一、如何发现和应用员工的天赋

盖洛普公司经过40多年的研究，总结出人类最常见的4类才干和34种天赋。这项测试把才干分成以下4类：

第一类：执行才干，指具体操作事情的能力。

第二类：思维才干，指思考问题的能力。

第三类：关系才干，指与人相处的能力。

第四类：影响才干，指影响他人做出决定的能力。

这4个维度并不是为了将人进行分类，而是为了帮助我们更好地认知并运用自己的才干。

执行才干集中的人，通常行动力强劲，是个实干派。
思维才干集中的人，爱思考和学习。
关系才干集中的人，能够比较好地处理各种同事关系、客户关系等。
影响才干集中的人有比较强的领导才能。

这提醒领导者要把合适的人放在合适的岗位。

业务开拓者最需要的两类天赋能力是什么？

首先，影响客户决策；其次，刺激客户下单，所以他最需要的是执行才干和影响才干。

对于业务维护者呢？他需要的天赋能力和业务开拓者明显不一样。

因为有些人喜欢不断地开发新客户，等到这些人成为客户之后就不想再与其继续打交道，这类人适合开拓业务。

而有些人就是喜欢与同样的客户维持长久的关系，产生更紧密的连接，这样的人就适合维护老客户。

这也是很多企业在发展到一定阶段的时候，把开发新客户和维护老客户两项工作分开的原因。

一个业务管理者需要的才干和业务开拓者也不一样。他不仅需要影响才干，还需要思维才干，因为业务管理者需要战略眼光和更全面的思维。

优秀的业务开拓者不一定是优秀的业务管理者。很多企业让业务做得最好的人去做业务管理者，这样做有的时候是不恰当的。

其实，这两个岗位需要的能力是不同的。

一个优秀的业务尖兵很可能只是一个二流的业务管理者，如果你让他去做业务管理者，就损失了一个一流的业务开拓者，这是很可惜的。

再来看下技术工作者最需要的天赋是什么？他们需要执行才干和思维才干，因为他们需要不断学习并更新技能，还要将技能运用到业务中。

那么，培训经理呢？

其实，他们需要的才干和业务管理者是一样的，他们需要影响别人，也需要不断学习，业务管理做得好的人很可能也是一个好的培训经理。

发现员工的优势，因材施用，建立一支多样化的、能够相互配合的队伍，是管理者一项很重要的工作。

二、不同状态的员工，

要有不同的辅导方式

在一个团队里，每个员工的能力和状态都是不一样的，因此领导者对不同员工的领导方式也应该有所差异。

“情境辅导”是根据辅导对象的具体情况，把辅导放到实际的应用场景中。所以，针对不同的对象，我们需要采取不同的辅导方式。

根据工作意愿和工作能力的变化情况，员工大致分为以下4类。

第一类员工，高意愿、低能力，主要是新员工或者新岗位上的员工；
第二类员工，能力略有上升，但是意愿度反而下降；
第三类员工，能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定；
第四类员工，高意愿、高能力。

高意愿、低能力的新人，一年之后，他的能力会有一定提升，所以到那个时候，他就会变成第二类员工，并且很有可能面临一个职场黑暗期。

所谓的职场黑暗期，就是他的标准和目标更高了，大家也认为他的能力提升了，因而对他有更高的要求和期待，但实际上他的能力并没有本质的提升。

如果这个时候他没有办法拿到让自己满意的结果，他的工作意愿就会下降，会产生挫败感，甚至开始怀疑公司到底适不适合自己。很多员工在入职一年后离职就是这个原因。

如果他能够度过职场黑暗期，能力继续提升，就很有可能变成第三类或第四类员工。

需要注意的是，这两类员工的状态并不是固定的，而是波动的。

当他认为自己的付出没有得到相应的回报，比如没有得到晋升时，他就从第四类变成第三类。

另外，当外界有诱惑，比如有猎头来挖他们的时候，第四类员工也很可能变成第三类。

人才的管理其实要管理人才的状态，而一个合格的领导者要懂得因材施教，先观察、判断每个员工的状态，然后有针对性地运用一些方法提升他们的工作能力，提高他们的工作意愿，这也是管理者价值的体现。

