How To Win BIG in 2025 (my top business lessons of the year) | Ep 228
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我已经经商十年了，以下是在过去一年中学到的十个经验教训，这些经验教训帮助我度过了我迄今为止最好的一年。所以希望在本视频结束时，你也能做到。

第一个商业教训是错失的机会不是问题。我们原本打算在2025年初为Alex举办新书发布会。所以在过去一年里，我们在业务的所有部门都获得了大量的机遇。所以我们已经准备好进行这次发布，从产品完成的角度来看，但从团队带宽的角度来看。

来看，什么都没有。当我查看成本时，贯彻发布的成本是另外两件事进展顺利且发展迅速会受到影响，因为它们会使用相同的资源，因为这些资源是计划用来处理这个问题的。我找到他，说我认为最好推迟，因为我们可以做到吗？是的。代价是什么？不是我愿意付出的代价。

我们现在有很多人都精疲力尽了。给人们增加更多工作量，我会显得麻木不仁。所以我说道，这不是问题。这是一个错失的机会。事实上，这是一个错失的机会，如果我们利用它，会使我们真正的问题变得更糟。有时事情不会按计划进行。有时事情

事情比计划进行得更好。然后当这种情况发生时，有时它会破坏你制定的其他计划。原因是我的业务中真正的问题，是我的业务后端的事情。但有时，如果你利用所有机会，你只会加剧现有问题的火势，并使其变得更糟。我说，我永远不想犯同样的错误两次。这是我在我的商业生涯中一直坚持的一件事。我认识到

这感觉与我拥有Gym Launch和Prestige Labs时非常相似。在谈话中，我最终放弃了。然后发生的事情是我害怕的事情，那就是它稀释了我们的资源，稀释了我的注意力，而且是我最不引以为傲的业务，因为它做得不好。我一直给自己设定的框架是在什么条件下利用这个机会是有意义的？

这不是时间问题，而是条件问题。如果我能招聘到这30个人，那么在这种情况下，进行新书发布是有意义的。如果这些条件不存在，那么这次新书发布实际上会使我们的问题变得更糟。大多数公司都是从内部走向衰败的。糟糕的内部决策、糟糕的内部招聘和解雇、糟糕的内部文化。这些小事会毁掉一家公司。大多数公司死于消化不良，而不是饥饿。如果你只有一个机会，那么你所有的注意力都会集中在这个机会上。

让我们指出一些你认为不会赚很多钱的小事。牙膏。每个人都使用牙膏。想想看，数十亿美元都是靠牙膏赚来的。人们可能会说：“哦，但是我们错过了。我们应该有牙刷和牙线。”是的，但你也可以通过牙膏赚到数十亿美元。如果你只专注于牙膏，你可能会在那里付出更多努力，也可能会更快地到达那里。所以很多人都有这种虚幻的冲动

这导致他们利用他们还没有准备好抓住的机会。当你试图强迫事情发生时，你试图强迫条件发生，而不是让条件发生，这会使事情变得更加困难。因此，如果你是一位企业家，并且正在考虑今年是否有机会做某事，我希望你问问自己，利用这个机会的成本是多少？在我解决最大的问题之前，我已经解决了最大的问题了吗？如果我们解决了业务中的问题，机会就会出现。

现在，这是我要说的最后一点。我从未让自己养成的一个习惯是，错失机会的遗憾比错失机会的失败更糟糕。遗憾是真正无用的。你所做的是从抓住下一个机会中窃取注意力。因此，如果你确实对一个机会说不，那就不要后悔。下一个商业教训是没有一个解决方案。大约一年前，我们开始了我们的研讨会部门。

它一开始就取得了巨大的成功。所以我们已经做了六七个月了。然后有一段时间，大约两周，我注意到没有那么多人向其他人推荐研讨会。我想，为什么我们的口碑会下降？我不明白。为什么它会变得更糟，而不是更好？我记得当时坐在那里思考，我想，我认为实际上是因为人们习惯了某些事情。当他们习惯了，他们就开始懈怠了。所以我接下来参加了

三个研讨会。应该在人们进来时迎接他们的迎宾员没有准时到达。事实上，我们的人数不如过去多。午餐时间，有些人正在开会。他们与投资组合公司在一起，所以他们决定不去吃午饭。所以我们午餐时社交的人少了。

