How & When To Reorganize Your Team Effectively | Ep 212
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- 伙计们，欢迎回到Build。今天我们要聊一个非常实际的话题，那就是团队重组。今天这一集是专门为企业主准备的实用性很强的节目。我很想谈谈这个话题，因为它非常重要。我想讨论一个让很多人感到紧张的话题，无论是领导者还是员工，那就是团队重组，好吗？

那么什么是重组呢？它是指你重新组织团队的结构、激励机制、薪酬、汇报结构、职位名称，以更好地适应组织当前的需求。很有意思的是，这是麦肯锡的一个统计数据，在过去三年中进行过重组的组织中，有74%经历了严重的延误或预算超支。实际上，只有11%的组织报告说实现了预期的效益。

但我想今天谈谈的是，为什么那11%的组织做对了？在我的职业生涯中，我不得不一次又一次地在我的企业中这样做，我会告诉你原因。人们进行重组的原因只有四个，而且我多次陷入其中一个类别，甚至不止一个。

第一个原因是，你目前的结构不支持你的战略。也就是说，你的部门或公司的组织方式无助于你实现你的战略。80%的公司的内部战略，也就是他们如何组织人员，并不支持他们的外部战略。而那20%支持的企业，利润是前者的三倍。

我认为他们的增长速度也更快，收入增长了五到六倍。太不可思议了，对吧？这就是为什么我如此重视确保我的基础设施支持我的外部基础设施。所以第一个原因是，你目前的结构不支持你的战略。第二个原因是，你在市场上看到了重大的变化。

好的，比如说你需要改变你的产品，你需要改变你的业务类型等等。然后你说，好吧，我认为我需要重组。也可能是你发现员工市场和劳动力发生了变化。所以你会想，我不能继续像现在这样招聘，或者我不能继续像现在这样安排工作。他们需要改变工作的性质，对吧？

第三个原因是存在大量的冗余或低效率。你注意到人们的产出非常低。你注意到效率非常低。你注意到有很多人在做同样的事情。你会想，这些人到底在这里做什么？对吧？最后一个原因是，你正在经历快速增长或衰退。我想说的是，在我的职业生涯中，我经历过所有这些情况。

你知道，一开始，我真不知道如何组建一个支持我战略的团队。所以我不得不随着时间的推移改变它。我看到了市场上的变化，然后我们不得不改变我们的产品，这反过来又改变了我们的内部团队。我曾经深入研究过团队，我注意到他们发展得非常快，而且意识到他们效率低下，人员过剩。我想说的是，我不得不处理的最常见的情况是，我们发展得非常快。所以我们必须重新组织我们的结构。

所以这些是人们进行所谓的重组的最常见原因。那么，对于你来说，你怎么知道你是否需要重组呢？如果感觉完成工作非常困难，如果感觉作为一个团队完成工作非常困难，那么你的组织方式可能不对。

你的汇报结构可能不对。你的薪酬可能不对。你的工作、职位名称可能不对。你可能没有合适的内部机制来帮助实现外部目标。这才是问题的核心。所以我想在这集节目中介绍一些内容，好吗？为什么重组会失败？因为我曾帮助很多人进行过重组，这是一件非常困难的事情。所以我想确保你们了解如何避免这些陷阱，这样你们就不必为此烦恼。

第二点是关键的最初30天。在你进行重组的最初30天里，你需要关注哪些事情？第三点是如何在你做出改变后保持这种势头。然后，最重要的是，如何在整个过程中留住你的顶尖人才。因为当你做出所有这些改变时，你最不希望看到的就是失去团队中最好的人。第一部分，为什么重组会失败？好的，让我们来看一个案例研究。好的，在2012年，

Adobe进行了重组。他们需要从销售盒装软件转向订阅模式。这不仅仅是结构上的改变。它实际上意味着要彻底重新构想他们的团队如何协同工作，以支持外部变化。在重组之前，Adobe的经常性收入为19%。不算太好。重组三年后，经常性收入达到70%。这是怎么回事？

好的，他们不仅仅是改变了汇报关系，他们还调整了激励机制，修改了团队结构，重新设计了职位名称，重新设计了职位描述，并重建了他们的整个产品开发流程。所以从流程到人员，从薪酬到职位名称，一切都变了。所以你会注意到，很多时候，当人们想要进行重组时，对吧？

他们并没有改变所有需要确保重组成功的事情。你想通的是，你真的需要考虑三件事。你需要考虑人员、流程和项目。好的，比如人员方面需要改变什么？流程方面需要改变什么？然后部门承担的项目需要改变什么？

现在你可以添加产品，因为如果你正在改变产品，那么这绝对是一个原因。但他们成功的原因是，他们实际上改变了每一个与这些变化相关的事情。很多时候，人们进行所谓的重组，基本上就像他们换了不同的人，让人们向不同的人汇报。或者他们引入了一个新的薪酬结构。或者他们改变了职位名称。