那么，针对不同类型的员工，应该采用什么样的领导模式？

1.第一类员工：高意愿、低能力，主要是新员工或者新岗位上的员工

作为新人，他们有求知欲，满怀希望，跃跃欲试，积极、乐观、热情洋溢，但是缺乏经验和技能。

所以对这类员工进行领导的方式很简单，叫做“下指令”。

因为对于新员工来说，最重要的就是养成良好的工作习惯。

所以作为领导，你直接告诉他目标和工作方法就可以了，不需要过度和他亲近，建立情感连接，因为现在还没到那个阶段。

当然，这里的新员工指的是基层员工。

如果是新加入公司的中高层员工，你要承担帮助他落地的职责，帮助他加快和现有团队的融合。

2.第二类员工：能力略有上升，但是意愿度反而下降

这类员工比较复杂，他们的能力有所提升，但是独立完成任务还有点困难，又因为没有特别出色的工作成果而丧失动力，有点沮丧，使命感下降。

对于这类员工，我们采访的方式叫做“教导”，教的是方法和工具，导的是心态和意愿。

针对这类员工，阿里经过实践，总结出了16字方针：我干你看，我说你听，你干我看，你说我听。

为什么是这个顺序呢？

因为到了这个阶段，你该说的都已经说了，再说员工只会觉得你烦人。所以先是“我干你看，我说你听”，我先做示范，证明我的方法可行，然后我再说给你听；接着“你干我看，你说我听”，代表我和你一起，你来做，我来指导和监督。

这样循环几次之后，这个员工就会慢慢地指导要怎么做出成果了，能力和意愿也会同步提高。

3.第三类员工：能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定

这类员工的特点是，在企业中有所贡献，基本适应岗位，对自己很挑剔，有时候会怀疑自己的能力，缺乏安全感。

这类员工需要的是平易近人的良师或者教练，对应的领导方式是支持，而最好的支持方式就是教练技术。

教练技术是一门通过完善人的心智模式来支持对方挖掘潜能，提升效率的管理技术。

用公式表达就是：表现=潜能-干扰。

在处理问题时，人最容易陷入的思维陷阱之一就是二元对立。

教练问话就是要带领谈话对象跳出二元对立陷阱。教练技术的要点是通过提问引导的方式，让对方自己领悟。

几乎所有的教练技术都源于这两套简单的教练技术。

第一种是教练问话。

如果你的一个下属来找你，向你倾诉工作中遇到的问题，你会如何引导他，怎么和他对话？

以下是辅导对话，比如：我觉得你的问题是...你要思考的是...你要做的是...如果我是你，我会....

以下是教练问话：
你注意到了什么？你有什么感受？还有呢？（这个问题的本质是情绪和感受，它的关键是建立一个情绪连接点）
你要改变的是什么？（这个问题本质上问的是目标和效果）
你要做些什么，这些改变就会出现？（这个问题本质上想问的是方法和路径，引导对方进一步思考为了实现目标需要做哪些事情）
你会如何制订你的行动计划？
你会在什么时候开始？（这个问题本质上是在问时间节点）
我如何得知你已经开始？（这就是监督、检查和反馈。员工永远不会做你重视的事情，只会做你检查的事情）

它们之间是有递进的逻辑关系。

对方如果是第三类员工，他们是有能力解决问题的，直接给方法并不是最好的处理方式，你要做的是帮助对方理清和拓宽思路。

如果你在管理过程中，只用教练技术，会让人感觉缺乏亲和感，因为你一直在问问题。

因此，有时，你可以适当地给对方一两个建议，大概就是70%的教练问话加上30%的辅导问话，因为教练不给答案，而辅导员给答案。

第二种教练技术，叫做上堆、下切和平行式问话，虽然特别简单，但是很有效果。

根据NKP逻辑思维层次理论，人的生活，包括系统本身的活动，都可以通过6个不同层次进行描述和理解：最低层次是环境，第二个层次是行为，往上依次是能力、信念或价值观、身份，最高层次是精神（系统）。

上堆就是从高一层次去提问，目的是找出被问者所追求的价值，即他行为的正面动机，以便找出更正面、更利于实现目标的方式、方法。

下切是从低层次去提问，目的是更有聚焦，把谈话内容中的某些部分放大，使之更为清晰，在管理中，经常会提的问题是“5W2H”，即What、Who、When、Where、Why和How do、How much。这是一个值得借鉴的提问方式。

平行则是从同一层次去提问，目的则是让对方注意到实现同一个目标和价值的不同方法，找到在同一层面的最佳选择。

我们在切入问题的时候，需要有一个预判：在什么阶段应该往上堆，在什么阶段应该往下切。

如果跟喜欢夸张的员工沟通，那么一般来说，适合采用下切的方式。

比如员工小李对你说：“老板，最近市场很乱。”
你先问：“哪里乱？”
小李回答：“有人搞价格战。”
你继续下切：“谁搞价格战？”
小李答：“隔壁老王。”
你接着问：“他是怎么搞的？”
小李回答：“他搞降价。”
你追问：“哪款产品？降了多少？”
小李回答：“001号产品，降了0.1元。”
你再问：“这个产品的销售额，在我们的总销售额里占多少？”
小李回答：“1%。”

你会发现，销售额占比1%的产品降了0.1元，小李就把这和市场很乱挂钩了，显然是大惊小怪，过分夸大了事实。

还有一些员工喜欢埋头做事，但很少思考做事的目的和背后的意义。对于这样的人，就是采用上堆的提问方式。

比如你和下属小王聊天，你问他：“团队管理有哪些方式？”
小王回答：“请客吃饭。”
你再问他：“还有哪些方式？”
小王回答：“发红包。”
可以看出小王是一个比较现实的人。这时候你就要启发他：“发红包、请客吃饭，会给你带来什么价值？给团队带来什么？”
小王回答：“能够凝聚团队。”
你就需要再问：“凝聚团队有什么用？”

