How To Scale Your Leadership Without Losing Your Team (Or Your Mind) | Ep 243
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问题是，如果你想扩展你的领导力而不让自己发疯，你就不能成为每个人的好朋友。这很糟糕，因为你可能真的很喜欢你雇佣的人，并且想创建一个伟大的团队。我理解，因为我也是这样的人。在某些时候，你必须意识到，你渴望与每个人建立非常深厚的联系，并且给予他们所有的时间，这实际上可能会阻碍你的业务或团队的发展。

大家好！欢迎回到Build。今天我想谈谈每位领导者都会经历的转变，那就是从一对一到一对多的转变。这让我很在意，因为我认为在你的商业旅程的不同阶段，会有不同的领域出现问题。其中一个开始出现问题的领域是从一对一的沟通转变为一对多的沟通。而

我的意思是，当你刚开始创业时，很容易与每个人单独交谈。你会发现，当你与每个人单独交谈时，事情进展得很顺利，而当你与每个人单独交谈时，人们会长期留任。因此，与人们单独交谈，

非常有效地确保事情不会崩溃，并且事情会继续顺利进行。然而，现实情况是，随着你的业务规模扩大，特别是如果你扩大到，你知道，让我们说70、100、150人，最终你会遇到一个瓶颈，你不能同时与每个人单独交谈。

我个人在上周就意识到了这一点。所以我认为这是一个非常好的话题，因为它是我在我的职业生涯中多次做过的事情，我必须根据不同人群的规模一次又一次地去做。但我现在正处于一个意识到我正在经历的阶段。所以我想要和你们分享如何进行这种转变，因为我认为这是一个至关重要的转变。我想谈谈所有相关的因素，因为它是一个令人害怕的转变。

因此，对于任何还没有听说过从一对一沟通到一对多沟通转变的人来说，有一本名为《闪电式扩张》（Blitzscaling）的书，我建议你除非你计划烧钱并获得风险投资，否则不要阅读它。然而，它确实谈到了一个概念，那就是从一对一沟通到群体沟通。

这对任何正在扩展公司规模的人来说都是至关重要的，因为早期，一对一的谈话感觉是最好的方式，对吧？但是随着你的业务增长和责任清单增长，如果你不改变你的领导方式，你会发现自己做了一些事情。这就是我最近发现自己正在做的事情。首先，一遍又一遍地重复同样的信息。

就像，“哦，但是你知道，这个人会这样理解。这个人会那样理解。”所以，我必须分别与这五个人交谈来传达这个信息，对吧？第二，你会发现自己成为决策的瓶颈，对吧？

你会注意到，在你与某人交谈之前，决策不会被做出。决策会停止，直到他们和你进行交谈。然后第三件事是，你建立了一个依赖你的团队，而不是一个独立思考的团队。一对一的谈话仍然很重要。我并不是想贬低这一点，我也不是想说它们不重要，但它们应该是战略性的，而不是保持业务运转的默认沟通方式。

事实上，为了扩展规模，你必须停止成为解决每一个问题的人，你必须开始成为教导人们解决他们自己问题的人。

一对一谈话阻止你这样做，原因是它们是一个替罪羊。它们成为几件事的替罪羊。首先，你不需要仔细调整群体沟通，因为你只需要说，“哦，我会在我们的个人谈话中让所有这些人知道”，对吧？所以你避免提升你作为首席执行官或你业务中领导者的沟通风格，因为你认为，“我只是要分别与每个人谈谈这些事情”，对吧？而你这样做时实际上所做的是，你也避免建立一个强大的团队。

你也避免培养有韧性的人。你也避免教导人们理解，并非每一次沟通都会完美无缺。现在，你做的另一件事是，你教你的团队依赖你做决定。如果你每周与某人会面一次，如果你每周与某人会面两次，如果你每隔一周与某人会面一次，这将决定他们向你提出的问题的级别。我的意思是，如果有人知道他们每周都会和你见面，你认为他们会带给你什么样的决定？

他们会带给你每周的决定。如果你每两周与某人会面一次，你认为他们会带给你什么？他们会带给你他们在几天内必须做出的决定。如果你每天与某人会面，他们会带给你什么样的决定？

他们会带给你他们当天必须做出的决定。如果你过于频繁地进行这些会面，并且对你的要求过于宽松，那么他们就会成为你的队友依赖你做决定的一种替罪羊，这样他们就不必担心搞砸，他们不必思考，他们可以只管执行。

最后，一对一谈话，特别是当领导者默认进行一对一谈话而不是群体沟通时，它们会创建一个自上而下强大的团队，但同行之间的团队并不强大。基本上发生的事情是，向你汇报工作的团队成员，他们从你作为领导者那里获得所有积极的强化，而不是从他们的同事那里获得。

他们依赖你帮助他们解决问题，而不是他们的同事。所以你所做的是，你让自己成为难题中强大的一块，而不是让他们互相依赖并创造强大的同行互动。话虽如此，我并不是说一对一谈话不好，也不是说它们不重要。事实上，我根本没有争论这一点。我进行很多一对一谈话。

