The Conversations You Should Be Having with Your Manager
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随着你的职业生涯发展，你将培养领导团队和管理直接下属的技能。但无论你的职位或资历如何，你都需要管理你的上级，并发展正确的人际关系才能进步。梅洛迪·怀尔丁说，向上管理的秘诀在于在与老板和老板的上司进行几种关键类型的对话中具有战略性和思考性——包括寻找一致性、设定界限、获得工作的可见性以及赢得晋升。她解释了这种努力如何在未来的机会和你在工作中的日常满意度方面得到回报。怀尔丁是一位执行教练，《向上管理：如何从负责人那里获得你需要的东西》一书的作者。</context> <raw_text>0 在 getmagic.com/HBR 上享受 100 美元的折扣。网址是 G-E-T magic dot com/HBR。

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欢迎收听哈佛商业评论的 HBR IdeaCast。我是柯特·尼金。

你希望在职业生涯中取得进步，从作为个人贡献者完成工作，到展示你能够建立和激励团队，再到展示投资回报率和成果。你最常在组织、管理系统、组织文化和权力结构中做到这一点，而你往往并不完全理解、欣赏甚至有时看不到这些结构。

如何在这样的系统中取得成功，许多人称之为向上管理，这是一项你可以通过经验学习和发展的技能。而这种努力会带来回报，不仅体现在机会和奖励上，也体现在你日常工作的满意度上。

今天的嘉宾将帮助你停止将自己视为职场反复无常的受害者，并开始以富有成效的方式前进。梅洛迪·怀尔丁是一位执行教练。她的新书是《向上管理：如何从负责人那里获得你需要的东西》。梅洛迪，感谢你的到来。感谢邀请我。你认为向上管理是什么？你如何定义它？

我认为很简单，向上管理就是驾驭你与职位权力高于你的人的关系。主要的是你的老板，你的直接主管，但这必须超越这一点，因为我们在这样的环境中工作，你可能有一个项目负责人。你想确保你正在与你的跳级老板建立关系。

所以现在的工作更复杂了。你可能有许多不同的老板。我们在过去 10 年、20 年里对向上管理的思考方式已经改变了。它不再只是讨好或迎合你的经理。更多的是将自己定位为他们的思想伙伴或值得信赖的顾问，不

无论你如何看待它，你都将在一定程度上处理政治问题。这只是人性。这是人类系统的工作方式。因此，你可以聪明地以正直、周到的策略和建立信任的方式来驾驭它，或者你可以选择退出，这样做将让你自担风险。

你认为人们为什么这么难以做到这一点？我的意思是，你是一位执行教练。你已经与客户进行了这些对话。你为这本书调查了数千名员工。那里的共同点是什么？我认为首先，我们被带入我们的职业生涯，我们被教导了胜任工作的技术方面，但没有人真正给我们提供心理策略手册

而工作中很大一部分是能够驾驭人类行为，理解什么能够激励人们。你如何获得认同？你如何说服他们同意你的想法？或者，如果你需要反驳，你如何避免某人变得防御性？

这确实是我们在日常工作中所做的核心内容，但我们并没有掌握这些知识或工具。我认为我们许多人来自这样的成长环境或文化，在那里你被告知要待在你的位置上，不要摇晃小船，尊重并顺从权威。所以我们认为向上管理不是我们的职责，那样会越界。我有什么资格告诉我的经理该做什么？

或者我为什么要为他们做经理的工作？难道他们不应该成为更好的领导者吗？这有点两者兼而有之，是的，领导者有责任做得更好，有所改进，对吧？我们工作的周围系统也是如此。与此同时，你也不想等待这种情况发生。

因此，你已经确定了 10 种常见的对话类型，这些对话通常会与一个人的经理发生，无论你处于什么级别。我想问你一些关于这些对话的问题，首先是协调对话。这场对话的目标是什么？协调对话是第一次对话，因为它也是最基础的对话。协调对话是……

真正理解什么是优先事项，在这个角色、在这个团队中成功意味着什么？因此，你确保自己从事的是最有价值、最有意义和最容易晋升的工作。因为没有什么比辛辛苦苦地做某事更糟糕的了，你把它交给你的经理，他们却说，这不是我们想要的，或者我们已经转向了不同的方向。而且

