Deep Dive
- 爆品生命周期短，容易被模仿和抄袭
- 大单品关注用户需求，生命周期长
- 大单品生命周期管理重心在营销、渠道和内容渗透
Shownotes Transcript
经典的大单品它给我们品牌而言是一个大动脉的概念只要我们的经典大单品在我们的大动脉就在我们的生命就能延续我们的品牌就能持续的增长经典大单品的生命周期管理 80%的精力不是放在产品本身的是放在产品 plus 的地方的也就是产品的营销渗透和渠道渗透和内容渗透上面的
我们经典的大单品它不是为了竞争而存在的它是为了用户而存在的用户的需求如果发生了变化我们再去改用户需求没有发生变化我们就不要再改
欢迎大家来到 HBG 品牌增长研究院这是一个非常之纯粹的创始人企业家为主的实战派的研究院 2016 年由保洁家北大校友成立迄今为止已经涵盖了国内家跨境的领先企业的创始人包括美妆 食品 饮料 大健康 医药 母婴 宠物家电 科技 汽车 新能源 跨境以及 B2B 工厂等等的各行各业的创始人也期待与大家一起拨开花式的迷雾共同去探讨品牌的底层逻辑
咱们接着聊一下爆品最近有很多的创始人过来咨询爆品和大单品之间的区别是什么为什么自己在外面学了很多爆品的课程带回去企业就发现这个产品没卖一段时间就没有了而且常常就很焦虑竞争对手的模仿抄袭以及低价的内卷为什么
为什么自己就做不出来一个相对长期生命周期的一个产品出来
永远都是要活在爆起来又没有了又被抄袭又被竞争的这样一个恶性循环当中这就是我们常常在讲的不要纠结在爆品当中不要去频繁开爆品集中精力做好你的大单品与其我们忙忙碌碌耗费一大堆的精力关键是钱也挺浪费的去开发一堆根本不可能长存的爆品不如我们就老老实实的去做经典的大单品但
这里面又有一个问题是经典的大单品到底变不变什么时候变应该变什么我举一个例子就前两天有一个创始人打电话说他上了一个外面的所谓的报品课人家告诉他什么第二曲线什么两重曲线这一类的行业黑化然后就让他一定要动一下这个自己已经卖了十来年的一个大单品
他心里其实很慌因为他觉得他这个大单品呢反正卖的挺好的消费者也一直是一个正面的反馈自己也没有进行一些过分的操纵用户心智所以模型一直跑的还挺正的突然要动一下为什么动一下他也说不清因为人家告诉他要动一下所以他就很焦虑那其实这是我们在经典大单品的系统的生命周期管理当中会讲的内容
大家一定要说实话就是作为创始人一定要有坚定的信心坚定的信心有远于不是拍脑袋
不是别人告诉我们而是我们自己要非常了解品牌的底层逻辑系统化的逻辑我们要有第一性的原理不要听别人只是催促或者是忽悠你一个概念你就去做这件事情尤其是做生意嘛能不动就不动是吧敌不动我不动如果你万一动了实际上动的是你的大动脉怎么办呢就我们裁员裁掉的大动脉这可怎么办呢
首先经典的大单品它对我们品牌而言是一个大动脉的概念只要我们的经典大单品在我们的大动脉就在我们的生命就能延续我们的品牌就能持续的增长所以在经典大单品当中生命周期的管理是很重大的问题产品一旦开发出来其实我们要耗费一辈子的精力去进行这个经典大单品的生命周期管理
我们叫生命周期的管理但其实并不是只是折腾产品呀其实经典大单品的生命周期管理 80%的精力不是放在产品本身的是放在产品 plus 的地方的也就是产品的营销渗透和渠道渗透和内容渗透上面的
这个才是我们 80%的精力要做的事情既然我们开发大单品的时候就已经进行了充分的调研分析我们也预测到未来一代又一代的用户的需求我们是可以满足的
那如果用户需求没有大的变化你就不要再折腾产品把精力放在你的营销渗透渠道渗透和内容大渗透上面与一代又一代的用户先发生心智上的连接其次要铺货铺到他便利购买的地方让人们随时可以想得起买得到
也就是新制的显著性和购买的便利性就是生意的渗透和新制的渗透两手抓两手都要硬其实这个经典搭单品就能够不断的跨越时代周期服务好一代又一代的用户生意持续的增长这就是一个健康的循环
但如果你特别忍耐不住想要去变化以及搞不清楚因果逻辑的时候就变化也许你就切到了大动脉了这个一变消费者找不到了消费者不认可了走偏了这个怎么办呢所以要特别小心那我们再说回来如果我们 20%要去变化这个大单品的话那我们应该怎么去变化
我们的原则是能去少折腾产品本质就少折腾产品本质一定是在边缘上面做一点小小努力就可以了小小的更新这个就需要做充分的用户洞察因为我们经典的大单品它不是为了竞争而存在的它是为了用户而存在的用户