再见。我强调的一件事是，向人们问好和告别非常重要，而人们实际上并没有友善地告别。这不是一件事情。是一百件小事。当我观察到这一点时，我们必须全力以赴。我可以确保这是一次很棒的体验。如果这是一次糟糕的体验，我宁愿不做。当人们试图解决问题时，当出现问题时，当指标达不到我们想要的目标时，例如销售额下降，

收入下降，人们抱怨，客户流失，无论是什么。就像是什么？我们正在寻找一些神奇的答案，而实际上只是一百个金色的BB弹。我向我的团队解释了这个概念。我向他们解释说，这是一百个金色的BB弹。这不是一颗银弹。以下是我认为导致人们没有告诉那么多人关于这件事的所有事情。

所以我们所做的是确保迎宾员准时到达，并且有更多的迎宾员。我们确保每个人都在午餐时间。我们确保每个人都在休息时间。我们确保人们问好，告别。人们叫出人们的名字。发生了什么？

在一个研讨会内，我们回到了之前的相同统计数据。这不是一件事情。就像，我认为我的清单上有11件事我们做了。每个人对某些事情有效或无效的原因都不同。你知道这教会了我什么吗？每个企业都是建立在一千个细节之上的。我认为一开始，我们觉得我们找到了银弹，因为我们不知道还有多少子弹可以使事情真正奏效。

一旦你真正进入商业领域，你就会意识到这一切都是关于细节的，而且是一切。这不仅仅是营销和销售。是营销和销售、客户服务、IT、运营和人力资源。第二件事教会我的是，对细节的关注是商业成功的关键。

我告诉我的团队的一件事是，我们不教卓越，我们展示卓越。我的意思是，你对他们说的话并不重要。你对他们说的话的方式很重要。当有人来参加研讨会时，如果我的团队甚至不能在门口打招呼，他们会听我在台上谈论商业吗？我认为不会。但我从去年学到的是，保持卓越需要大量的细节。因此，如果你正在查看你的业务，并且你认为，

你知道，我认为我需要改变我服务的客户。我认为我需要改变我的产品。我认为我需要彻底修改我的价格。我认为，你知道，大多数情况下，这不是一个战略问题。这是一个执行问题。

随着你的发展，执行只会变得更加困难，因为执行是什么？不仅仅是你做事情。这是你让数十或数百人为你做事的能力。因此，如果你正在努力弄清楚今年我需要对我的业务做什么，而事情进展不顺利，我恳求你，在尝试修复一个大的战略之前，尝试修复11个细节。

下一个商业教训是，大多数人不会相信，直到他们看到它有效。这实际上与我刚才谈到的最后一个教训有关，那就是，你知道，我们启动了这个研讨会部门。当我想到这个主意时，我非常确定它会奏效。我了解所需的技能。在我的职业生涯中，我也自己举办过大约50个研讨会，只是在不同的业务中。

所以我认为这是个显而易见的事情，但是我的团队却说，这没有意义。我们将如何做到这一点？我花了大量时间试图让每个人都喜欢我的想法，并试图告诉他们在我开始之前认为这是一个好主意。我意识到，只有少数人才会在看到它之前相信它。在你真正试图说服他们之后，更多的人会相信它。但是

但是大多数人不会相信某件事，也不会相信某件事，直到他们看到它有效。我认识到情况就是这样。我实际上不想要的是，我不希望每个人都同意我的观点。我不期望每个人都同意我的观点。我不期望每个人都说它会奏效。

相反，你想要的是你希望人们的行为就好像这个想法有机会成功，这样你就可以找出它是否真的成功。大多数人都会怀疑某件事是否有效，直到它变得如此明显，以至于无法忽视。去年，我被提醒这样一个事实，即不可能从你的团队的100%成员那里获得认同。很多人来找我，说：“我希望我的团队认同。”你真正想要的是，你不需要他们相信它会奏效。你需要他们采取行动

采取行动，就好像它有可能奏效。因为如果人们的行为就好像它永远不会奏效，那么他们就不会全力以赴，然后你甚至不知道这个想法是否会奏效。你不需要他们像你一样相信它会发生，你也不应该期望那样。

你的团队中只有少数人会那样，但这不应该阻止你采取行动。这对我是个非常好的教训，因为我的团队中有很多人来找我，“我很担心，我不明白，我认为这不会奏效。”我说：“我不需要你相信它，但我确实需要你像它有机会成功一样去执行。”

