“李云龙”不只活在影视剧中，开国大将王近山就是其原型之一。

九大会议期间，许世友向毛泽东进言：“我们现在要准备打仗，有几个人有战功，也有错误，能否起用？”

后者笑问：“哪几个？”

前者道：“如王近山、周志坚。”

“‘王疯子’啊，我知道，可用！”主席一句“可用”，立起了为战选人的鲜明导向。

无独有偶，某旅一营长，有血性、敢担当，善啃“硬骨头”，旅里每次重大演习都有他的身影，但每逢晋升，总有不同意见——个性强，脾气大，不成熟，建议再做考察。

荆岫之玉，必含纤瑕，骊龙之珠，亦有微颣（读音:[lèi]），何况选人？用人之所长，容人之所短，人力资源的核心就是把合适的人放在合适的位置上，对于干部的选拔，更应量才授职，不应求全责备。

2019年，《解放军报》号召：把能打仗、敢担当作为使用干部的第一标准，多些“李云龙式”的干部，才能多些闯将，未来战场也能多几分胜算。

国家层面如此，企业层面亦如此。

在生死存亡的关头，华为也呼唤能打胜仗的“李云龙式”干部，借此武装起更多“嗷嗷叫”的独立团、新一团，最终实现屹立不倒的经营诉求。

华为向来坚持灰度选人法则——不找完人，以此来看，“李云龙式”的干部，说白了就是企业的用人标准。

用这样的标准筛选出一支队伍，于中美博弈，会缩短我们登顶宝座的征途；于企业发展，则更有利于我们的细分龙头成为世界冠军。

一、人才标准

就是找到组织成功的共性基因

不久前，字节9周年演讲如之前的历年演讲一样，再次全网刷屏。

张一鸣在此次题为“平常心做非常事”的演讲中讲到：在面对越来越喧嚣的外部环境时，以平常心对待自己、产品业务和行业竞争，不要过度关注过去的成功和失败，也不必对未来怀有太多恐惧，而是应该专注于当下，同时保持敏感的同理心和开阔的想象力，沉下心来做更长远的思考。

字节，成立9年，从锦秋家园一处民宅起步，到如今产品和服务覆盖全球150个国家和地区、75个语种（截止2019年7月），在世界30个国家，180多个城市，拥有超过6万名员工的互联网巨头(截止2020年3月)，用人标准——“字节范儿”在其中绝对厥功至伟。

去年今时，字节在“追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业”的基础上，又增加了一条用人标准——“多元兼容”，直指全球化过程中的公司文化治理。