用户的需求如果发生了变化我们再去改用户需求没有发生变化我们就不要再改了不要折腾了折腾来折腾去都是为了竞争都是害怕短期的竞争但你又不急于这个一时一地之争你害怕什么呢不要紧的嘛只要用户需求一直在那里你就会一直能迈下去无非只是生意有的时候稍微小一点有的时候稍微大一点但它总体上只要是一个健康的生意循环
健康的品牌性质模型就没有太大的问题那如果用户需求真的变化了那我们就要看这个变化是我们可以通过这个创造一些概念或者我们翻新一些概念就能去解决问题了能用营销解决的问题绝对不动产品动产品这就是商经动股一百天的事儿
能在外面挥舞挥舞都不要伤筋动骨一百天那如果说我们必须要动产品的包装了这个也必须要进行严密的验证是说必须要动包装了这得说清楚因果关系得说清楚如果说不清楚就不要再动它我们内部有太多的工作其实是为了变而变为了创新而变
为了说不清楚的理由而变为了意气用事而变甚至撒着娇要变这个是很恐怖的一件事情就是企业的经营活在大家的拍脑袋拍大腿以及撒娇当中就度过了
这是不行的我们的产品创新还是非常严肃专业的一件事情大家未来企业当中百分百都会去建立所谓的产品创新的 NPD 流程体系这个流程体系就是所有企业都会建只是过早货而已他就会科学管理你的产品创新他不会让你去做这种乱七八糟的事情好那我们假设非要换包装了那我们就要验证原因是什么一般来说
一般来说说实话就是包装的变化很多时候都没有原因都没有原因你都说不出来为什么要变大多数市面上的包装变化都是内部人拍脑袋拍出来的那为什么还没有把产品折腾死呢这就是我们产品的伟大之处就是我们产品真的是经受住了我们内部人的各种折磨依然还在也是感谢我们的衣食父母也是我们的老百姓我们的用户
不嫌弃我们在那边来边去的还运还能找得到我们这么不便利的还能记住我们真的是不容易啊我们内部人真的不太珍惜我们的资产老百姓心中已经有一个资产结果就把它给大东买给切掉了是吧把它要么划个口子消费者也就人人也就过去了其实这都是不对的啊我们做事情要去考虑一下那什么情况下才必须要去换包装形式呢白
99%的情况下都不太需要换除非有 1%的情况是你触犯了某些区域市场的文化禁忌或者是某些市场的雷区然后你的包装内部的产品的成分科技有所变化造成你的包装可能要进行一系列的小小的调整这个是可以的这个是必须的因为它是法规决定的
当然如果你是为了个人的创新为了时尚不时尚这种虚了巴唧的根本就说不清楚的谁的时尚时尚是由谁定义的是有多少人定义的是有多少的用户数据去支撑这个东西是时尚的是个人的还是集体的这个说不清楚的东西呢那就不需要再去改了你看其实改比不改要简单一些就大多数人都愿意去改因为产品嘛就跟自己的孩子是一样的我发现就是这样
就如果你有孩子吧你就很容易吼孩子但你试试你敢吼自己的这个同事下属老板吗你都不太会吼是吧所以产品很可怜它有的时候就像我们的孩子我们可以随意的嘶吼他就不会想考虑他的感受可怜不可怜然后我们觉得孩子好可控是吧等到孩子我们打不过的时候我们就不太敢吼他了
所以对大家来说我觉得能不动就不动产品的配方内部的成分技术的迭代这个也是根据用户需求来变的如果用户需求已经有了新的需求而这个需求验证是市场渗透率是非常之大的
那我们就可能要配合这个市场的需求要做一定的迭代但是你的核心的产品的成分不要变核心的技术可能不用大变那可能就是增加一些花边增加一些这个概念增加一些对于消费者来说更便利的东西需求更能满足的东西一个 plus 的东西所以这就是我们今天在大代品开发当中要特别注意的
如果已经有一个大单品了就轻易能不动就不动万一要动也是要跟着用户需求来变而不是跟着竞争不是跟着竞争的大家不要天天把竞争挂在嘴边因为竞争是一时一地的需求是长久的用户的需求的长久性与的重要性远大于我们今天对于竞争短期竞争的一个看中这个焦虑程度这个严重程度它是完全不一样的好
好那除了这个改变之外那什么时候要做一个翻天覆地的变化呢
其实很少有让你翻天覆地的变化如果你的大单品在开发的时候就已经做好把关已经可以去满足一代又一代消费者的需求的话很少有的除非它是一个品类的消失什么叫品类的消失比如说方便面这个品类它本身就是在慢慢下滑的这个赛道这样的赛道当中你的大单品确实就是翻天覆地的一个变化当然你那个时候与其叫做改变大单品不如说叫开发大单品
又与其叫开发大单品不如说再重塑你的品牌要重新找到品牌的增长点也就是品牌能渗透到更多用户面前并能服务更多用户的一个产品机会
