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郝聲音出外景:亞馬遜領導力:亞馬遜14條最強管理與領導原則~商周Bar

2025/4/19
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郝聲音

AI Deep Dive AI Chapters Transcript
People
盛忠
郝哥
Topics
郝哥:我深刻体会到亚马逊文化的透明性,它强调数据和事实作为决策的基石。在亚马逊,任何观点都必须有数据支撑,否则会被当场指出,这虽然看似羞辱,但却是确保透明和改进的关键。亚马逊的成功离不开贝佐斯卓越的领导力,他带领公司在三十多年间不断适应变化,从网络书店发展成万物零售巨头。他所倡导的Day 1精神,即保持初心,永不满足,时刻保持警惕,持续关注当下,不断积累,才能持续进步。 关于遗憾最小化,贝佐斯在创业初期就进行了深刻的反思,他设想如果80岁时没有创业,会留下怎样的遗憾。正是这种对未来的长远思考,促使他辞去高薪工作,创立亚马逊。这体现了胸怀大志,敢于冒险的精神,即使可能失败,也要避免日后后悔。 在亚马逊,最佳的客户服务是不需要服务。通过自动化和标准化流程,客户可以自助服务,减少对人工服务的依赖,提升客户满意度。这需要将所有流程做到极致,让客户无从挑剔。 贝佐斯虽然严厉,但他的批评和责备往往基于对员工的期望和信任。他愿意花时间去指出错误,这体现了他对员工的重视。他更看重现金流而非利润率,这体现了他对数据和事实的重视,确保公司能够持续发展。 关于决策正确,关键在于避免重复犯错,从失败中吸取教训。每一次决策都要有数据和证据支撑,避免主观臆断,才能持续前进。 盛忠:亚马逊从网络书店起家,发展成为一个万物零售巨头,其成功秘诀值得学习。亚马逊已经很难被定义为一家单纯的电商公司,它涉猎广泛的领域。亚马逊领导力这本书介绍了贝佐斯打造亚马逊帝国的14条领导力原则,其中包括Day 1精神,即保持初心,永不满足。贝佐斯会利用各种机会让员工学习和成长,即使是批评和责备。亚马逊的招聘流程非常严格,目的是为了筛选出真正匹配公司文化和理念的员工。亚马逊重视现金流而非仅仅关注利润率,这在快速变动的数位时代尤为重要。亚马逊的成长飞轮快速转动,这与其对失败的容忍度和对决策正确的重视密不可分。

Deep Dive

Chapters
从网络书店起家,亚马逊如何成为市值两兆美元的零售巨头?本节探讨亚马逊成功的秘诀,重点关注其长期主义战略和贝佐斯独特的领导力。
  • 亚马逊从网络书店发展成为万物零售巨头
  • 贝佐斯是长期主义者,强调'Day 1'精神
  • 持续学习和创新是亚马逊成功的关键

Shownotes Transcript

欢迎来到好声音数据是什么数据是事实不是观点我们常讲说这个声音可以做得很好你告诉我好到什么程度你要告诉我这个数据那一旦谈数据就不能忽悠它了所以必须有所本有所本代表做功课如果你没有做功课的话亚马逊的所有的文化里面非常简单的我会当场提出来嗯

很多人觉得当场提出来是一个羞辱但回过头来希望大家都知道大家都知道这个透明的事实呢是非常重要的对就事论事所以当你把事实能够提出来的时候大家就有所本就能够去改变一本好书一个观点欢迎来到商周读书会

各位商桌爸朋友大家好又来到我们商桌读书的收书时间了我是商桌的善忠今天要来跟大家分享一本新书叫做亚马逊领导力我们都知道亚马逊啊他从这个网络书店起家经历了这 30 年的发展之后呢现在已经是一个什么都卖的万物零售巨头哦