我的意思是，如果你过于频繁地进行一对一谈话，它们就不好了。我的意思是，它们不能很好地替代同行之间的沟通。我的意思是，它们不是告知人们新计划的好地方，因为我们应该在小组环境中这样做。

这实际上是我们想要的一种思维转变。所以，我认为，与一对一谈话更少，群体沟通更多相关的思维转变是几件事，因为除非你改变你的思维方式，否则你无法真正进行这种转变。所以我写下了三件事，我相信我过去不得不改变，而且我知道我现在正在改变之中，我也建议你们也这样做。好的，所以我们从“我该如何解决这个问题？”转变为

我们思考，“我该如何确保我的团队知道如何在没有我的情况下解决这个问题？”我相信你们能感受到这一点。好的。与其说“我需要参与到每一件事中”，不如转变为“我需要建立一个强大的团队，让我变得无关紧要”。

我知道这听起来很荒谬，也很疯狂，但是你的团队越强大，你就越不需要。如果你觉得你需要参与到每一件事中，那是因为你没有一个强大的团队。这是你的错还是他们的错？这很可能是你的错，因为你训练你的团队如何利用你。在每个企业的某个阶段，你必须从允许他们以任何能力、任何决定以及日常和每周的基础上利用你，转变为教他们如何建立不需要你参与的系统。然后最后一种思维转变是，与其认为“我是专家”，

你必须认为“我正在训练一支专家团队”。注意一下这是什么。它是从考虑你自己转变为考虑团队。它是从利用每一个机会让你自己出现为团队服务，让你承担一些事情，让你成为英雄，

到让你的团队成为英雄，让你的团队解决问题，到利用它作为创造系统的机会。让我告诉你为什么大多数人不会这样做。大多数人不会这样做。他们不会像这样从一对一到一对多的思维方式转变，因为他们无法代表他们的团队思考。他们的默认思维总是回到这一点，无论是因为他们认为自己太优秀了，其他人做不到，还是因为他们害怕。无论哪种方式，责任最终都在他们身上，对吧？

问题是，我们如何真正实现这种转变？好的，我想首先反驳我知道在你听我谈论这个问题时会出现在你脑海中的想法，好吗？我理解改变并非易事，你可能正在考虑几件事，例如：首先，你正在考虑

但是Leila，我不想失去个人联系。如果我不与人们进行一对一谈话，他们会离开怎么办？你不会失去个人联系，好吗？你想做的是让你的个人谈话时间更有价值，更有策略，好吗？教导某人，你将减少与他们交谈的时间，以便他们能够成长，而当你确实交谈时，是为了帮助他们发展。大多数人都会喜欢这样。

想想你现在与人们进行的一对一谈话。我猜想，大多数都是战术性的。它们不是战略性的，也不是发展的。你想做的是确保当你进行一对一会面时，是为了讨论战略性的事情。是为了讨论他们的发展。而不是陷入细节并讨论微小的战术性项目。所以你只需要告诉你的团队。

好的，你必须这样想。每当你把自己从为团队提供支持的人中移除时，你都需要用其他人来代替自己。例如，如果你要减少与某人的一对一谈话，那就让他们与其他人进行一对一谈话。假设你通常每周进行一次一对一谈话，而现在你改为每月一次。你能让他们每隔一周与另一位领导会面吗？然后在间隔的几周内，与不同的领导会面。

这将使一个人更有价值，一个更有价值的队友，一个更有价值的团队。也许你不会经常与他们交谈，但这并不意味着你失去了联系，特别是如果你与他们相处的时间是高质量的，而不是数量。现在，你正在考虑的第二件事是，“嗯，我认为我的团队不会喜欢那样。”这是一个艰难的问题，伙计们。但事实是，商业不是民主，好吗？你的团队通常不会喜欢某些事情，直到他们看到这对他们和企业都有好处，好吗？

你必须设定新的期望。你必须诚实。你必须在你可以的时候坚持下去，而你不能的时候必须前进。人们会适应的。这是我花了太长时间才理解的事情。我非常害怕切断某些人的一对一谈话。我非常害怕减少与团队相处的时间。直到我看到我害怕让别人失望，害怕不在那里为人们服务，害怕不花那么多时间与人们相处，阻碍了我的团队变得足够强大

那时我才意识到，“哦，是的，去他妈的。我不在乎人们是否不喜欢这种改变，因为我知道这是正确的做法。这将使他们成为一个更好的团队。这将使他们彼此之间变得更好。这将使我们作为一个整体变得更强大。”那时我才意识到，“好的，即使人们一开始会抵制这种改变，他们最终也会看到好处。所以我只需要让他们坚持足够长的时间来看到这一点。”我知道你接下来想到的是，“嗯，我觉得如果我退一步，一切都会崩溃。他们不会做决定。他们会犯错误。我将不得不为此付出代价。”