这就是我告诉团队中每个人的话。具有讽刺意味的是，在他们看到它有效之后，每个人都非常支持它。他们嘲笑伽利略，直到他们透过他的望远镜看。所以就像，人们会嘲笑你，他们会嘲讽你，他们会告诉你你的想法行不通。你身边最亲近的人会这样做。这是正常的。

老实说，如果每个人都告诉你你的想法会奏效，那么你可能被骗了，他们可能害怕你。我永远不会因为有不同的意见而惩罚某人或解雇某人。我不会接受的是，如果有人没有全力以赴地执行。因为很多时候，你知道，向我汇报的人想以某种方式做事，而我却说：“我认为那样行不通。”但我支持他们，就好像我认为它可以一样。

然后有时我的证明是错的。有时我的证明是对的。无论哪种方式，我都不相信它，直到我看到它。下一个商业教训是，你想押注骑师，而不是马，无论马跑得多快。有时我们看到一个商业机会是如此明显。它是如此容易，以至于我认为这不可能行不通。你知道，这让我有点盲目，以至于我有点轻信了创始人。

我没有努力去测试他们有多少创始人适合，看看他们是否共享价值观。我在一开始看到的所有这些小事，但我没有坚持下去，都变成了大事。对于那些创始人来说，缺乏纪律、缺乏自我管理实际上导致他们无法发展自己的业务。

即使商业机会是一个明确的成功机会，创始人的无能为力，创始人的缺乏自律也妨碍了他们。它把像最快的马一样的东西变成了这只瘸腿的马，就像试图冲过终点线一样。一位伟大的领导者，一位伟大的首席执行官可以让一个普通的想法成功，而一位糟糕的领导者甚至可以让最好的想法失败。

现在，如果你正在考虑招聘人员，我认为这是另一个领域，我过去只看到过这一点，我押注的是马，而不是小狗。我的意思是，当我招聘人员时，我实际上考虑的是他们的经验，而不是他们是否适合团队。

我聘请过一些在微软和谷歌都是明星的人，我让他们进来只是为了让他们失败，因为他们不适合公司文化。他们不是价值观匹配，但他们拥有这种令人难以置信的酷炫经验。所以我押注的是经验而不是人。如果你的企业现在正在考虑如何让自己在来年取得成功，无论如何，我知道这很难，因为你无法衡量你必须获得的东西。你只能衡量你在这些情况下必须失去的东西。

你处于这种情况，你就像，好吧，我会失去所有这些经验，这个人将带来，但你不知道通过对这件事说不你会获得什么，没有什么比错误的事情更好，我会押注骑师，我不再押注马了，如果我找不到我喜欢的骑师，没有骑师比错误的骑师更好，我学到的下一个商业教训是，当激励机制设计不当的时候，它们会破坏甚至最好的企业和团队，发生在我身上的一件事

去年发生在我身上的一件事是，我认为我在几个部门方面落后于其他部门，因为激励机制没有及时到位。因此，由于这一点，当人们不知道如何在自己的角色中赚更多钱时，他们想要另一个角色。

因此，如果你没有我所说的技术能力提升路径，这意味着你不知道如何因为做得更好的工作而支付给个人贡献者更多报酬，那么他们就会说，好吧，我想成为一名经理。大多数人天生并不想成为经理或领导者。

大多数人只是想赚更多钱，或者他们想感觉自己正在进步。如果人们在他们所担任的角色中获得明确的改进途径，大多数人都会选择留在那个角色中，赚更多钱，获得更好的职位，在那里得到提升。但因为我落后了，我意识到，在一些部门中，他们被激励去做的是尽快停止他们正在做的工作，并尽快开始管理人员。你创造了一个这样的环境，人们觉得他们在你公司成长的唯一途径

是如果他们晋升到管理层。然后你还会激励人们停止做他们可能是世界上最擅长的事情。然后它会创造一种非常扭曲的文化，就像人们会为了他们认为得到奖励的东西而牺牲他们想要的东西。所以我看到的是，在我的公司中，有两个部门，因为人们被激励晋升到管理职位，从主管到高级主管，他们只是试图让更多的人服从他们，以便他们能够更快地晋升。