市值更高达两兆美元它到底成功的秘诀是什么呢我们特别邀请到了好声音 podcast 主持人好哥带大家一窥亚马逊不断成长创新的秘密先请好哥跟大家打声招呼大家好我是好学好歌盛宗豪非常开心呢跟大家一起分享这本好书亚马逊领导力是

今天要请好哥来分享其实我们来先讲到亚马逊他是电商但其实他也不只是电商可不可以请好哥来为大家简略介绍一下亚马逊这家公司厉害在什么地方呢这个亚马逊厉害的地方其实刚才盛聪已经说完了他其实电商也不是电商现在目前大概已经很难定义亚马逊是一家什么公司简单讲就是什么都做

什么都卖什么都卖什么都不奇怪真的从一体软体都有对都有啊其实我觉得这跟这个贝佐斯他这样的一个领导人的个性有很大的关系啊因为他那时候呃等于从这个金融业高高阶主管这个退下来的时候碰到这个算是网络的浪潮嗯好网络浪潮呢就是一一路挺过了从 1994 年 1997 年上市到 2000 年到现在已经 2024 年了啊

包含他原来好哥今年是 2025 年了 2025 年了好快新的一年又来了而且一过已经过了一个多月到二月份吓死人所以你看挺过了 30 多年我们讲说 30 年过去的 30 年跟现在 30 年不一样你知道吗以前的 30 年 100 年前 30 年或 200 年前 30 年可能真的是 30 年现在目前 30 年搞不好 300 年甚至 3000 年因为变化实在太快了

而能够挺过这个变化啊尤其是这个 2000 年的我们讲说网络的泡沫浪潮也好然后持续不断又进入到所谓数据化然后到 AI 啊这样一路走过来啊都能够在这个前沿啊保持一个非常棒跟耀眼的成绩真的很不简单我们常讲说这个世界唯一这个不变的字就是变啊

但是要能够持续不断的变化这个领导人很重要的关键我们看以前古代的这些皇帝为什么早年的时候风功舞也可以做得很好一到老的时候体力也不行了智力也不行了就是能够持续不断的辉煌就不容易了而贝佐是能够带领的亚马逊 30 年不醉而且还持续不断在往前跑

从原来是一个我们讲说网络的书店到现在什么都卖什么都不奇怪甚至在书里面还看到他非常紧张的是有一天说不定 Google 都会成为他最大的竞争对手的情况之下他是常常在高压紧张的状态之下让自己能够保持一个持续不断创新跟好奇心的这样的一个企业我觉得是很不简单的尤其说刚才盛东特别问好哥他真正厉害在什么地方

大家如果真正看这本书先不要讲亚马逊领导力他这 14 条的原则到后来变 16 条的原则最重要的影响我很深的就是 day one 这两个字 day one 第一天甚至他还说了万年中万年中是每过 100 年才走一格告诉我们什么事情他说他是一个长期主义者长期主义者就不要短视近利

你看既不要短视近利也就是要看长期的利益但是要常常告诉自己我永远都是粗粗毛鲁的小伙子我永远都是在 day one 我都还没到 day two 要常常保持警惕心你坦白讲你如果问我的话我当时看完这本书突然想到两个关键是当下你知道吗不要只看 hope 但是 hope 又很重要 hope 就是未来 hope 是希望

但是你要永远关注当下你现在才刚开始你才会持续不断往前走所以其实大家看这本亚马逊领导力的时候如果所有都忘了

或许这两个字可以放在心里面这是我自己常常讲的记得越少记得越牢什么叫 Day One 就是每一天都不忘初心我才刚开始不要把过去的成功当成是璀璨的未来过去不代表未来未来从现在开始这两句话在提供给大家过去不代表未来未来从现在开始如果你每一天都告诉自己说我这是 Day One 的话你既可以掌握当下

你不会浪费当下你又可以持续不断的累积因为每一天都很努力过活每一天都很努力过活不断累积之后 100 天之后一定跟过去这 100 天不一样 365 天之后一定跟过去 365 天不一样所以持续不断的累积奇迹自然就会发生