因此，协调对话是为了确保你们在同一页上，你们与你的领导朝着同一个方向前进。人们在这里在哪里绊倒？我们忽略了这场对话。我们认为我们已经达成了一致，但实际上，我们每天的大部分时间都花在了琐碎的事情上，回应细枝末节，以至于我们很少退一步，从更高的层次理解什么

我们的领导者承受着怎样的压力，是什么让他们夜不能寐。这非常关键，因为只有这样，你才能确保自己从事正确的事情。你正在正确地安排你的时间。

我看到的另一件事是，如果你已经与一位领导合作了一段时间，或者你已经拥有了相同的经理一段时间，你可能会想，我该如何提出这个问题？这感觉很尴尬。但这永远不会太迟来进行这场对话。实际上，再次强调，你的职业生涯越高，这场对话通常就越重要和频繁，因为

因为它表明你正在更战略的层面运作。你正在考虑更大的局面。通常情况变化很快。你需要确保你比其他情况下有更紧密、更紧密的协调。有些人是……

进行这场对话，因为他们不知道如何在不显得强迫或悔恨的情况下提出这个问题。是的，或者他们不知道自己在做什么。对。是的，我不想透露或制造一种印象……

我不知道我在这里的工作是什么。我认为更隐蔽的是，我们可能不想进行这场对话，然后意识到我们没有关注正确的事情，我们必须做出一些艰难的决定，或者我们必须为自己争取一个不同的项目，这可能会打开一个关于我们需要关注的全新

领域的一系列问题。有时，保持现状，每天做你正在做的事情更容易。短期内更容易，但长期来看可能会产生后果。你还建议作为这种协调的一部分，你应该与你的跳级老板会面，对吧？你老板的老板。是的。向上管理必须超越你的老板。

你想确保你拥有更大的图景，对吧？你的跳级老板的级别高于你的经理。所以他们在不同的对话中。他们可能拥有你的经理没有的信息或视野，这些信息或视野可以影响你每天的工作。同样，从职业发展的角度来看，你想确保那个人知道你是谁。他们知道你的名字。他们知道你所从事的工作类型。

因为你在组织中的晋升，甚至项目分配，可能涉及，通常会涉及除你的经理以外的其他人员。与你的跳级老板会面可能有点棘手，因为你不想让你的老板觉得你绕过了他们，你排斥了他们。这里也有组织文化。在我与之合作的一些组织中，

跳级对话已经融入文化中。人们期望你比较频繁地与你的经理的经理会面，而在其他文化中，这种情况并不常见。首先，你必须了解我正在运作什么样的环境？但是，如果你觉得你的经理可能会认为你绕过了他们，那么有几种方法可以解决这个问题。

所以首先，当你提出跳级请求时，确保你的经理理解你为什么要提出这个请求？你可以说，我的意图不是绕过你。我想确保我从更高的层次了解他们所看到的东西，什么最重要，这样我就可以把它带回团队的其他成员，并确保我们关注正确的事情。所以解释原因并将其置于情境中

但是，如果感觉更好，与其要求单独或分别与你的跳级老板会面，你可以说，你认为你的经理是否愿意参加我们的一次一对一会面，在那里我可以从你们两人那里听到关于这件事的信息？或者你可能会问那个人是否可以参加你的员工会议，例如。所以有一些方法可以让你感觉不那么具有威胁性。

这是否能帮助你避免这种情况：你的老板突然被解雇或解雇，你意识到，哇，他们甚至与他们的经理或老板意见不一致。

我们正在从事的这个项目实际上与组织目前正在寻找的东西并不一致。这是人们有时在他们相处得很好、关系很好的老板突然消失时会有的令人不快的感觉。这正是我发生在我身上的事情，我和当时的老板相处得很好，但这对我来说是一个震惊。我被突然解雇了。当我回顾它时，这是因为我正在从事一项工作，