那是因为我没有向人们展示他们如何在保持原状的情况下赚更多钱。

因此，如果你不这样做，它就会激励公司膨胀。对那个人来说，创建大型团队最符合他的利益，因为他们知道，如果我让这些人服从我，我就可以晋升到他们已经表达出真正想要的职位。但他们没有看到这样做的方法，除非发生这些事情，才能晋升到那个职位。一件非常困难的事情是立即激励人们。在一开始的时候，我基本上只是给人们发工资。我没有很多激励措施。随着业务在……

18个月或24个月后达到更成熟的阶段，我有明确的指标，我知道我想达到的目标，并且我知道它们的平均值，然后我会说，“好的，我想把人们与这些联系起来。”制定激励你想要的行为的指标。激励措施是基于拥有基线指标。在你不知道平均值是多少之前，你不能激励人们做得更好。所以，首先，你必须知道你想要从一个人或一个部门那里得到什么。其次，你必须知道平均值是什么样的，以及低于平均值和高于平均值是什么样的。

当一家企业成立一两年时，我很难设定非常具体的激励措施，因为指标变化得太快了。当你处于第三个月时，好的成交百分比在第八个月可能很糟糕，因为你很快就会提高效率。就像你很快就会超出薪酬计划一样。

那么你如何阻止这种情况呢？你可以通过向人们展示如何在不晋升的情况下赚更多钱以及激励绩效来阻止这种情况，而不仅仅是激励在公司中晋升。所以看起来是这样的，你在公司里有两条轨道。你可以有一条管理轨道，也可以有一条技术轨道。

公司中的大多数轨道应该是技术轨道，这意味着人们可以学习如何在他们当前的角色中赚更多钱。只有少数人被安排在管理轨道上，因为让17个人走上管理轨道对公司来说没有意义。你不需要17个经理。更多的管理并不总是更好。没有管理实际上也不是更好。我学到的是，随着公司的发展，我需要更加关注，以确保我更快地将这些事情落实到位。这让我想起了查理·芒格的一句名言，他说，向我展示激励措施，我将向你展示结果。

结果。因此，如果你希望你的业务结果是拥有真正强大的领导者和真正强大的个人贡献者，你需要有一个技术轨道和一个管理轨道。我今年学到的下一个商业教训是，你必须优先解决个人约束，然后再解决业务约束。大约四个月前，我有一个时间，我实际上有三个部门我认为需要改变。其中一个最适合解决。

但我正在和我的一个朋友说话。他问我这个问题，这促使我想起了这一点。他说：“是的，但是哪个让你彻夜难眠？”我说：“好吧，是这个部门。”他说：“为什么？”我说：“好吧，这个人每周都要占用我六到七个小时的时间，因为他们的情感需求，因为他们的辅导需求，因为他们对我的依赖，

而且由于这一点，现在该部门出现了这些问题。然后这个人依赖我帮助解决这些问题。但是，事情是这样的，那个部门不是一个约束。这个部门是一个约束。他说，他说：“莱拉，除非你解决你的个人约束，否则你将没有能力或注意力去解决真正的约束。”

这对我来说是一个很好的提醒，因为我非常擅长把别人和企业放在我的前面，因为我认为自己就像企业的管家，我需要为企业做最好的事情，因为如果我为企业做最好的事情，我就会保护其他人。有时它看起来不好。有时这不是人们会喜欢的事情，但我知道目标是企业做两件事，生存和成功。

如果它做了这两件事，那么我就保护我的团队。但发生的事情是，随着时间的推移，我获得了更多技能，并且获得了更多能力。所以我承担更多事情的能力提高了。

而我去年认识到，这并不总是件好事，因为我当时说的是，企业中最大的问题是什么？我需要专注于解决这个问题。是的，有些事情让我很烦，但我不会解决它们，因为从逻辑上讲，这样做最有利于企业发展。但是，如果我的注意力，可以说是企业中最昂贵的注意力，

如果我只能用60%的注意力来解决这个问题，因为40%的注意力被让我真正感到沮丧的事情所占用，那么我甚至无法尽我所能解决面前的问题，因为我的注意力被吸引走了。所以它会让你在解决了与你个人问题相关的问题后，拥有更多能力来解决业务问题。所以我与你分享这一点，因为如果你要进入明年，并且说，我首先需要解决什么？

有时你必须处理你的个人问题。它甚至不需要是私人的。它可能是最能吸引你注意力的事情。你知道，对我来说，这是个人的，因为它占用我很多自由支配时间。你知道，那是因为我关心我公司的人。我关心这些部门。因此，如果有人需要我的关注，需要我的帮助，并且发生的事情可能与我想建立的文化不符，这会分散我的注意力。而这些事情一直在我的脑海中发生，但我面前却有一个完全无关的问题。