所以保持初心 Day 1 的部分真的是很重要的關鍵但其實不太容易因為人都有惰性所以亞馬遜領導力很重點就是在談所謂的領導力的重要性怎麼讓亞馬遜這家公司越來越厲害所以我們今天就要來介紹這 14 條的領導力的厲害的地方像貝索莎就自己提過她說

我預測亞馬遜有一天會跌落神壇會破產但是你看大型企業的壽命大概是 30 年以上很少會超過百年所以他透過這個領導力讓他的衰敗的時間越來越能夠再延長一些這樣子

好那来聊聊这本书亚马逊领导力他作者啊他叫做约翰·罗斯曼他其实曾经是在亚马逊的一个高阶是一个高阶的领导者高阶管理者这样子他在书里提到这 14 条领导力就是这个贝佐斯用来打造亚马逊王国的很重要的金科玉律哦

那可不可以请教一下这个好哥其中有一条领导列啊叫做胸怀大志我看的时候当中里面有一点叫做遗憾最小化框架很有趣耶就是你要胸怀大志但是你要让遗憾最小化框架是什么意思啊这个书里面提到说当初贝佐斯就是因为这个概念深入思考之后一来而来的这个辞掉了工作创业成立了亚马逊这样才有今天所亚马逊帝国

可不可以请好哥介绍一下这个概念是什么呢好啊其实这个胸怀大致也没这么复杂就是与中为始的概念因为其实当时贝尔士你想想看他这么厉害的一个人他绝对不是创了亚马逊才变这么厉害的他本身在职场上面就很厉害

那这么厉害的人的话通常会给别人很给很高的薪水很高的职称啊所以这个是一个我记得那个富爸与穷爸爸罗伯特亲戚特别说到的啊就是当你很优秀很厉害的时候其实有时候是一个限制嗯为什么因为别人会给你很多的钱别人会给你很高的薪水你就舍不得离开了对你在舒适圈里面在舒适圈里面啊那个舒适圈呢会让你舍不得放弃因为你在放弃掉的话那个就是你的机会成本对

所以贝佐斯那个时候大概 1994 年 95 年的时候功逢其胜开始网络世代慢慢起来了然后他就自己算是给自己做了一个反省就假设有一天到 80 岁的时候他没有去创业然后还是持续不断做这么好的一个工作他会不会觉得后悔写了半天觉得会

我如果说没有出于创业不管是成是败但我从来没有试过的话我一定会遗憾嗯那这种情况之下的话那就没什么好考虑啊我去试一试嘛当然他后来没有写说假设说不成功怎么办对不对但很多人问我这个问题我说不成功怎么办就回来啊嗯

就回来再做至少你不会有遗憾想当年我如果怎样这样我今天一定怎样怎样对啊你不做不知道是不是所以有两句话这个也是我常常提醒我自己我说不做你会想一辈子你做了你可以讲一辈子对不对什么叫讲一辈子我做过了我不要了我做过了我不要了就像我去参加这个 226 田山下人家说好哥你还不再参加我说不要累死我了但是我不要我参加过了累死我代表我做过了对

但你如果从来没有做过的话你连选择的机会都不给自己这是一个很重要的遗憾最小化的框架那遗憾最小化框架来自于什么地方你总要以终为始去看一看我在八岁书里面特别讲八十岁其实不一定八十岁九十岁一百岁都可以但当你看到你八十岁那个自己回头再看的时候你会不会觉得我这件事情应该去做

那叫什么要做什么这一件你想要做会引导你现在目前去做决策这件事这就是你的大志所以其实不是只有这本书我相信很多人都听过为什么要写木志明的练习对就当你有一天走掉的时候你希望在木志明上面留下什么你觉得不是留下一个我是一个有十亿财财带不走对不对我觉得不是一个有十栋房屋的人好