现实情况是，这比那要费力得多。大多数情况下，你需要改变所有这些事情。你必须改变薪酬。你必须改变职位名称。你必须改变职位描述。你必须改变人们向谁汇报。你必须改变他们与哪些团队合作。你必须改变他们使用的流程。所以我经常看到的情况是，人们只做了一件事，然后期望得到与Adobe一样的结果。他们会说，哦，我希望如果我只是，你知道，让这个人向这个人汇报，它就会起作用。这就像，不，这是一个彻底的改革。

所以关键在于，你不仅仅是改变一个部分，而是改变所有相互关联的部分。第二点是，你会看到，在任何组织中，人们都不喜欢改变。好的，就像从根本上来说，我知道我不敢相信，但我不敢相信我说出来了，但人们不喜欢改变。

人们喜欢保持现状，很多时候，当你需要进行重组时，这不会让人们感到高兴。除非人们看到它有效，否则你不会得到他们的支持。所以不要指望人们会为此感到兴奋。然而，我们想确保我们在最初的30天里尽最大努力，以确保我们能够成功。好的，在2013年，微软进行了一次重组。好的，这是他们关于重组做得对的地方。在宣布任何变化之前，

他们花了几个月的时间来规划团队之间的依赖关系。好的，这就是他们发现的，这非常引人入胜。他们发现，84%的员工经常与不在他们团队中的人一起工作。那么这做了什么？这导致他们说，你知道吗，让我们创建横向团队。它打破了传统的垂直结构。好的，之后他们的员工满意度提高了27%。

所以他们所做的是，在实施变革之前进行了调查，对吧？他们没有仅仅是做出假设。他们变得好奇，他们亲自动手，他们去看看，实际上，这些人是如何工作的？让我们在改变事情之前了解现状。这类似于当你从外部引进一位领导者时。如果他们进来后，在了解业务运作方式之前就改变一切，这就像，这没用，因为我们知道有些事情是有效的。

对。我们怎么知道你正在实施的东西会更有效呢？但是，如果我们花时间去调查，我们可能实际上能够想出一个比以前更好的策略。这就是为什么很多人使用我们所说的沟通三角形。这实际上是康奈尔大学提出的一个三角形，他们对重组进行了一项研究，它基本上是一个框架，用于在进行重组时收集沟通或使用沟通。对。所以它实际上被称为向上、向下和向外。

向上是指你告诉你的老板和利益相关者。向下是指你告诉你的团队。向外是指你告诉相邻的团队和部门，好吗？遵循这种沟通方式的公司，成功重组的可能性几乎是其他公司的三倍。现在，这意味着什么？向上，你25%的精力应该用于向上沟通重组的变化。向下，你45%的精力应该用于向下沟通给特定团队，进行重组。

然后向外，你告诉相邻的团队和部门。大约30%的沟通应该放在这里。这是基于康奈尔大学的一项研究。所以遵循这种沟通方式的公司，成功重组的可能性几乎是其他公司的三倍。所以这实际上告诉我们，你大部分的沟通应该针对你正在重组的团队。你需要让他们了解情况，向他们解释在重组这个部门时发生了什么。接下来要做的就是规划。

与与该部门沟通的部门沟通正在发生的事情，以便他们知道如何根据其新的结构与该部门互动。最后，就是向上沟通给那些高于这些部门以及与这些部门互动的部门的人，让他们知道发生了什么。所以这实际上意味着，把最多的精力放在你正在重组的团队上。把第二多的精力放在与该团队互动的团队上，以便人们知道如何在新的结构下互动。

说到沟通，在你进行重组时，你想考虑以下几点，对吧？

首先，你想要准备好一个叙事。你需要一个明确的原因来解释你为什么要重组一个部门。当你有一个清晰的故事和一个清晰的叙事，顺便说一句，陈述事实并说实话。这仅仅是你重组的真正原因。请不要为人们掩饰。这样做能够成功重组的可能性是其他公司的三倍。因为伙计们，事情是这样的。如果人们不知道你为什么要重组一个部门，他们只会认为这是不好的。

我向你保证，我不得不多次重组部门，而且我们发展得太快，以至于我们已经超过了他们原有的结构，人们总是认为这是不好的。我说，不，这并不坏，但坏的是保持现状，我们知道更好的方法。所以要确保，即使人们会感到不舒服，你也要有一个好的故事，能够告诉每个人，当他们经历所有这些变化时，你要对每个人说什么。第二件事你要做，这非常重要，那就是确定关键人物。

好的，你想留住你的高绩效者。在重组期间，经常发生的事情是，你知道，也许你正在重组和重组的低绩效者

被解雇或其他什么，但你也吓到了高绩效者，因为事情是这样的，高绩效者通常甚至不知道他们是高绩效者，因为高绩效者通常不安全，并且总是认为自己不够好。所以当你进行重组时，他们有时是最谨慎的人。确定你需要留住的人，我称之为你的“亲密圈子”，你想要在进行这些改变时每天与他们沟通，并让他们了解所有事情背后的原因。