所以对你来说，那可能是一个业务问题。那可能是一个个人问题。想想那个问题是什么，它只是在窃取你解决企业中头等大事的能力。我认为商业是个人成长的一个很好的载体的原因是，如果你真的想发展企业，你必须在企业之前解决那些限制你的事情。

你知道它让我想起了什么吗？那就是这句话：“瓶颈在瓶子的顶部。”所以你必须先解放自己，然后企业就会随之而来。下一个商业教训是，势头使一切变得更好。

当我刚开始经商时，我只是偶然进入这个行业的。我们已经努力工作了两年，推出了健身房，然后突然我们获得了产品市场契合度，事情开始起飞了。没有在白板上进行规划，没有六年计划，什么都没有。在我的商业生涯中，我学到的是，理想的情况是，你创造一个飞轮。飞轮是一个系统，所有部分使整体更好。

飞轮会在企业中产生势头。因此，如果你改善了企业的这一部分，它也会使这一部分变得更好。很长一段时间，我真的很想在我的企业中拥有它，但我没有它。我试图在Gym Launch中创建它，但它并没有像我想要的那样好。所以当我开始Acquisition.com时，我的主要目标是，我们如何在这个公司中创建一个飞轮，以便我们拥有动力？因为如果我有公司不同的部门，但它们并没有使彼此更好，那么你就会减少努力的回报。

所以我们有我们的品牌。我们的品牌所做的是，它使我们能够获得专有的交易流程，这意味着我们可以获得其他人无法获得的交易。大多数来找我们并想与我们合作的人，他们并不想向另一家私募股权公司出售。他们想卖给我们，如果他们不能卖给我们，那么他们就不想卖。这就是专有的交易流程。然后获得这些公司，我们分享这些公司的故事。我们分享这些公司的成功，我们分享我们在发展这些公司过程中学到的所有经验教训。

这为我们创造了更多的交易流程。然后我们说，好吧，我们不能把所有这些都纳入投资组合，因为这不是我们的模式，而且它们不符合条件。所以我们将要做的是把它们放入孵化计划，这就是我们的研讨会部门。研讨会部门创造

内容。它还创造交易流程。所以看起来是这样的，研讨会为投资组合创造交易流程，研讨会为品牌创造内容，品牌为投资组合创造交易流程，品牌为研讨会创造交易流程。你会看到这是一个自我实现的机器。发生的事情是，如果你以这种方式设计你的业务，那么你一定会成功。这方面的例子就像健身一样。想想复合动作。

那么，为什么我们要优先考虑深蹲、卧推和硬拉呢？为什么这些是锻炼的核心基础？因为这些会产生更多的动力。它们不仅仅是孤立一个身体部位。它们实际上使所有身体部位都更好。因此，如果有人试图增长肌肉，他们会进行复合动作。他们会在这些复合动作上进行大量的训练，因为他们知道，当你进行深蹲时，你不仅仅是在增长你的股四头肌，你还在增长你的臀部、腿筋和小腿。

硬拉也是如此。所以这意味着，如果我发展我的品牌，我也会发展我的投资组合、研讨会部门和风险投资部门。我不只是发展一件事。今年向我证明，如果你创造了那个飞轮，一切都会变得更容易。现在，这对你的业务意味着什么，那就是，正如你所说，也许我想添加一个新产品

也许我想添加一个新的部门。该产品或该部门如何发展其他部门？这迫使我们真正具有战略性，并迫使我们创造飞轮效应。

效应。吉姆·柯林斯说过，飞轮是一个自我强化的循环。一旦它开始运动，它就具有不可阻挡的动力。因此，如果你想在你的业务中建立动力，如果你想创造一个飞轮，想想我如何才能在增加部门或产品时具有战略性，以便它让一切变得更好，而不仅仅是一件事。

下一个商业教训是，高管很少因为业绩而被解雇。今年我不得不与公司的一些高管分道扬镳。我说，为什么这行不通？并不是这些人表现不佳，也不是他们与价值观不符。主要是因为他们与愿景或创始人不符。