所以后面能够让你写在木制名上的这些东西可能就是你的胸怀大志为世界留下一些什么

带给世界哪些幸福你完成了什么志业帮助哪些人所以包含说到底要不要创一个这样的一个帝国能够为世界带来什么样的影响力不管说是贝佐斯也好贾伯斯也好这两个都是私入扣这两个都是以同样的道理就是当你有胸怀大志的时候在眼前的这样的一个利益不管是职称也好或薪水也好你就不会看得这么大了

而当你不会看这么大的时候呢你才会放弃或者是说放下去选择未来那个可以让你胸怀大志而从现在开始能够启动了这样的工作所以就眼光你放长远的思考而不要看这个短历来做的决定这样子 OK

那像在亚马逊领导理这本书里面也提到啊他说贝佐斯他不会放弃让员工铭记教训的大小机会所以这个有机会他一定会让员工学到一些事情其实我们在之前跟好哥聊到辉达之道这本书也有提到啊像黄伦逊其实也是这样的个性这种顶级的 CEO 他们都会在工科场合训责员工哦那贝佐斯也有人说他是暴君了

当然我们刚刚跟郝哥聊到说身为一个世界级的管理及 CEO 其实他一定是软硬兼施对不对那贝佐是有什么方法让员工继续教训呢大家看这本书的时候 Rossman 说他当时被

招进来的时候其实光看招聘这件事情就是个非常重要关键我不知道盛仲你有没有听过一句话叫请神容易送神难有很多在我们在职场上都这样讲对那请神容易送神难它的核心的这个叫做盲点在什么地方就是你请神太容易了对不对你很容易把别人请进来对

你请进来一个跟你的公司或跟你的团队不管是理念也好或搭配没有办法匹配的也好坦白讲很辛苦对不对你很容易把他请进来

但你要把它送出去的时候你就很困难了可是回过头来要破除掉这种请神容易送神难最简单的概念是什么就请神不要那么容易对设下重重的关卡设下重重关卡所以 Rossman 说他当初进去的时候大家很难想象他经历了 23 次的面试这个受不了了应该就不愿意来这家公司上班对为什么呢他要让你知道不是只有你的老板会面试你而已

连将来你的所有的团队跟你一起合作的人都可以面试你大家跟着你去讨论立刻就要你回复说这个情况你怎么做解释让你身历其境

所以每一次你都过关了其实谁过关了是跟你将来要一起团队的人过关了然后你自己也过关了你知道说我将来就是这个样子不会想象很美好现实很孤干那是讨厌的对不对当这种情况出现的时候我也对你有很大的期望你也对我很大的期望结果进来之后发现两个基本上期望都不一样都把自己最美好的在还没进来之前给对方去看

那这个坦白讲这个请神容易在送死难的时候就会是一个非常大的 torture 是一个非常大的折磨所以你看 23 次代表什么 23 次代表我当我进来的时候我大概对于我未来的工作的环境我大概等会知道了该被骂的该被说的该被这个责难的我都知道了甚至像这个 Rossman 还说他有一次在做报告的过程当中

亚马逊领导人特别重视数据这件事情大家有机会再看看你们就知道数据是什么数据是事实不是观点我们常讲说这个生意可以做得很好你告诉我好到什么程度你要告诉我这个数据那一旦谈数据你就不能忽悠他了忽悠谁忽悠不管是贝佐斯也好或里面决策领导人也好所以必须有所本有所本代表做功课如果你没有做功课的话亚马逊的所有的文化里面非常简单的我会当场提出来嗯

很多人觉得当场提出来是一个羞辱但回过头来希望大家都知道大家都知道这个透明的事实呢是非常重要的对就是论事就是论事我们之前在谈到回答之道也提到了避免到办公室政治一个非常重要的关键就是有所谓的小团体对就是很多的事实呢不被扶上台面而都是观点我觉得他做的不好他什么叫做做的不好