作为中国全球化最成功的互联网公司之一，字节将全球化由一件好看的皇帝新衣变成了真正能产生利润、带来从品牌到人才全方位利好的可行策略。

为了将全球化进行到底，字节在招聘员工时，要求对方要有站在火星视角的“多元兼容”，充分尊重所在国的文化和价值观，并能做到入乡随俗。

在这个时代，想成事，还要有一个能征善战、勠力同心的创始团队，所依托的就是找到自己的“李云龙”后，按照这个标准继续扩招，小米如此，字节亦如此。

雷军就说过，他在寻找最初的6名合伙人时，主要就围绕着3点去谈：你认不认同我这个人，你怎么看我们即将要做的这件事以及你如何定义你对公司的价值。

组织，首先始于创始人的意志。在组建团队时，创始人都在寻找自己的影子——那个他认为对的人。

而理工男张一鸣初入职场时，不仅全情投入自己的本职工作，也喜欢帮同事排忧解难。

那时，张一鸣无边界的理念就已初显端倪，虽然隶属技术部门，但也会和产品同事一起想方案，甚至会与销售人员一同外出跑单。

随后的创业路上，张一鸣也以此去招聘自己的合伙人。

这在“字节范儿”中，被衍生为两条用人标准——“追求极致”和“始终创业”。

虽然已有很高的基数，字节每年制定的营收目标仍旧居高不下，张一鸣宏大的愿景，推动着团队每一名成员再创新高。

2019年，有超过2200万人在抖音上获得总计417亿元的收入。

在去年9月15日举行的第二届创作者大会上，字节跳动CEO张楠宣布：2021年，我们希望这个数字变为800亿。

还有，成就字节的“收购代招人”策略。

12年，字节（当时还叫头条）成立不到两个月，就收编了一个做漂流瓶和天气应用的小团队，现字节跳动高级副总裁陈林就是其中的成员之一。

2013 年，张楠创建的图片分享交流社区图吧被头条收购，她随后也选择加入字节，并与团队在2016年一手打造出现象级产品抖音，由此撑起了字节的半壁江山。

后期的脸萌创始人郭列、Musical.ly创始人Alex也都是以前创客的身份成为字节一员。

后期，又有更多创客加入字节。

陈海团队原本主攻智能社交，进入字节后，开发出了飞书日历系统；先前鼓捣出“韩版大众点评”的阿杰，后来负责字节韩国市场的开拓……

有过创业经历的人，通常自驱且有学习力，但从另一个角度而言，创业者往往天生具有领袖气质和近乎叛逆的独立思考能力，让创始人为创始人工作，就像一架飞机的两翼——前者不服，后者不包容，这架飞机都飞不起来。

因此字节将“开放谦逊”写入用人标准——“字节范儿”中，张一鸣很早就知道，只有他超过你，你才能做其他热爱并擅长的事，如果他永远对你言听计从，那你只能受困于这个位置，难以腾挪。

而创始团队的调性也决定着未来组织的遗传基因，简言之，只有志同道合的人才能形成无坚不摧的组织。

就像华为，他深知要打造一支狼性团队，首先要招狼崽。从人才入口出发，先要找到全力以赴、有奋斗激情的人。

华为的6条用人标准中，除了看对方有无奋斗激情外，还要审视在应聘者的内心深处，有没有服务他人的认知和习惯，还要讲信用，说到做到，并具有开放的心态以及拥抱合作的精神，最后还要具备专业的业务能力。

简而言之，制定人才标准就是要找到组织成功的共性基因，并在此后做好传承和迭代。

当组织变得越来越大，其构成也会因布局全国和全球而变得越发分散，许多同事虽然知道彼此，但可能终身未曾谋面。

然而，只要有用人标准在，大家就是同道中人，企业就会继续向前，一旦有业务交集，彼此就能精诚合作、共创伟业，这就是组织的力量，标准的神奇。

二、没有用人标准，极易引发人事震荡

一位有着近20年职业生涯的人力资源专家说过：很多企业提倡合作精神，但在用人标准中没有明确这一点，从而没有把那些善于跟他人合作的人纳入组织。久而久之，组织当中不愿跟他人合作的人越来越多，这么一来，机构想要打造的合作文化就越来越困难。而且培育团队合作精神，并不是搞几次团建就能实现，而是要认真、踏实地去挑选那些有合作精神的人加入团队。

这背后所折射的是大量企业至今还没有一套用人标准的招聘黑洞。

伴随企业规模的不断扩大，企业一把手不可能再单枪匹马、事必躬亲地参与面试，而没有标准的面试官自然会本能地按照自己的喜好去招人。

HR、部门负责人、企业负责人，一千个人，就有一千种喜好，“这个领导找了自己喜欢的一拨人，换别人来就不认同嘛，”这些人一旦离职，“现任不买前任帐”的悲剧就会再次上演，人事震荡也就变得在所难免。

国内某家化巨头，新任董事长上台后，开始去前任化。

前任旧部曾在发给投资者的公开信中，直言不讳地批评现任及其团队：他们使用MBA教程式的价值判断逻辑，难以接受或容忍企业家的个性和对品牌的偏执……甚至全面否定前任领导人的做法，实际上采用一种前任赞成就反对、前任反对就支持的不客观、不适当、不自信的策略，从上至下地清理门户，从人事和文化上进行全面的改朝换代。