所以他们与我们的前进方向不符。因为在我看来，价值观是你到达那里的方式。绩效会说明我们将以多快的速度到达那里，但我们要到哪里去？如果你的团队中有人想去你不想去的地方，那么一起工作就非常困难，因为他们在所有方面都与你的愿景背道而驰。领导不一致会毁掉公司。一致的领导者才能创造传奇。所以对我来说，我有一些非常亲近的人，我喜欢和他们一起工作，他们都是高绩效者，非常能干，

但他们并不一致。他们试图影响我去实现他们的愿景，而不是我自公司成立以来五年来一直坚持的愿景。而这会导致，顶层的缺乏团结会在底部造成混乱。因此，他们的部门以及公司中的其他人肯定会首当其冲地受到影响，因为他们看到的是，当你在领导电话会议上，当你在高管电话会议上时，人们可以看出存在不一致。所以我学到的是，领导不一致就像一辆轮胎都指向不同方向的汽车。

结果是它哪儿也去不了。因此，如果顶层的所有领导者都不一致，汽车就不会动。有时这个人从一开始就没有相同的愿景，或者这个人认为他们可以改变我的愿景，或者这个人在此过程中发展了不同的愿景。这就像你和某人恋爱，你们都想要一个家庭、白色的栅栏和孩子一样。

然后过了两年，他们说：“嘿，我实际上想住在城市里，我不认为我想要孩子。”你会说：“等等，这是什么意思？我们要建这所房子。就像我们一直在谈论的那样。你可以想要那个，我也可以想要这个，但是，我们不能结婚。”最终，不一致是为什么它不适用于那些非常能干并且也符合文化的人。这就像一场婚姻，一个人想要带白色栅栏的房子，而另一个人想住在城市里。

因此，在新年到来之际，你可以问问自己，我的领导团队是在创造一致性还是在制造不团结？我的团队中是否有与文化相符但不想和我一起去同一个地方的高绩效者？这没有什么错，但这在公司里行不通。我学到的下一个商业教训是，企业的增长速度超过大多数人的增长速度。

在一个情况下，我有一个表现非常出色的人。由于公司发展壮大，这个职位得到了提升。然后，这个表现出色的人实际上变成了公司最大的瓶颈，并且由于这个人的不称职而损失了数百万美元。但我非常幸运的是，我没有过分抬高这个人的职位。所以我能够做到的是，让别人来领导他。然后那个人能够把那个曾经是明星的人，然后变成最挣扎的人，再让他们成为明星。

因为他们所做的是填补了空白。通常情况下，当你过度提升某人或企业过度提升某人时，他们会缺乏七到十项技能。这可能需要一两年时间才能获得。如果企业没有时间等待，那么你需要确保你请来的人能够填补这段时间的空白。有一个原则可以很好地解释这一点。它被称为彼得原理。

它指出，在等级制度中，每个员工往往都会升到自己不称职的水平。这意味着他们根据其胜任当前工作的能力而不是胜任下一份工作的潜力而得到晋升。例如，假设我公司里有一位财务主管，然后你说，你知道吗？你是一位非常优秀的财务主管。我要把你提升为首席财务官。

但是担任首席财务官的技能与担任财务主管的技能不同。因此，你可以把一个优秀的财务主管变成一个糟糕的首席财务官。因此，发生的情况是，个人升到了一个不再胜任的职位。然后，这就会造成不称职的天花板。

由于你安排在这个职位上的人不称职，企业无法继续发展。因此，你实际上是把一个超级明星变成了组织中最挣扎的人。然后，一个企业的实力取决于其最薄弱的环节。因此，如果你在组织中有六位领导者，但其中两位达到了他们不称职的水平，这意味着他们不胜任他们所担任的职位，那么这些最薄弱的环节

就是组织的力量。你也会开始创造这种动态，不仅仅是你自己或其他领导者会感受到，而且是他们的同龄人也会开始说：“发生了什么事？为什么他们做得不好？为什么这样？为什么那样？”今年发生在我身上的是，我实际上并没有提升任何人，但我的企业提升了他们，因为它发展得太快了。

如果一家公司在一年内增长了四倍或五倍，那么年初担任运营经理的人在年底就不称职了。所以这就是为什么我一直如此喜欢职位低于能力的原因，因为如果企业发展得太快，你最终可以请来比他们职位更高的人，而不必担心降职或解雇员工。