但把事实提上来他每一个月 30 天有 15 天都没有办法准时到公司这个叫事实这就不是做的不好所以如果他 30 天都准时到公司都准时打卡坦白讲就不要说他不好了所以当你把事实能够提出来的时候大家就有所本就能够去改变所以其实罗斯门说他一开始的时候因为数据可能不是很完善这书里面特别提到被

贝佐斯很修理他官很大能够被二三次的话坦白讲也不是一个小小的这个进人然后他认为这个贝佐斯在大庭广众不是讲羞辱了就是责难他对没有所本的时候他下来啊很多人就过来拍拍他肩膀贝佐斯就走掉了然后很多拍拍肩膀说

相信我贝佐斯还愿意这样子责难你代表他还是相信你的代表说你还是可以把事情做好的当他有一天理都不理你的时候你就该卷铺该走人了他这个时间对他来说是最珍贵的所以他如果愿意花时间责难你代表他还对你有所期望所以在书里面可能大家会看到贝佐斯不太喜欢称赞人不太喜欢称赞人

不太喜欢去把这个好事提到台面上去这跟我们一般在讲说教育的时候要去称赞不太一样我想每一个人基本上要求都不太相同如果今天你是要邀请一个温暖的跟开心的环境的话你可能找的公司就不是像贝佐斯这样的公司因为不要忘记他每天都在战场上面他是该生死在搏斗的如果每天都跟生死搏斗帮我们先讲回答知道是一样情况是他要的是你能够活下来

要是你活下来活下来比什么都还来重要包含贝佐斯也有一句名言这个我特别刚刚分享一下我们常讲公司不都在乎毛利率吗在乎多少钱吗他说能够帮我支付电费的不是毛利率是现金流就像这样的很简单的概念就发觉这样的一个领导人脑袋是非常清楚的什么清楚就算是数据跟事实你也要把那个事实跟数据告诉他对我有什么好处

一定要有所本的情况之下才会把所有的团队的共同目标放得非常非常的清晰大家才会在同一条船上不是说你说了算我说了算而大家知道说是公司往同样一个目的赚钱说了算要能够付水电费要能够让我们都能付到薪水当你把这样的一个数据这个事实放在脑袋里面的时候彼此之间管理起来就非常简单了

没错那好哥请问一下你刚刚提到贝主是讲这句说毛利率不能拿来支付电费账单现金才可以所以其实好像也是呼应到书里面讲的一项原则对其实我这样讲我们通常说所有的公司活下去这件事情很重要

活下去件事情的话尤其上市公司就很在乎什么上市公司在乎净利率毛利率这也是包含很多小企业好个人说在创投的时候都说坦白讲赚钱很重要我说赚钱很重要但收钱更重要对不对因为如果你赚了钱没有收到钱的话坦白讲你现金流没有进来你赚了钱从头到直上富贵包含在财务里面常讲说的黑字倒闭所以获利这件事情

还要跟现金流绑在一块所以很多的公司呢一旦到上市之后在乎的财务报表但却忘记银行里面的现金流比钞票还更重要的时候你就知道本值这件事情比任何美化过的数字还来更关键

所以现金流量是公司在创业过程当中一个非常重要的关键这个也是呼应到他在讲所谓胸怀大志的一个部分那接下来我想请教一下浩哥就我们刚刚有提到 day one 保持初心这个部分所以亚马逊的领导力的原则当中作者有提到最佳的客户服务是不需要服务的这又是什么意思呢这句话其实

我一看完之后特别有感受因为以前好哥在工业工程这个部门台建工业工程部门的时候我就记得我看过戴明的管理然后戴明的管理我们常常讲品质管制很重要戴明有一句话跟他讲的非常非常类似他最好的品质管制就是不要去管制他