我理解，但这也是你的自负在作祟。你需要建立系统，而不是迎合你的时间。因此，如果你担心人们做出的决定，那么就创建一个系统，让他们向你提交他们做出的所有决定，你可以批准或拒绝，对吧？如果这确实让你在过渡期间感觉更好，或者让他们做一份周报。在那份周报上，他们会谈论他们做出的决定。

如果你缺乏透明度和系统，那么你就会默认让人们利用你的时间。我理解所有这些想法，而且我知道它们是有效的。但与此同时，它们并不是继续这样做的理由，因为问题是，如果你想扩展你的领导力而不让自己发疯，你就不能成为每个人的好朋友。

这很糟糕，因为你可能真的很喜欢你雇佣的人，并且想创建一个伟大的团队。我理解，因为我也是这样的人。但在某些时候，你必须意识到，你渴望与每个人建立非常深厚的联系，并且给予他们所有的时间，这实际上可能会阻碍你的业务或团队的发展。既然我已经打破了你的信念，并打消了你希望每周与每个人进行一对一谈话的愿望，那么，我们如何才能大规模地培训人们呢？我们如何从一对一转变为一对多？

首先，你想做的是确定你一直在谈论的重复性主题是什么？你一直在回答什么问题？这是一个迹象，表明这是你可以以可扩展的方式教给团队的东西。

对。所以我做的事情是，我通常会回顾过去几周的大部分时间。然后我问自己，“我一直在听到哪些重复性主题？”然后我该如何以更可扩展的方式向团队传达这个信息、这些答案、这种做事方式？现在，你根据此所做的第二件事是，与其一次回答一个人，你可以主持全团队的问答环节。

好的，你基本上是从一对一转变为一对多。与其单独回答问题，不如在小组环境中回答，因为事实是这样的。如果你私下回答问题，我敢打赌，对于每一个有疑问的人，还有七个其他人有同样的疑问。所以现在人们不仅受益于他们的问题得到解答，他们还受益于听到在该电话会议上其他每个人的问题得到解答。你需要做的下一件事是委派领导权。如果你有团队领导，

如果你有向你汇报工作的领导，授权他们培训其他人。你的目标是让自己对你下面所有级别的人来说都是不必要的。现在，当我说是“不必要的”时，这并不意味着“不受欢迎”，好吗？但是如果你不委派领导权，你不委派艰难的谈话，你不委派招聘，你不委派决策，那么你将成为公司每个部门的瓶颈。

因此，为了实现从一对一到一对多的转变，你还必须能够将权力委派给团队中的其他领导者。不要只称他们为领导者。给他们所有与你作为领导者相同的责任。然后是最后一点，能够从一对一转变为一对多，那就是创造一种学习文化。好的，使持续学习和培训成为一件事情，因为这样你的团队将在你无需喂养他们食物的情况下成长。

对。如果你想拥有学习和成长的文化，并且你的团队中有一些人不喜欢学习，不喜欢成长，那么，首先，你需要重新考虑你的团队中有哪些人。但是其次，你需要为他们提供帮助，并促使他们继续做这些事情。有些人如此专注于日常工作，以至于事情变得非常困难。事实是这样的。

当我这样说我们需要这种文化时，原因是，你不能继续在一对一的设置中促使人们成长。你不能继续在一对一的谈话中促使人们成长。你必须在小组环境中这样做。

我理解，因为这对人们来说是最难的转变之一，作为领导者。我现在正在经历这个过程，我不喜欢它。我不喜欢不得不与我不那么喜欢的人交谈。我不喜欢不得不与我真的很喜欢相处的人保持更疏远的联系。但是我也想确保我确保我的公司获胜，因为在我公司工作的每个人，他们都在这里为了获胜。如果我不带领他们到达终点线，我就辜负了他们。

如果我知道为了带领他们到达终点线，我必须从拥有如此多的一对一深厚关系转变为拥有多对多的关系，那么我必须这样做。现在，事实是这样的。我理解。他们会有抵制。这将是艰难的。会有错误。

但现实情况是，很多时候，阻碍人们达到下一个商业水平的原因是，他们继续以他们开始时的那个人身份运作。很多这些事情都有效，直到它们无效。我再次在我的旅程中被提醒，因为它在每个级别都会持续发生。但是我想提醒你，因为我一次又一次地看到它发生在人们身上。这就像首席执行官、创始人运作的方式，这就是阻碍企业发展的原因。它不是任何，它不是市场。它不是战略。它不是团队。这是你如何训练你的团队利用你。

这是你投入时间的地方，你必须确保你的时间集中在对整个公司来说杠杆率最高、投资回报率最高的事情上。所以，如果你做出这个转变，它将改变你的一切。如果你想扩展你的领导力而不让自己发疯。

关键在于建立培训，信任你的团队，信任系统，并在你退后一步时让你的团队挺身而出。如果这对你有所触动，请在评论中告诉我。给我发个私信。如果你正在进行这种转变，我很想听听你是如何做的。当然，如果这很有价值，请继续订阅，留下评论，与需要它的人分享。