又是一年的结束，也是一年的开始，每到这个时候，很多公司都会组织年终述职。

在述职中，有些公司或部门，业绩不达标，来不及彻底复盘，就又开始着手公司级、部门级、个人级的目标规划，不少更是先签完来年的绩效责任书，再言其他。

然而，大量教训已一再证明：只有条分缕析后的大干快上，才是开局的最佳打开方式。

比如，针对述职中未达成的目标，应先找出差距并分析原因，究竟是方向OK、能力不OK，还是能力OK、方向不OK，抑或是方向和能力都OK，业绩制定不合理。

而如果方向和目标都没问题，那么就可以断定问题出在人身上。

在一年之计，如何做好组织架构和人才的盘点，通过选人、识人、用人，把合适的人放在合适的位置，才能避免悲剧重演，继而成为被同行效仿的龙头。

一、排队形

公司发展，0到1这个阶段，靠的就是创始人，正所谓老板强则企业强。

从1亿到10亿，则必须依靠一支能征善战的管理团队，唯有此，业务才能风生水起。

深处这一阶段的公司，倘若组织和干部能力与业务的发展不相匹配，则会陷入“进五步，退四步半”的成长怪圈。

因此，人才梯队的建设，首先要做的就是人岗匹配，需要先解决错位或缺位的问题。

一位民营集团公司的董事长招来一名前国有企业的总经理。

众所周知，民营企业快速灵活的应变机制与国有企业求稳的管理机制迥然不同。

市场风云变幻，需要变化在变化之前，本来应该通过各种灵活的方式，不断孵化新业务，但这位前国企高管履新后，第一把火就宣布大小事全部上会，而且会开完，决策却仍旧没有定论；第二把火就是开启全面预算制度，在此之前，该民营企业的业务负责人甚至连预算为何也不清楚，无奈上有政策，只能通过“弄虚作假”蒙混过关。

企业尚处小步快跑阶段，就被强行关进一个铁笼子，结果可想而知。

所以管理不是追求完美，管理的更高境界是当下在这座山上，就唱这座山上的歌。目前，企业是什么体量，最适合这块业务的打法是什么，一家初创公司，总想步BAT的后尘，注定难有作为。

3年时间里，这名空降高管在新旧业务上均无突破，最终业绩不升反降，令新东家相当不满。

后来，在第三方机构的帮助下，双方通过沟通协商，找到了最终解决方案。

自此，这名高管只分管该企业的传统业务，这一板块在野蛮生长后，已经具备了规模效应，也需要更多规范化的经营手段。

各归各位，双方释然，又经过2年的彼此适应与考验，企业感到人超所值，空降高管也不用再为不擅长的新业务而殚精竭虑，重拾自信后，激发出强大的斗志，全情投入进每天的经营管理中。

与错位相对，企业缺位的问题更加普遍。

在前华为全球招聘负责人、百森创始人冉涛接触的一家企业中，老板直接冲上去做了经理，投入巨大精力后，既有业务虽然日臻完善，但创新业务却始终止步不前。

做不出新业务，该企业转而谋求并购新项目，结果也亏得一塌糊涂，皆因干部中没有能人。

与冉涛交流的另一家企业负责人更是在例会上直言不讳地说：近期，我之所以频繁走南闯北，拜访客户，根本原因还是公司无人可用。

企业要成长，除了一把手要不断升级，更上一层楼，还要做好干部的“补位”工作。

冉涛首创的445模型，第一个“4”，便是将企业管理划分为四层站位（管理职级）：

决策层，负责制定战略；

总监层，负责战略执行；

经理层，负责业务运营；

主管层，负责业务实操。

每名职级管理者皆有所对应的职责。

如果决策层缺位，组织就会群龙无首，业务注定难以做大做强；总监层缺位，战略无法拆解成目标、关键任务和联动协同，蓝图再振奋人心、创新再好、变革再强也无人可落；经理层缺位，即使把握住机会，却不能做好团队和高效体系建设，单一模块的业务照样无法批量复制；主管层缺位，企业极易赢在格局，却会因实操能力太差而输在细节。