他为什么在生产过程当中比如说一个阶段一个阶段做完之后都会评管人员对他什么叫做评管人员评管人员他就多了一道程序大家记得这句话啊但没说每一次的评管的检验人员就是在你做完之后多了一道检验的程序嗯

而最好的检验就是不需要检验就代表所有的人他都在做的过程当中就把它都做好了就每一个做的人他自己都是自己的检验员那你为什么还需要检验呢这句基本上非常非常重要就代表我少了这个程序做评管的话我就少了犯错的机会我少了犯错的机会就把所有的工作都放在我自己身上好那回过头来

请问一下客户最好的客户服务就是不需要服务代表什么意思如果所有的流程每一个客户都已经被满意的提供他所要的产品跟服务的话你为什么需要去服务他没错是吧我们大家认真想想看如果今天所有的客服电话都不需要去被打的情况之下的话客服人员可以省多少人你知道吗

而客服人员省多少人最重要关键是我不知道盛忠俊有没有这样经验过除了要等待客服电话之外肝脏就已经很不爽之外有没有那种接到电话有些客服人员就很 nice 有些客服人员就很令人饿晚这种情况有碰过吗有他如果就是我带着满腔怒气打去的时候但是他很和颜悦色感觉就好多一点了但如果说他本身不是一个口条很好的人

更被激怒本来火还只有两分而已突然他把激怒变成八分跟九分跟十分对不对所以书里面特别提到一句话他说如果不需要服务的话我就可以扣除掉人为造成的因素那你说好哥什么意思讲最简单的概念就好了假设今天圣宗你去网络上面订一个货有没有人订货订完之后希望他是越慢到越好的

没有吧大部分都希望越快越好都希望越快越好对不对但是越快越好这件事情你希望他是告诉你越快越好比较好还是希望说现在目前货到了什么样的程度比较好我希望是后者我能够知道他在什么阶段对所以这个叫什么样的概念以前没有这样的概念这个以前其实帮台积电也曾经有过这样的叫 tracking system 就是我不需要告诉你我的货到哪里的客户可以自己去查好

所以现在目前不管是任何的网站现在已经变成一个通用的你只要一订货之后上网去查根据你自己的会员账号去查他说现在目前货已经订单已经下了接受订单了接受订单完毕之后现在目前正在减货在减货已经出货了出货在路上路上之后已经到了便利超商了便利超商到了之后你可以去领货了你发现现在目前所有的东西变成标准化对不对以前不是这个样子的

以前你从来不知道这个货现在目前在什么地方如大海捞着你只能等甚至目前货到了之后还会持续不断的推送给你说短讯也好邮件也好货已经到了要去领了后三码取件后三码要知道都可以去领了这代表什么含义这代表你不需要去服务客户了你可以谁去服务自己

客户服务自己所以这个是在亚马逊里面很重要的概念最好的服务是不需要被服务因为每一个人都已经把他的工作做到极致了非常的完美顾客根本就无从挑剔这有两个非常重要的概念第一个概念是透过自动化这件事情客户可以服务自己

当客户可以服务自己坦白讲通常服务自己的人不太会埋怨自己对真的人只会抱怨别人我自己去查一下嘛对第二个呢第二个是所有的服务都被自动化了啊

就摒除掉人为的因素我刚刚不是讲了吗 A 客服很好 B 客服不好基本上你这个没有办法让所有的人为的口语都完全标准化你知道吗但如果变成 AI 的话它就变标准化了而且更重要的关键在书里面特别提到了

它有一个 Service Level Agreement 叫做服务协议这件事情就是所有的客户也好或内部人员也好我都定下一个非常重要的机制就是所有的标准化都在这里面像我们刚刚看

看到了这个订货啊是什么时间出货是什么时间如果这些时间都被标准化的话就有个很重要关键的啊 6 个小时出货跟 24 小时出货你的心目中就知道说哎这是 6 小时出货的这 24 小时出货的如果 24 小时没有出货的话我客户我基本上知道说我被罚我就我基本上被赔款嗯

