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前不久，商学院的同学群里，突然有人抛出一个问题，大意是：公司碍于薪酬体系留不下优秀人才，是不是说明平庸的多数对精英个体的排斥？

没想到，长久静默的群突然炸了锅，同学们纷纷跟帖，发表自己对组织问题的见解，甚至有人提议组织一场专题探讨。平日聊八卦娱乐社会热点也没见这么热闹。

由此可见，关于“人”和“组织”关系的问题，大家在公司里也许嘴上不说，内心实则“积怨已久”。

很多企业嘴上讲重视人才，执行不是一回事，平时更多强调的是结果导向、业绩至上，各种会议也围绕项目进度、经营情况汇报、讨论，甚少关注“人”的维度。

如果忽略了对人的关注，很可能出现以下情况：

① 员工对目标缺乏认同感，工作不积极；

② 管理者对同事不够了解，做正确的事却用错了人；

③ 即使结果达成，但激励不到位，造成人才流失。

所谓“人才是第一生产力”成了一句荒诞的口号！

一、公司痛失一员大将，

CEO事后追悔

一个真实发生的例子：某企业的员工离职，到竞争对手那里做出了一款很厉害的产品，狠狠地打击自己的业务。CEO一打听才知道对方的负责人是从自己公司跳槽过去的。此前，这位年轻员工在他手下干了三年，一直做着边缘业务，两人都没说过话。

为什么造成这种情况？管理体系难辞其咎。很多公司的人力管理系统，看似设计得精巧无比流程清晰，实则僵化保守信息闭塞，对管理者识人用人的帮助有限。

我们来具体拆解下人力管理系统在哪里出了问题。

在和众多CEO交流的过程中，飞书CEO谢欣发现了这类现象背后的具体原因。

（飞书CEO谢欣）

1.第一个原因：

“很多CEO清楚自己公司的账上有多少钱，现金流能支撑多久，接下来还能收到多少钱。但是对于公司有多少可用之才，很多管理者也是心里没数的。那么以前的CEO如何发现人才？在一次次的会议上看表现？深入一线探访？还是靠传统的层层选拔？事实是，CEO通常能发现人才的闪光瞬间，但却缺少更全面的信息支撑判断，最终在忙碌中错过人才。”

2.第二个原因：

“很多关键的用人决策，都需要绩效信息的输入，评绩效的依据通常来自于直接向他汇报的高管，高管的信息又来自中层，员工是否善于包装又占了很大因素。信息就这么层层包装，层层过滤，管理者很容易被层层信息所蒙蔽，也使CEO无从判断。”

所以，面对上述提到的人才流失遗憾，飞书CEO谢欣说：“一个人在这个公司的表现并没有很好，去别的公司或者创业却取得巨大成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解和用人。”

众所周知，字节跳动有个理念——“像打造产品一样打造公司”。

优秀的公司要做好“三个输入”：1）资本输入；2）机会/信息输入；3）人才输入。

其中，最重要的是人才输入。

公司的输出（利润、服务、产品），取决于输入的质量。很多企业在评估人才时，没有足够的信息输入，仅凭上下级的层层传递，管理者很容易被蒙蔽，造成对人才的错判。

一般而言，企业定了制度和流程，按部就班去执行就好了，但作为一家以技术见长、擅长打造产品的公司，字节会思考如何用工具辅助制度的执行。

2016年谢欣负责HR工作时，曾经手绘过一张300人的组织架构图，用20台装有Excel模板的电脑一人一台整理数据给CEO汇报员工加薪方案……这样做的问题是过于繁琐，他意识到用Excel表格管理人才，是绝对不可能的，必须借助管理工具才能做好“人才输入”，即从做 HR 到做 HR 产品。

当时，字节内部试用了主流的几款办公产品，折腾好几轮反馈都不理想，于是研发了飞书people，人事相关的业务全部放在 People 系统里，从投递简历开始，包含招聘、评价、激励、培养的全周期管理。

谢欣可能是字节内部唯一一个既做过CTO又做过CHO的CEO。这些年字节员工规模从几千人增加到10万多人，估值超2万亿元。

他亲历整个过程，最深的感触是，关于组织和人才管理的一切都值得用数字化重做一遍，更好的人力管理系统，能够支持管理者更快、更好地做出团队决策。

二、优秀的组织，

人与事互相促进

1.对称面试信息，避免招错人

如果你做过HR或面试官，可能会发现，每一轮面试几乎都是从0了解候选人，甚至一边看简历一边提问，很多问题都是重复的。而且多轮面试，各个职级的面试官不知道彼此的意见和看法。

一个面试官的误判导致业务招错人，贻误战机，浪费成本，这样的现象时有发生，直到候选人入职半年，管理者发现他不胜任，悔之已晚。

借用飞书people，管理者不再各自为战，你不仅能看到候选人的简历、作品等，还能看到题库推荐给你的备选问题、前几轮面试官对候选人的评价。这样以来，管理者对候选人的真实水平就有更多视角的评估，最大限度排除不合适的选人。