我和我的经理意见一致，但该项目与组织的战略方向不一致。因此，当裁员的时候，我是最容易被解雇的候选人。所以是的，与他们建立联系也很重要，因为变化随时可能发生。我现在有很多客户，他们的组织一年要进行一到两次，有时甚至三次重组。很多事情都可能发生变化，你想确保你在不同级别都有关系来度过难关。你刚刚意识到你的企业昨天需要招聘员工。你如何快速找到优秀的候选人？

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所以我想谈谈管理风格，了解你经理的领导风格。这通常是导致你和你的主管之间发生性格冲突的根本原因。我喜欢说，我们通常认为是困难的行为归结为风格上的差异。确实存在有毒的、破坏性的行为。

但大多数时候，如果我们解码并理解他人的风格，我们的挫败感、我们的烦恼就会消失很多。是的，在这里为我解码一下。是的。如果，我不知道，如果我抱怨我的老板是一个微观管理者。可能发生的情况是你正在为一个拥有更高支配力的人工作，对吧？当我们谈论沟通风格时——

一般来说，它有两个维度。支配力和社交性。支配力是指某人在某种情况下喜欢施加多少控制？他们行动的速度有多快？然后我们有社交性。他们有多关心人际关系，与他人的联系？你可以在任何一个方面都高或低。

你将它们绘制出来，你会得到四种不同的广泛沟通风格。现在，当你理解某人可能在某种情况下对控制和确定性有更高的驱动时，这并不意味着你必须喜欢或接受它，但你可以更好地将其置于情境中，以理解这个人的倾向不一定是他们不信任我的反映，

它更多的是反映了他们对大量细节的强烈渴望。他们想深入了解这一点。因此，也许我可以做一些有选择性的战略调整。我可以过度分享。我可以给他们一个仪表盘，他们可以随时查看，以便获得他们需要的数据。

你为自己消除了很多挫败感，因为一旦你这样做，这个人可能会放松缰绳，可能会感觉更舒服，因为你正在满足他们的需求。你还在这本书中提到一个我喜欢的故事，关于某人基本上因为有很多想法而发生冲突，对吧？他们参加这些会议，他们想蓝天白日地分享他们正在思考和想知道的一些事情。他们基本上有一个老板，

我不知道丹尼尔·科尔曼会认为是一个定速的老板，对吧？一个只是向前冲，试图让每个人跟上他的人。这两个人的冲突非常严重。一旦这位员工

经理的风格并适应它。是的，我用书中的白话来称呼它，定速类型更像是我所说的指挥官，一个支配力高、社交性低的人。而且

因此，那个人非常注重结果和成果，没有废话，行动迅速，倾向于非常简洁地沟通，这在某些人看来可能是粗鲁的，而另一些人则是一个啦啦队长。啦啦队长在支配力方面仍然很高。所以他们喜欢快速行动。

但他们往往更蓝天白日，宏观，有远见。他们的社交性很高。所以他们往往更以人为本，热情。他们喜欢讲故事。同样，这可能会导致两者之间的误解，因为指挥官可以看到这一点。

你知道，一些愿景规划只是浪费时间。但是，如果作为一个啦啦队长，你正在说，实际上，这最终将帮助我们更快地行动，因为如果我们有一个合理的策略，我们可以做出更好的决定，我们将获得更好的结果。所以这一切都与翻译有关。

那么让我们谈谈关于界限的对话，因为这也可以与性格冲突相吻合。对于某些人来说，他们想摆脱仅仅是，我必须取悦老板，我必须取悦老板，并不断发现自己这样做而不快乐。这不是你在这里提倡的那种向上管理。你如何看待这场对话的进行？

是的，界限对话是关于在成为团队成员而不成为受气包之间取得平衡。在工作场所，“不”不是一个完整的句子。我们经常被告知这一点，它在生活的许多其他领域也可能是正确的。我的意思是，你最近听到人们经常谈论它。听起来你有点警告不要那样做。

我警告说要以一种策略、外交的方式设定界限，因为我们确实需要设定界限。我已经看到很多情况，当有人长期说“是”时，这当然会以他们的倦怠形式适得其反。但你也会产生这样的印象，你不知道如何反驳，这是