在冉涛的公司百森对4000多名管理者的测评中，站位正确者不足5%。

队形都没有排好，就急于参加战斗，结果肯定不达预期。

2020年初，王兴在内部发起阅读一本名为《领导梯队》的书籍，借此启动“领导梯队培养计划”，目的就是为了打造一支更所向披靡的铁军团队。

二、找对人

战队搭建完毕，接下来就到了任用人才的环节，真正实现让能力配得上职责，构筑起企业自己的胜任力模型。

4层站位（管理职级），清晰勾勒出一幅干部进阶的画像。

冉涛说：“当你还处于主管层时，你的任务就是把事情搞定，在单一模块做到任务的落地和执行，拿到结果。华为内部一直讲，板凳要坐10年冷。”

“有了基本功，就要突破技术单点，进行通盘考虑，以一个manager的视角施行全面管理。”

“做好了，继续往上走，面对一个全新的业务，从0开始打造，做到1，总结出规律，再指导别人一步步怎么做，这是总监层要做的事。”

“所以，如果你没有成功过，就不要去讨论战略，只有打过胜仗的人，才能成为决策管理层中的一员。人的格局、胸怀就是这样一步步成长起来的。”

“谈完4层站位，再看4项能力。”

“现在企业面临的普遍问题是战略严重不足。四项能力中的战略能力，就要求我们的干部一定要有高层视角，关注战略。站在经理层，要想总监层的战略是什么，站在总监层，要知道决策层的战略是什么，并做好战略执行。因为谈战略，都是看未来，你今天做的事，都是为未来做准备，正所谓今天的投入就是明天的收益。”

4项能力中，还有一项基本能力是人才队伍的建设。

“2005年，华为内部形成了一个机制。业务过硬的干部想做总裁，必须要先成为hr负责人。”

“是否具备人才队伍建设能力是管理者和非管理者的最大区别，很多干部刚被提拔为管理者时，他不会教别人，看见下属不会干就直接上手，最后发现一个部门里，永远他最累，其他人都挺清闲。”

所以，从一个管事的人到管人的人，就需要先在不同的hr平台上历练、进阶。

管理者的能力建设显然需要长期训练，必须在实践中不断刻意练习与迭代。

如果说445模型中，4项能力是App，那么5项素质就是操作系统，它被视为一名管理者的底色和价值。

5项素质——主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性，是华为早期100位“领军人才”的共性凝结，由时任华为董事长的孙亚芳率先提出，作为华为人才的选拔标准，成为其良将如潮、人才济济的有力保障。

最近，业界的一大新闻，就是余承东在分管消费者业务的基础上，又要承接华为的云业务。

“从5项素质来看，余承东至少是4个3，1个2的管理者。”

“主动性3级，概念思维还和任总有点区别，但2级绝对是有的，触类旁通。”

余承东承担手机业务前，还做过两件事，其中一件是负责华为的无线业务。

在他担任华为无线产品线总裁期间，华为这一板块进入了坐二望一的时代，位列全球第二，离行业巨头爱立信仅一步之遥。

11年，余承东开始负责华为终端业务线。

“在他之前，华为的干部都没做过To C业务，说实话，确实不太擅长，但老余接管后，华为手机一度超越苹果、三星，坐上全球手机行业的头把交椅。”

从To B 到To C，余承东承接的每一项业务，都能超越机构预期，如今再到To G，再创辉煌，指日可待。

再看影响力一项，“余大嘴”的封号声名远扬。

11年，辅一任职，余承东就公开表示，说“郭总这两年身体不好，把终端都给耽误了”。

郭总何许人也，88年加入华为，跟随任正非创业，后成为任正非最信任的得力干将，华为现任轮值董事长郭平。

一石激起千层浪，但细细揣摩，如果不这么心直口快，确实难以不破不立。

“至于成就导向，3级。老余敢冒经过评估的风险，放弃为运营商定制山寨机，转而打造高端手机品牌。”

这样的断臂求生，让华为mate7以一己之力，将国产手机提升至世界高度。

“坚韧性，自然无需赘言，面对美国釜底抽薪般的绞杀，硅芯片你不让我用，我就用云芯片。”