我这笔单就不用钱了大家如果去现在目前 Uber Eats 或者是去订网络购物的话都有这种情况他会给你补偿你就知道说我不会吃亏在我不会吃亏的情况之下你也不需要服务他了同样的厂商也知道说如果我没有办法再及时把货运到的话我要接受罚则所以所有的规矩

跟自动化跟降低人为因素的干扰这件事情基本上变成了标准化持续不断提送给客户的时候客户就不需要被服务了为什么因为客户已经自己服务自己了对如果他没有达到满意的服务态度的话坦白讲他也知道怎么去罚折的话满意度就提升了所以我们真的要的从来不是被服务而是让客户能够满意所以为什么大家看这本书的时候

会看到这几个字客户满意度是至高无上的关键

所以你永远把所谓的客户满意度当成至高无上的观念的时候你就知道为什么不需要服务客户是最好的服务难怪他可以从一个小小的网络书店变成是一个零售帝国偏执狂啊贝佐是超级偏执狂啊那最后我再想请教一下好哥啊就是亚马逊的成长飞轮啊他快速的转动他做过非常多的长事业开创很多成功的新事业哦

所以从这个过程当中我们可以推测这个亚马逊对于失败一定也有高度的忍受力嘛对对才会有这么多成功事业出现这样子但是这个书里面有提到说啊他说贝茨罗斯就是不能够接受重蹈覆辙或者是因为错误的理由而导致失败

所以决策正确这件事情也就是领导力的一个很重要的原则就书里面 14 条很重要的一条原则叫做决策正确这个不太容易好哥可以分享一下那怎么做到决策正确这件事情其实这我们刚才一开始讲的是很类似的决策正确真正的冠军就是不忽悠

不要用观点取代事实在这一章里面我特别取代这个关键字就是不要用观点取代事实你为什么会失败你一定要知道失败的源自于什么地方其实大家认真思考这件事情的时候就跟我们很多会把社会科学脱离所谓的这个一般的我们讲说物理科学化学科学最大差别是什么因为社会科学常常没有数据但是如果说物理化学这些所谓的自然科学它有数据

但你一旦有数据你可以做什么可以做修正人不怕犯错而是犯错之后你不知道怎么样去修正对就像他里面特别提到的这也是我非常疑惑的地方他讲在爱迪生爱迪生不是试验灯泡书里面写 2000 多次我那时候有人跟我讲 6000 多次有人讲 1 万多次我喜欢到是 2600 万都很多但不重要就是 2000 多次 6000 多次 1 万多次

这代表什么这代表失败非常多次对不对所以有一次别人就问艾迪生说我看那版是失败 6000 多次他说你失败 6000 多次实在是好辛苦好可怜才找到做灯泡的物丝艾迪生转过头看看他说什么叫做失败 6000 多次他说我是成功的发现了 6000 多种不能够当灯泡灯芯的材料

成功的发现当你成功的发现的话你就不是二过什么叫二过

大家有些去看爱迪生传超级好笑他还把这个竹竹子的竹子当成是灯泡的灯芯做过你知道如果你连续两次用一模一样的材料那坦白讲那是二过了但是你每一次都不一样每一次都留下证据每一次都留下经验凡走过必留下痕迹每走过的一步路都算数的话那坦白讲你就不是做错误的决策所以失败在书里面特别提到就是不要再二过

不要从道覆辙你每一次做都有所本每一次都有所本有证据有数据他借着两句就可以了有证据跟有数据我不会从道覆辙那某种程度上面他只会前进就不会后退

没错这本书真的是带给大家蛮多的启发谢谢好哥今天精彩的分享也谢谢各位听众收听亚马逊的 14 条领导力原则真的是很丰富也欢迎大家一起来阅读这本亚马逊领导力在快速变动的数位时代里面这本书一定可以帮助团队或个人持续启动成长飞轮不断成长茁壮

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