当你晋升时，他们可能会说，如果你的工作已经很紧张了，我们怎么可能给你更多的责任呢？或者我们真的没有看到你知道如何协商工作量。这确实是下一级别所需要的。哇，这太苛刻了。是的。是的。所以外交界限，让我们这么说吧。

你跨越这条界限的方式有几种策略。其中一种是先提问。这看起来很简单，但我们大多数人，当又一项任务被扔到我们的盘子里时，我们要么只是屈服并说，当然，我会想办法解决。

或者我们反驳，因为我们已经不堪重负了。我们反应性地说，你怎么能再给我加一件事情呢？真不敢相信。我做不到。

因此，提问可以让你有时间冷静下来，收集自己，也可以获得更多关于请求的细节。因为表面上，你可能并不了解所有事情。一旦你问，好吧，你能告诉我这里的情况有多紧急吗？或者这将对谁可见？你认为这会成为一个持续的请求吗？还是一次性的事情？

当你问这些问题时，你不仅能更好地理解，这是我想要还是需要说“是”还是“否”的事情吗？你还可以获得一些信息，让你能够抓住并说，实际上，你所描述的内容实际上与运营团队有关。因此，我可以把它交给他们，因为这样做会更有效率。

它巧妙地将球重新交给了对方，以证明他们为什么要向你提出这个请求？在什么时候？或者在这个时候？你知道，如果你说，是什么让我想到这个特别的请求，那么那个人必须解释他们的理由。好吧，我想谈谈拥有事物的所有权，因为你谈到了可晋升的工作非常重要。而且

你想能够宣称其中的一些并拥有所有权，但我们现在在许多方面都处于更具协作性、等级制度较少的组织中。因此，在不踩到别人脚趾的情况下拥有所有权是一种棘手的平衡。你如何……

建议人们与他们的经理进行这场对话？所有权对话最好以渐进的方式进行。当所有权真正让人们处于防御状态时，我们就会非常强势地出现，我们认为我们最了解，或者我们做出了巨大的改变。这就是人们感到有点被吓到或感觉你没有倾听他们的需求的地方。他们只是感到被压制了。

因此，当涉及到超越你的工作描述时，你必须做所谓的预说服。所以我们都听说过说服，但几十年来一直研究这个问题的顶级心理学家罗伯特·西奥迪尼有预说服的想法，即你如何在人们的头脑中播下这种改变是必要的种子？基本上，你如何为这个想法获得渐进的认同？

这可能涉及向人们询问问题，例如，嘿，我很想听听那个产品或项目管理流程进展如何。这对您来说效果如何？您是否遇到任何障碍？你的面包屑反对或挑战他们以后可以解决，例如。这很重要，营销也很重要。

提出前进的道路。因为是的，识别问题是一回事。你还想确保你让周围的人很容易对你的提议说“是”或“否”。向上管理的核心原则之一是如何消除障碍

周围人的认知开销。这可能意味着创建一些他们可以向高级领导团队展示这个想法的示例幻灯片，或者他们可以发送的模板电子邮件。

或者，即使你只是在开始提出这个想法，你也可以给他们提供三个现成的选项，说，这是我考虑过的或我权衡过的因素。我的建议是选择 A 选项，但我非常想听听你的想法，哪种方法最好？

你是否发现大多数人在拥有所有权方面做得太过火，或者没有拥有足够的权力，他们做得不够？是的，我认为是那一个，大多数人玩得太安全，会认为，好吧，这不是我的地方。这不是我的地方来解决这个问题。有人可能已经考虑过这个问题，或者对此有更好的想法。而且我们不够大胆地站出来。这有点像……

可见性对话，获得对你所做或所取得成就的认可。这在工作场所可能会有很大差异。这在老板那里可能会有很大差异。你如何与你的经理提出这个问题？我们都必须在我们需要分享信用的工作场所工作，对吧？没有人想看起来像一个信用囤积者。

一种跨越这条界限的策略叫做“我们然后我”。这很棒。这是一个你可以用在你与经理的一对一会面中使用的结构，当你与高管交谈时，当你在一个会议上做演示时，你首先分享，这是团队的努力。然后是我的个人努力。