这不仅仅是领导者。这可以是你在重组的团队中的任何人，以确保他们了解情况并了解正在发生的事情。第三件事是你要规划胜利。好的，你要做的是知道你在最初的30到60天内想要实现什么。因为如果你一开始就能取得更大的成就，你将在长期内获得成功。

所以找出对你来说什么是快速胜利？是重新设计流程来创建产品吗？是将创建内容的时间缩短七天吗？是在24小时内回复客户吗？重组的目标是什么？如果你有这些目标，它将帮助团队，因为他们需要了解目标是什么。重组最困难的部分是，你正在改变人们做事的所有方式。你想确保人们理解我们正在努力的方向是什么？

我们努力的方向是什么？最终目标是什么样的？最后一点是过度沟通。好的，当你进行重组时，我们谈到了向上、向下和向外的沟通。如果需要，创建一个沟通日历。最好的组织和企业，这不仅仅是指大型企业，这可以是20个人。他们在沟通方面非常有条理。

当我进行重组时，我的日历中有提醒我联系人们、向团队发送消息等的提醒，以确保我正在做这些事情并完成这些事情。很多时候，我实际上有一个清单，列出了需要在何时发出哪些沟通。

这样做的原因是，我知道，当组织中发生如此大的变化时，人们就会害怕。无论变化是好是坏，他们都会害怕。所以，如果你想让人们不害怕并尽力工作，你必须过度沟通。那么，过度沟通是什么样的呢？好吧，89%的成功重组在第一个月内都会进行每日站会。

好的，这意味着他们每天都会与团队会面，以度过这一变化。我现在正在领导一项倡议，我正在对组织进行重大改变。所以我做了什么？我进行了每日站会。这是最容易做的事情之一。这是针对重组的，但如果你只是从头开始建立一个部门，那么每日站会是你能做的最好的事情之一。你能做的第二件事，尤其是在最初的30天内，是在第一周记录和分享新的流程。你需要

文档。当一切都改变时，人们很容易回到他们过去所做的事情。如果你不记录所有发生变化的事情，那么要成功重组将非常困难。最后，你正在进行站会，你已经有了文档，征求反馈。

好的，在第一个月从团队成员那里征求反馈，以便你能够找出哪些有效，哪些无效。我们希望快速获得反馈。现在，这是最初的30天。之后呢？我们如何保持势头？这引出了我的第三点。我们如何保持势头？第一，庆祝你的胜利。好的，还记得我们谈到的那些快速胜利吗？它们之所以如此重要，是因为我们想要庆祝与我们重组目标一致的快速胜利。

如果你效率低下，那就庆祝效率的提高。如果你花太长时间回复客户，那就庆祝更快地回复他们。如果人们没有工作，那就庆祝人们努力工作，对吧？庆祝所有的胜利，因为如果你庆祝在这个过程中取得的成功，你会看到团队参与度的巨大提高。第二件事是，在最初的30天之后，你仍然想要进行结构化的检查

以确保事情正在进行。你基本上是从每日站会转变为我所说的每周两次。

所以你仍然想要进行结构化的检查，但你想要开始减少频率或持续时间。所以也许你每天都有30分钟的站会，你可以将其减少到每天15分钟或10分钟，或者你可以每周进行两次，每次30分钟。但你想要确保你仍然保持这些新的例行程序和新的沟通渠道畅通，以便你能够确保你能够完成重组，并且人们理解它仍在进行中。

然后你能做的最后一件事，我认为这是我做过的最喜欢的事情，就是让每个人记录他们学到的东西。我知道这听起来很疯狂，但这就像在60到90天后，你可以说一个季度，你已经进行了一次重组，

你知道，很多时候，一开始，团队会感到害怕。他们会说，我们不知道发生了什么。他们正在重组一切。他们正在改变一切。我们将获得多少报酬？我们的职位是什么？我们的角色是什么？我们向谁汇报？所有这些恐惧。你需要让人们反思，我学到了什么？我从这个过程中学到了哪些宝贵的经验？这如何帮助我继续前进并在下一次做得更好？或者如果我的队友必须经历这个过程，我该如何帮助他们？最后我想说的是。

我知道这看起来令人生畏。当你收听这个播客时，你会想，哇，事情确实很难。也许这是你的整个公司。也许是一个部门。也许你以前根本没有想过这个问题。现在你明白了，这确实有道理。这是需要做的事情。做你的功课。学习。了解事情是如何运作的。了解人们的工作流程是什么样的。了解人们如何相互沟通。了解人们如何相互交谈，然后再做出改变。

不要躺在功劳簿上。很多人，他们所做的是创新他们的产品，创新他们的营销，创新他们的销售，但他们没有创新他们的公司内部。这才是真正的意义所在。重组是对你的团队的复兴。当你每月赚一百万美元时，你开始组建的团队，与你每月赚一千万美元时拥有的团队并不相同。这意味着它看起来不一样，运作方式不一样，沟通方式也不一样。

所以为了实现这一点，你必须能够说，你知道吗，如果我今天从头开始建立这个部门，我会如何建立它？我希望你今天剩下的时间过得愉快。