这就是两码事了这就会变成一个系统专业的大单品的从零到一的开发了那在产品创新 NPD 流程体系当中呢就要老老实实的走完这个五阶段四个门把它走一遍才能做出下一个大单品出来那除了这种情况之下呢很少有见到大单品必须要伤筋动骨必须要重新
去做一个新的大多数我们现在企业当中的创新说实话都是无效创新都是表演式的创新也就是根本就不需要这个创新但是大家为了能证明自己的能力或者能证明自己还在忙碌是吧好像不忙好像就感觉这工作没做一样的那大家会去创造一些工作那这个其实就是说实话是无效的啊
如果你现在身处在你是操盘手是吧品牌经理产品经理你现在身处在这样一个表演是创新比较风行的一个企业当中你怎么去应对呢那你就去找个人帮你表演你别人多请别人吃饭然后如果你还想保住这个岗位的话你就这样子去做节省你的时间要去做点实事要去干点实事
能挖井绝对不在井边唠嗑能去给自己挖一口深深的井能力井这是最重要的利用好这个平台那如果你都打算跳槽了你就更加不用去参与这些表演秀了是吧
那如果是创始人的话你要特别小心内部可能有非常多的表演秀传品创新表演秀是比较常见的几乎百分百可能都有或多或少都有那你做创始人一定要杀住这个风气不要让大家表演
一定要让大家回归到最本质所以你看字节跳动的创始人张一鸣天天在企业当中去吼一嗓子吼一嗓子让大家不要做那么多的温度工作我们有一些企业呢是让大家站着开会是吧让大家少说点是吧站着开会效率可高了那这些都是我们作为创始人其实在做一些商检的努力华为有一本书叫商增商检
这个写的也是企业大了之后大家都去上增你想大家都开始把精力放在搞人上面而不是搞事情上面这是企业发展的必然所以为什么企业当中一定要建立体系化一定要去用体系化去对抗个人的非理性这是必然的
大趋势虽然我本人也不喜欢这种流程体系感觉束缚人但是没办法企业大了之后你要管理大多数人大多数的平凡人企业当中有一个基本的法则叫做 721 法则 721 法则是说 70%是平凡的人 20%是出类拔萃的人 10%就是要被淘汰的人你看 70%如果是平凡的人我们体系的力量其实是让平凡的人能完成英雄才能做的事情
并让这个 20%的英雄的人能够稍微能长期的生存以及不要那么快的去发生一些破坏性的作用因为有的时候英雄他对我们来说也既是一个这个正面作用有可能也会产生一个非常大的负面作用体系化他是可以最大化的去平衡风险的他可以增加我们的效率
体系化的层次当然有很多了那我们今天就讲这个大单品和产品维度上的体系化就是产品创新 MPD 流程体系大家一定要牢记这个流程体系这个体系化呢其实是每家企业百分百都要见的区别仅在于时间长短所以咱们会在三月长的 HBG 的品牌创始人四教闭门课会围绕大单品的体系化开发管理当中去主要讲大单品的开发
管理巴不周以及他的上市之后怎么去系统性的生命周期管理定价怎么管上市怎么打然后组织怎么架构怎么去匹配以及也会带导产品 NPD 流程体系但我们会在 4 月场也就是深圳场会进行更加专题性的一个产品创新 NPD 流程体系的两日全天的小班私教课会讲得非常之清晰这个
流程体系的第一步第二步第三步第四步总五个阶段四个门每个阶段的工作是什么交付是什么标准是什么决策是什么什么时候该做什么时候不该做什么时候项目就要宣告停止谁有一票補救权谁有参与权权力怎么分组织架构怎么配这个都是在四月场当中去进行的也希望各位创始人一定要自己先要自己去了解和学习自己心中有谱才会不会不被任何人忽悠想想小鹏汽车
创始人何晓鹏前段时间的一个采访他当中也提到了就当他不懂的时候身边一帮人在那忽悠他当他懂的时候就再也没有这群人的出现了唐明森曾经也出现过这样的情况他发现他不懂的时候一堆人忽悠他行业规
行业经验就是这样子经验算什么呀马斯克人最不看经验的是吧所以大家回归到系统的品牌的底层逻辑的第一性的原理上面自己去了解所有的品牌体系化组织体系化包括我们今天讲的品牌体系化的二级目录产品创新的 NPD 流程体系它背后的逻辑是什么才知道节奏预算人才团队应该怎么去搭配
大家可以直接关注 HBG 品牌增长研究院的公众账号研究院这么多年来来往往各行各业的创始人都把它当字典用上面可以找到系统品牌方法论的所有内容无论是品牌资产 用户洞察 产品创新 NPD 优质内容营销 渠道 GTM 品牌经理战略组织 保洁的精髓方法论等等包括大家正在思考的一些热点问题都在
公众账号上面上面没有任何的广告信息没有任何媒体信息就是纯纯的一个系统方法干货方法论的一个阵地大家也可以关注我的个人账号麦青老师在小红搜上面几个微博都有当然都是小助理帮我来去运营上面也有非常多的干货毫无广告信息
多多碰撞