所以你可能会说类似这样的话，看到团队齐心协力地完成所有这些工作真是太好了。丽贝卡在分析方面做得非常出色，鲍比在确保客户参与方面确实是一个关键人物。我真的很喜欢从事产品方面的工作，确保我们在那里的所有事情都井井有条。这确实平衡了这一点，确保你给予应有的赞扬，但是

你也确保你的部分不会丢失在其中。现在，我们一直在谈论也许可以称之为软实力，对吧？我们正在谈论获得影响力，关于获得更好的工作分配。我们正在谈论获得信用，但是有一些事情，你知道，我们希望从老板那里看到，这些事情是

更具体的，更与职业发展有形的联系，即使其他事情也起作用。那就是获得加薪和晋升。有很多东西，我们也有很多关于这方面的剧集，但是你对这方面的建议与人们可能已经听说过或知道的东西有什么不同，如何为自己争取加薪或晋升？

我观察到我的客户在两件事上翻倍最多。首先是他们开始得不够早。我们许多人陷入了绩效评估悖论，那就是我们等待着那次至关重要的谈话，我们认为我们会在那个时候获得加薪，或者我们会获得新的职位。然后谈话来了又走了，什么也没发生。

当我们实际上需要在六个月前就开始谈论这个问题时，我们感到被忽视了。所以我总是建议，如果你有一个目标，比如假设你接近你的经理，你说，到今年年底，我希望将我的团队从两人扩大到四人。为了让你感到舒服地这样做，你需要看到什么？或者为了确保我们有预算，必须发生什么？

这样，你就可以尽早地将你的抱负摆在桌面上。这不会是事后诸葛亮。你可以尽早地从你的经理那里听到异议。所以你听到，我们需要看到你在这两个关键领域有所改进。这有助于你签订合同，这样随着时间的推移，比如说，

每个季度一次，你可以跟进。你可以进行一次专门的一对一会面，在那里你会谈论，好吧，上次我们谈到这个的时候，我已经做了 X，我们到今年年底是否仍然在为职位变动而努力？有什么变化吗？还需要其他人参与吗？所以这是确保目标不会不断地在你身上移动，并且它是一个优先事项，因为你正在那样对待它。所以这是第一件事。第二件事，特别是当涉及到薪酬时，

我们经常谈论要求你应得的报酬，这很重要。你应该得到你为公司带来的报酬。但是你如何制定这个商业案例至关重要。我看到的是，人们过于关注他们已经做过的事情，而没有足够关注如果他们得到补偿，他们可以继续为公司带来的价值。好吧，这很有趣。这几乎就像一个，

将自己视为一只股票，就像这是我的未来价值，因为你已经得到了你已经做过的报酬。这是一个很好的思考方式。是的，完全正确。因此，当你为更高的薪酬辩护时，它

是的，你确实必须谈论你过去的成就，非常重要，但你也要说，好吧，如果我被提升并获得副总裁级别的薪酬，那么我还能承担什么或我能启动什么。所以描绘一下未来，因为你的经理必须向他们的领导层陈述理由，并证明这对于我们来说有什么投资回报率。

梅洛尼，这真的很有帮助。非常感谢你分享这些实用的建议。我知道你帮助很多人看到了比他们以前可能看到的更广阔的道路。所以谢谢你。谢谢。那是梅洛迪·怀尔丁。她的新书是《向上管理》。

无论你是向上管理还是向下管理，或者只是自我管理，我们都可以提供帮助。IdeaCast 有 1000 多集，HBR 还有更多播客可以帮助你管理你的团队、你的组织和你的职业生涯。在 hbr.org/podcasts 上找到所有这些，或者在 Apple Podcasts、Spotify 或你收听的任何地方搜索 HBR。

感谢我们的团队，高级制作人玛丽·杜，副制作人汉娜·贝茨，音频产品经理伊恩·福克斯和高级制作专家罗布·埃克哈特。感谢收听 HBR IdeaCast。我们将在周二回归，带来下一集。我是柯特·尼基什。

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