这家企业人事地震的直接结果是业绩的断崖式下滑。

2015年，该企业出现净利润11年来首次下滑；2016年的净利润只有2.16亿元，同比下滑幅度达到惊人的90.23%；2020年，该企业的第一季度财务报告显示，与去年同期相比，营收下降14.8%，净利润的降幅几近一半，达到48.89%……

所以无标准，不面试，但与此同时，面试官也要明白一点，自己的喜好不重要，公司的需求才重要。

像阿里这类企业，正是因为在成立初期，就确立了“独孤九剑”这样的用人标准，才形成了自己的“阿里味儿”。

在新员工面试时，更有阿里巴巴的老员工组成“闻味官”，通过“闻味道”，判断候选人是否和阿里巴巴“臭味相投”。

正是因为对“阿里味儿”的捍卫，阿里才得以在经年累月中延续自己的文化，不断端正自己的价值观。

这助其度过了2000年的互联网泡沫破裂，2003年的非典风波，2008年的金融风暴，并在“黑名单事件”以及“十月围城”的煎熬中最终安全着陆。

每家公司都是企业家的孩子，只有有了一套行之有效的用人标准，才能延续企业成功的基因。毕竟榜样的力量是无穷的，一个组织里有更多“李云龙式”的干部，以真性情、实干派为基底的亮剑精神才会成为燎原之势。

三、人才标准选的是标杆，不是上帝

制定用人标准，要依托自身所在的行业属性、企业的发展阶段以及现阶段所面临的巨大挑战。

在一次咨询机构的线下识人私教坊中，一家从事高端美容行业的行政负责人在阐述完自家企业的用人标准后，私教坊讲师点评道：

某高端美容机构的用人标准

“如果没有对美的追求，想做好这件事，我觉得挺难的，所以我认为第一条就要招对美有追求的人。”

“第二条我认为是人品和价值观的问题。医疗美容行业乱象丛生，我们是一股清流，在金钱和客户的美之间，我们选择的是美；第三条我觉得应该是高敬业度。”

“第四条，我们把第一和第二合并一下，做事有结果，执行要到位，所有东西想得很好，但如果做不到，就没有意义。”

此外，在制定用人标准时，应该坚持少即是多的原则，通常来讲，4至5条的用人标准最合适。

“管理，一定要做减法，越简单越好，这样才能执行到位。”

为此，用人单位需要先提炼出标准的核心和底线，确定后，就要做到不达目的、誓不罢休，在此基础上，其他标准可以作为加分项，有当然好，没有，也可以容忍。

同时，用人单位也要明白，制定标准是为选标杆，不是选上帝，像上述美容机构标准中的“慎独”一项，还是要“量力而为”。

此外，针对具有全新商业模式的企业，用人标准中要注意凸显极致用户体验。

国内软装行业的一家新兴企业，独创出“按平米计价、一站式定制化服务”的新商业模式。

“鉴于您这家企业的商业模式，最核心的问题还是如何让用户感到物超所值，也就是我们所说的如何实现60万装出200万的效果，所以最终的体验一定要极致，因此，服务意识应该放在首位。”

“第二条，鉴于软装市场正处于迅速的爆发期，但目前市场上还没有一家营业额上百亿的企业，因此，逻辑跑通后，就看我们能跑多快了，这里我认为应该把第5条提上来，关注应聘人员的执行力，考察对方是否能执行到位。”

“第三，跑得越快，业务就会越多。如何在最大限度满足个性化需求的基础上，应对集中交付中供应链所面临的挑战，这就要求我们的员工要有克服困难的坚韧性以及抗压能力。”

“第四条，我们这家企业也说过要成为‘中国的宜家’，这就牵扯到企业使命了，我们最终要让国人的生活品质上一个台阶，因此，我们招的人，成就导向一定要高。”

四、结语

管理的实质是让一切清晰明了，唯有此，才能实现其至高境界——人尽其才，而在从人治到法治，构建强大的流程性组织的过程中，万事的起点就在于有一个明确且正确的用人标准。

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