提到阿里，除了马云，你还会想到谁？张勇、曾鸣、彭蕾......很多互联网公司的优秀管理者也都来自阿里，美团前COO干嘉伟、滴滴创始人程维、同程旅游CEO吴志祥……

这凭的不仅是阿里的战略强，最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才，这是阿里的核心竞争力。

卫哲说：“产品，从来不是一家公司的核心竞争力。人，才是。”为什么阿里能源源不断培养管理人才、良将如潮？

它凭的不仅是大家所熟知的“招聘、培训、考核”“阿里三板斧”、马云的“用人做事”四字法，还有人才的分层管理法。

作为阿里最会带团队打仗的大政委，欧德张认为，一位领导者，天生的使命就是培养人。

今天，他将结合目前员工群体的核心需求，借鉴阿里巴巴文化建设和团队打造的做法，分享适合现今年轻化公司，被如今90后主体员工接纳喜欢的人才分层管理法，解析阿里是如何通过文化的力量影响和打造团队的。

一、管理人才前，先分类

人才管理其实是要管理人才的状态，一个合格的领导者，要懂得因材施教，先观察、判断每个员工的状态，然后有针对性地运用一些方法来提升他们的工作能力，提高他们的工作意愿，这是一个管理者价值的体现。

举个例子，新主管路飞团队共有五名成员：

新手大宝，进公司半年，工作上还没有什么章法；两年陈员工文玲，业绩不理想，积极向上，但心态有点急；三年陈员工董君，默默耕耘型，业绩中游，为人踏实、诚恳，最近有点避开路飞；五年陈员工吴天，业务骨干，近来不太开心；赵龙，业务骨干，业绩好，也是路飞刚进公司时的师傅，一直关系不错。

针对以上五个人，路飞采取了不同的管理计划：

赵龙是师傅，又是业务骨干，能够自我管理，所以可以暂时不管。

吴天是业务高手，路飞就委托他去帮助董君。董君毕竟是三年的老员工了，有了吴天的帮助后应该不会太差。

大宝和文玲是最需要帮助的，所以路飞把他们两个人结成对子，经常和他们沟通，希望他们能够继续努力。

请问，你觉得这样的安排妥当吗？

不妥当。

不管赵龙，会让赵龙感觉自己不受重视；吴天因为没有得到晋升，会带情绪，没动力去帮助董君；文玲跟大宝对组织贡献比较少，路飞却投入了大量的时间和精力，而对贡献最大的两个人——赵龙和吴天，路飞却没有投入时间。

所以正确的做法应该是：

和老员工赵龙、吴天多交流，帮助他们适应自己的身份变化，给予他们更多的支持和信任。

而文玲和大宝，可以在经过沟通后，让他们跟着赵龙和吴天多学习。

这样，整个团队的活力和生命力才能持久且健康。

从这个案例我们可以看到，在一个团队里，每个员工的能力和状态都不一样，因此领导者对不同员工采取的领导方式也应该有所差异，即“情景辅导”。

一个员工在职场的成长，根据他的工作意愿和工作能力的变化情况，大致可以分成四类：

第一类员工，高意愿、低能力，主要是新员工或者是新岗位上的员工。第二类员工，能力略有上升，但是意愿度反而下降。第三类员工，能力有很大的提升，但是意愿有波动，不稳定。第四类员工，高意愿、高能力。

路飞团队里的文玲和大宝属于第一类员工，一年后，他们的能力会有提升，可能会变成第二类员工，这时如果领导者管理不当，他们很有可能进入职场黑暗期。

他们的标准和目标提高了，大家对他们也有了更高的要求和期待。

此时，如果他们的实际能力没有本质提升，拿不到自己满意的结果，很容易产生挫败感，导致工作意愿下降，甚至会怀疑公司到底适不适合自己，这也是很多员工在入职一年后离职的原因。

而案例中的吴天属于第四类员工，高意愿、高能力。但同样，如果领导者像路飞一样不关注他，他可能会认为自己的付出没得到相应回报。

这时，这类员工就会退回到第三类：意愿有波动，不稳定。

二、针对不同人才，

如何对症下药？

因此，针对不同类型的员工，领导者应该分别采用不同的领导模式。

1.第一类员工：高意愿、低能力，主要是新员工或者是新岗位上的员工。

作为新人，他们充满工作热情、求知欲强、积极乐观，但缺乏经验，技能水平较低。

针对这类员工，欧德张认为，可以采取“下指令”的管理方式。他认为，对于新员工，最重要的就是培养良好的工作习惯。

所以，作为领导，你直接告诉他目标和工作方法就可以，不需要过度亲近，建立情感连接。

这里的新人指的是基层员工。如果是新加入公司的中高层员工，要承担帮助他落地的职责，帮助他加快和原有团队之间的融合。

2.第二类员工：

能力略有上升，但是意愿度反而下降。

这类员工比较复杂，他们的能力有一定提升，但独立完成任务还有些困难，很容易因为没有特别出色的工作成果而气馁、沮丧、失去动力，这会导致工作意愿和使命感下降。

那么，针对这类员工，应该采取什么管理方式？

教导。“教”方法和工具，“导”心态和意愿。

针对这类员工，阿里经过实践，总结出了16字方针：“我干你看，我说你听，你干我看，你说我听”。

到这个阶段，你该说的都已经说了，再说员工只会觉得你烦。

所以，一开始“我干你看，我说你听”，我先做示范，证明我的方法可行；然后我再说给你听；接着“你干我看，你说我听”，代表我和你一起，你来做，我来指导和监督。

这样几次循环之后，这类员工就会开始慢慢知道要怎么拿结果了，能力和意愿也会同步提高。

3.第三类员工，能力有很大的提升，但是意愿有波动，不稳定。

这类员工在企业中有所贡献、基本适应岗位，但对自己很挑剔，有时候会怀疑自己的能力，缺乏安全感。

他们所需要的是平易近人的良师或者教练，对应的领导方式是支持，而最好的支持方式就是

教练技术。

教练技术是一门通过完善人的心智模式来支持对方挖掘潜能，提升效率的管理技术。核心要点是引导式提问。

举个例子，有人问嘉措活佛：“怎么样才能成功？”

一般情况下，如果有人问你怎么样才能成功，你很可能会反问：“什么样才算成功？如何定义成功呢？”但是活佛的回答很有意思，他反问：“你是失败的吗？”

这个问题背后包含了很多含义。如果问的人认为自己是失败的，那他就应该知道怎样定义成功，因为失败是相对成功才有的；如果问的人认为自己不是失败的，那就是说明他已经成功了。

所以教练技术的要点是通过提问引导的方式，让对方自己来领悟。

那如何运用教练技术？欧德张认为有两套简单的话术：第一种是教练式问话，第二种是上堆、下切和平行时问话。

4.第四类员工，高意愿、高能力

第四类员工懂得自我指导、启迪和鼓舞他人，尤其面对变化与挑战时，也能较好地应对。

这个阶段的员工，需要的是一个良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者，他需要在做出贡献后能够得到认可和感谢。

所以，面对这类员工，最好的领导方式是授权，让他感觉到被信赖，有充分的自主权去发挥他的能力。

管理者的时间是有限的，合理有效的授权不仅可以让下属分担工作，还可以人尽其才，减少资源浪费，同时缓解自身压力，有效激励和锻炼员工，让他们在获得成就感的同时能够得到快速成长。

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