据了解，字节跳动员工人数从几千人增加到11万人，每年面试场次超过100万，其中90%都是线上完成的。基于如此大规模的招聘，字节在选人层面的洞察都沉淀了飞书people上，帮助企业管理者选好人、招对人。

2.对的人，用在对的地方

为什么同样一个人，在这家公司不行，换一家公司却如鱼得水？

管理学是这样定义员工绩效表现的，所谓“绩效”是人在组织里的行为，绩效高低不仅取决于员工本人的意愿和能力，也取决于组织是否把员工放在合适的位置。

在飞书people系统里，员工的直线上级、上级的上级能够清晰地看到员工的履历和绩效信息。这给高层管理者发掘优秀的一线员工创造了极大的便利。

飞书总裁张楠当年找某个新业务负责人时，飞书就帮了大忙。他观察到公司内一位数据分析师很有洞察力，顺手在飞书点开资料页，发现这位分析师绩效一直出色且做过相关领域工作，正是他在找的人。

后来这位分析师上任，很快把新业务带上了正规，目前管理上百人团队。

看似一个不经意的选择，背后是数字化工具的推动。

作为后台支持部门，HR的工作到底给组织创造多大贡献？一直很难量化，但在今天，我们看到数字化渗透到人事工作中，能够让人的价值浮出水面，把对的人用在对的地方。

3.让OKR更落地，让战略充分执行

作为不确定时代的管理方式，OKR被越来越多企业应用。遗憾的是很多企业CEO、管理者读了不少指导书、上了各种培训班，在公司内部却无法推动OKR落地，OKR沦为变相的形式主义。

字节跳动在创立初期也经历了类似阶段，后来意识到，一定要让OKR融入日常使用的办公产品中，因此开发了OKR功能，让OKR进入飞书people系统，管理者能清晰看到战略如何层层分解、执行，重要业务的进度和完成率，谁在负责……

元气森林引入飞书后，所有人的日历、日报和OKR都是彼此可见、相互透明的，包括唐彬森本人。员工自下而上发起OKR，以便纵向横向随时联动。现在“目标对齐”成了公司内部经常说的“口头禅”。

理想汽车在2018年推行OKR时，前10个月的状态，创始人李想形容为“一团糟，如同网络世界里大家各自在玩单机游戏”，后来力推OKR系统上线，一个月内就理顺了。28个月后，该企业单月新能源SUV销量达到市场第一。李想说，“终于看到了OKR推进的显著效果。”

所谓战略，三分靠制定，七分靠执行。战略只有被正确执行才能显出它的有效性，这就是系统和工具的作用所在。

4.让绩效评估更真实、公平

人才的“选育用留”，最后一环是“留人”，而留人的关键在于绩效评估。张一鸣当年为什么离开微软？他在接受采访时一针见血，因为觉得“贡献和回报的匹配不灵敏。”

为了让绩效评估更接近员工的真实贡献，飞书people尤其注重绩效校准，横向比较是什么水平，纵向比较是什么水平：

1）同层级校准。老员工是否普遍比新人得分高？

2）上下级校准。高管是否普遍比一线员工得分高？

3）跨组校准。同一个事业部，前台是否普遍比后台得分高？

这样对比，有助于管理者跳出个人视角，站在组织整体层面，审视每一个下属的绩效是否公正和公平。

值得一提的是，为了鼓励员工挑战高目标，people系统做了大胆改进：绩效评估不完全参照KPI或OKR目标，而是看员工的实际产出是什么。这里既包含一些量化数据，比如产品的DAU、营收额，也包含一些不太容易量化的产出，比如推动一个重要项目落地的各种付出，但一定不是简单的业绩完成率。

看到这里，你可能有一个疑问：为什么飞书不甘心只做一款开会场景下的办公APP，而要花费巨大的成本和精力投在人才管理？

要回答这个问题，先看下面一张图：

“优秀的组织是人与事的互相促进。”

飞书CEO谢欣说，人和事互相促进，共同构成组织发展的双循环，帮助管理者打开人才管理的“上帝视角”，随时随地发现优秀人才，实现找对人、用对人、留住人，实现“人事合一”。

人才数字化是企业数字化的基座，人事系统不应只是一个记录工具，而要成为组织管理的决策工具，真正为管理者所用。

目前，字节跳动、小米、蔚来汽车、元气森林、安克创新、三一重工、理想汽车、水羊股份、得到、旭辉等先进企业都在不同的程度使用OKR、招聘、绩效、人事等飞书People产品。

三、机会红利不再，

“管理红利”大有可为

有句话话糙理不糙：“0风口时代，猪得学会自己跑了。”

在遍地捡钱的时代，企业管理粗放一些，矛盾并不突出，而当机会减少红利消退，各行各业进入存量博弈时，管理的有效性就至关重要。

在数字化时代，移动办公已经习以为常。工具有效性，直接影响了企业管理系统的有效性。未来的企业，谁抓住了管理红利，谁才能建立竞争优势。

所幸，我们看到飞书的创新实践，正在工具维度上帮助企业解决效率问题。

存量时代，我们必须问管理要效率了！

优秀的管理者，对事又对人 11:56 Share

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