“这样的超级战力，特别适合作为一把快刀，去解决各类难题，因此，如今，任正非又交给他一项重任，搞云去了，那么搞云和终端有什么关系呢，这两者的打通，又会是一次业界颠覆。”

2006年，华为将五项素质融入校园招聘中，创造出全球独一无二的集体面试法。

通过对真实场景的模拟，不断对事实本身进行挖掘，借此评价应聘者的5项素质。

惯常的一对一面试，很难洞察一个人，而华为的集体面试，因为不能预演，面试官就占据了绝对主动。

“但集体面试中，需要一位引导员，他要能在无领导小组面试的基础上，扮演好‘领导’的角色，把场给焐热，让每个活动环节转起来，这点难度非常大。”

而华为时期的冉涛，是公认的金牌引导员。

“当年我在面试官的引导课件里写得很清楚，每一步该如何进行，背后考察的是什么素质，我为什么要他做自我介绍，为什么要这么提问，都是有深刻用意的。做到无限接近现实场景，激发出真实的人性，让对方藏不住，装不了。”

有了真实场景再造，华为集体面试法的另一个关键点是提问。

“为什么测评工具在国外大行其道，在中国却行不通。因为西方人有宗教信仰，宗教不许撒谎，但在中国，没有这种约束。以致，当应聘者拿到试题后，他可以讲真话，也可以讲假话，但只有讲真话，对应的测评结果才有效，那最终就落到了如何让应聘者讲真话上。”

“我们当年的集体面试，最牛的地方是什么？我们可以用一套题，连续面试10组人员。按道理来讲，每组的题目应该换一换，否则会有泄题的可能。但我设计问题的初衷压根就不看你的答案是什么，我们想考察的是应聘者的思路。所以，即使有人问出通过者闯关成功的原因，对他是否通关也没有实质性的帮助，因为前后没有规律可循。”

“后来，我们发现，这套方法，选拔新员工可以，选老板也同样适用。”

“去年我就向一家知名投资机构分享了从投资人的角度，如何选择优秀的创业者。”

从一名大客户销售，到专业战略咨询师，依靠5项素质中达到2级的概念思维，冉涛第一个提出“像做销售一样去招聘，要把候选人当成自己的客户”。

如此触类旁通，才使得3年内，他由一个“门外汉”迅速成长为华为全球招聘专家，主导了华为全球招聘体系的设计。

如今又走过3年，百森已成为华为系人力资源咨询领域中最大的团队，跑赢了别人20年拿下的成果，靠的还是由445模型所选拔出的超预期人才。

“当然，人才测评的方法是可以学的，还是那句话，掌握不了的方法，没用。”

三、用好人

管理的最高境界是人尽其才，如何从尖兵成长为将领，与企业相互成就、实现共赢，是每一位决策者管理路上的必修课。

“通过445人才模型，把人的问题解决了，业务结果就有了，战略也被打通了，这才是四两拨千斤，管理中最省钱、省力的方式。”

百森有关人才标准与要求的迭代，也在时刻进行。

冉涛曾做过一次反向验证。

创始人中规中矩，但所选的赛道大有可为，结果3年后以平价出售股票告终，这也再一次验证，人没选对，一切努力都白费。

第一个客户在听完5项素质测评后，请冉涛对其公司员工进行评价。

历时3天，包括打扫卫生的阿姨在内，冉涛完成了对贵公司71名成员的评定。

由此得出4条结论：

第一，你们只有跟单，没有销售，公司的增长前景令人堪忧。

第二，公司的人数严重超标，至少有30%的工作是无用功。

第三，团队存在过度激励的问题。一个组织不是因为钱给够了，它的能力就能成长。

第四，公司里的人都难当大任。

公司负责人听后，心服口服。

445模型就是在这样的实践中，历经不断提纯，变得越发精深。

“445模型，就是要找到ceo识人、用人的底层逻辑，借此破解华为从白手起家，到营收8588亿人民币的成功秘诀。”

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