因此，如果你现在正在查看你的企业，并且你认为我们发展得非常快。我希望你明白，可能发生两件事。第一，你根据他们在当前职位上的技能提升了他们，而不是他们做下一份工作所需的技能。或者你的企业发展得太快，以至于你的企业为你提升了这些人，而他们不再胜任这个职位。因此，在这种情况下，你需要做出决定，即如果你提升了他们，那么你可以尝试让他们

降职，并以某种方式将其定位为一种好处。在另一种情况下，如果企业提升了某人的职位，我认为你更有机会让比他们职位更高的人来帮助弥补差距。因为如果企业发展得非常快，而他们已经超过了他们的职位，那么你可能也需要比他们职位更高的人。过度提升会将人才

变成负债。而一个好职位上的不合适的人实际上比完全不合适的人更糟糕。所以问问自己，我的企业的增长速度是否超过了我的团队作为领导者成长能力？如果是这样，我该如何做才能防止过度提升员工超过他们的能力？因为领导团队是最重要的团队，需要关注，因为领导者会自我复制。如果你有一个不称职的领导者，你就会得到一个不称职的团队。

最后一个商业教训是，商业是私人的。我在过去一年中观察到的是，我的一家公司的创始人之一，他们的个人生活基本上处于混乱之中。他们一直告诉我，这不会影响业务。我不相信他们，因为实际上，个人方面发生的一切都开始渗透到业务方面。

这个人养成了很多坏习惯。他们与许多对他们没有好影响的人交往。因此，发生的情况是，我们有一家公司连续四年每年都在增长，然后减少了一半，因为这个人的注意力都放在了所有这些戏剧上。因此，所有这些外部发生的事情都夺走了他们本可以用于业务的所有注意力。你无法将混乱隔离开来。

如果你的个人生活一团糟，你的事业很快也会一团糟。这是我自己学到的一个教训，我觉得自己很幸运，因为我一开始就有一位导师，他说：“你的个人生活就是你的事业生活。如果你想有条不紊，如果你想在事业生活中快乐，那么在你的个人生活中也要做到这些。”

所以我一直努力以一种方式生活，为了在事业上取得成功并实现我的目标，我实际上也必须在个人生活中实现这些目标。为了以一种不会在我的事业中造成混乱的方式出现。你的注意力就像一个装满弹珠的罐子。因此，如果你在喝酒，

你这里有五个弹珠。如果你和你的母亲有矛盾，这里有五个弹珠。如果你婚姻不幸福，这里有十个弹珠。所以每个人看起来都只有五个弹珠，然后他们试图用这五个弹珠来发展他们的事业。然后他们说，为什么我不能发展我的事业？

他说：“好吧，你必须从所有偷走你弹珠的地方把你的弹珠捡起来，“把它们拿回来。”在我开始我的第一家公司之前，我做的第一件事就是说：“我在哪里丢了弹珠？”我和亚历克斯在搬到一起住之前有一些事情没有解决或达成一致。所以我们必须进行这些对话。所以我做的就是把所有这些弹珠从所有这些地方捡起来，然后把它们放回我的罐子里。

有些人说，你的事业为什么发展得这么快？我的弹珠比你多。我把它们都捡起来了。我一直在说我生活的哪些其他领域正在偷走我的弹珠？这并不是说你必须对生活中的一切说“去你的”。而是说，我该如何把我的弹珠拿回来，让它们实际上给我带来更多弹珠，而不是拿走更多弹珠？

如果你拥有一个健康的身体和体格，你可能在上班时感觉更好。如果你有一个幸福的婚姻，那么你可能在从事你的事业时感觉更好，因为你感到受到支持。关键是，你无法将混乱隔离开来。如果你的个人生活一团糟，它就会从你从事事业的注意力中偷走东西。如果你的个人生活井然有序，这将使你能够专注于事业，并成为一个十足的野蛮人。

对你事业最大的威胁不是你的竞争对手，而是你与自己和他人的未解决的冲突。你的个人混乱总是会渗透到职业清晰度中。如果你周围有个人混乱，你的事业就不会清晰。所以你想问的问题是，我个人生活中发生的事情

是否影响了我领导和发展事业的能力。如果是这样，这应该是你目前的首要任务。去解决这个问题。你知道，亚历克斯和我一直都有一个很好的规则，那就是我们必须对我们的关系感觉很好。否则，我们无法出现，并且每天一起战斗来发展这项业务。在我们为其他人出现之前，我们会花一个小时、两个小时，无论需要多长时间。因为我们知道未解决的个人冲突会导致业务问题。