就是这样，用上堆的方式，一步步引导小王去想具体行为背后更深层次的目的和价值。

同时，你也可以采用平行的方式提问：“要凝聚团队，除了发红包和请客吃饭之外，还有什么方式？”

用交流的方式，从而引导小王进行思考。

4.第四类员工：高意愿、高能力

这类员工懂得自我指导、启迪和鼓舞他人。尤其在面对变化和挑战时，能够比较好地应对。

这个阶段的员工，需要的是一个良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者，他需要在做出贡献后能够得到认可和表扬。

面对这类员工，最好的领导方式是授权，让他感觉到被信赖，有充分的自主权发挥自己的能力。

管理者的时间永远是有限的，合理有效的授权不仅可以让下属分担工作，也可以人尽其才，减少资源浪费，更可以缓解自身压力，有效激励和锻炼员工，让他们在获得成就感的同时也能够快速成长。

如果做到有效授权呢？正确授权应该具备以下三个要素。

第一，授权应该在公共场合，得有仪式感；

让相关部门和人员了解被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等，从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力。要让被授权人在工作时能够名正言顺，且权责清晰，否则，在团队协作上很容易出问题。

第二，要有清晰的目标体系；

员工必须了解自己在授权下需要达成哪些具体目标、在什么时候完成，只有清楚了这些，才能有基本的行动方向。

不然，你发出模糊的指令，然后进行授权，被授权人也不知道怎么办。

如果一艘船没有目标，那么对它来说，所有的风都是逆风。

第三，给予与权力对等的责任和资源。

对被授权人还要做到给钱、给人、给资源、给工具、给方法、给方向。授权不只是责任的转移，也是相应资源的转移，目的是让被授权人顺利行使职权，开展工作。

不给资源的授权都是名义上的虚假授权，是无法解决具体问题的，久而久之，团队发展必然受阻。

授权是辅导员工成长最好的方式之一。

但在授权过程中有一个必须注意的事项——被逆向授权。

有的管理专家把“员工遇到的工作问题”形象地比喻成“猴子”。在现实工作中，这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。

比如，当下属来向你请示的时候，如果你回答说“我想一想，一会儿再告诉你”，那么半小时之后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲门问：“领导，你考虑得怎么样了？”

本来那是需要下属解决的问题，你需要做的是检查其成果。

可现在呢？变成他来检查你了。于是，“猴子”跳到了你的背上。

有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定，不断地被员工牵着鼻子走，处理一些本该由员工自己处理的问题。

在某种意义上，可以说管理者沦为了员工的手下。这种情况下，最重要的原则就是：可以替下属承担责任，但是绝不可以替下属做事。

权力是你的，做砸了你可以承担责任，但是你不可以替下属做事，否则授权就失去意义了。

有时对下属真正意义上的授权和辅导，就是完全放手让下属去做，即使下属会犯错。

有效授权对管理者、员工和企业三方都是有益的。

管理者永远不要想着一个人独撑大局，要仔细挑选人才、雇用人才，然后有效授权给他们，让他们负责，让他们独立作业。

三、疑人要用，用人要疑

阿里的用人观里有一句话，叫“疑人要用，用人要疑”。

第一个“疑”是对对方的能力有质疑，第二个“疑”指的是在工作中指导、检查和监督对方。

阿里对人才的要求就是四个词：聪明、乐观、皮实、自省。

聪明，指的就是学习能力，是指一个人在过去的成长经历中，面对不同环境快速改变和适应，并看到事物背后最根本问题的能力。

乐观、皮实也是很重要的特质，无论面对什么样的状况，都能够保持乐观的心态，积极面对，同时要经得起折腾，不要玻璃心。

自省就是自我反思、自我总结，这是最难做到的，但是只有这样，一个人才会不断成长进步。

只要符合这些要求，那么无论这个人的背景和学历怎样，都有可能被委以重任。

这就是“疑人要用”。

轮岗培养管理干部也是阿里经常使用的方法。让前线的管理者和后台的管理者调换岗位三个月，帮助他们站在不同的角度审视业务，让他们能够触类旁通，培养更全面的业务视角。

阿里这种大胆的用人方式正是它在管理干部梯队建设中的关键动作。

在阿里高层，轮岗更是再正常不过。

现任阿里云智能事业群总裁的张剑锋，最早是一名架构师，后来被调去管阿里的B2B业务，负责过聚划算、淘宝、天猫业务，之后任职集团CTO（首席技术官），直到现在负责阿里云业务。

从一名前台成长为集团首席人力官的童文红，更是阿里不拘一格大胆用人的典型代表。

作为一名领导者，你想要培养人，就一定要舍得轮岗，大胆任用。

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