36.中国快餐教父苏敬轼亲授2：中国肯德基的发家秘籍！
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企業成長其實就像小孩一樣成長如果一開始就用最簡單的管理方式馬上做進展走這個一個人再強是

沒有什麼用的你必須要一個非常強大的團隊做了騰昇那我們就來做他的這個護法不管我是孫悟空你是馬介或是誰無所謂反正我們看到什麼妖魔我們就大家輪番上陣我從來不指望哪個人是完美的團隊沒有一個個人是完美包括我自己不完美都要互相 cover

今天我为大家请到我的前老板我的伯乐我的人生的贵人还有我现在人生的教练 Sam 来到我的家跟我的观众打个招呼吧你好你看上一集你知道好多人收藏点赞然后还有很多高管看到了他们又问了很多更艰深的问题所以我今天想要问 Sam 有关于企业管理经营上面的一些大难题

其中最高频次问到的就是说你从肯德基才四家一直到百胜后来七千多家到底是怎么做到的就是说管理一家餐厅现在很多人在开餐厅嘛到他们变成十家到他们变成一百家甚至到一千家你中间有什么一些管理的一些不同

其實大大的不同你如果只有一家的話其實你就天天在店裡面你天天跟消費者互動天天跟員工互動所以就很容易管所以其實做餐飲

如果野心不大 你開一兩家餐廳其實還是蠻有機會的但是你想做大這個挑戰就大了你開個五家店你可能還有可能說是每個店每天去跑一趟或者至少一禮拜去看個兩趟還能管得起來可是你再多一點你有 20 家店你就已經很辛苦了因為基本上一個月就能去看一次了

那你這邊要完全靠這個現場員工自己去做管理必須要有電經理等等等等

你再大的時候你連餐廳經理是誰你都搞不清楚了叫不出每個餐廳經理名字是不可能的你那時候 7000 家你叫得出幾個當然不可能絕對不可能到後來你必須要靠制度要靠方法一定要靠組織要靠怎麼樣把每個人能力都彰顯發揮出來然後都能夠自動自組自立自發的可以把事情做好

所以其實真的是非常非常不一樣也是我們中國現在大概所有聯合企業共同面臨的這個挑戰我們常常有人說什麼牽連魔咒什麼的本來很多大家可能自己有很多經驗我們過去歷史上

很多餐饮品牌刚开始都做得非常的风生水起他们觉得说一定可以在全国开一万家全球到处都要开出来等等就开了几百家可能还可以等到再开多的时候各种问题都出来了餐饮的确是相当困难的有些当然比较简单的餐饮不是那么难像现在很多茶饮 咖啡这种简单的一个店没有几个人可以管起来

可是你真的要做像肯德基這樣的一個快餐而且是一個比較有內涵的快餐其實是蠻複雜的所以這要管理好其實並不太容易的那你是做了什麼可以讓成長這麼沒有瓶頸四家到七千家你是做對了哪些事今天逮到機會想請你大概總結一些沒有 其實就像跟小孩一樣成長你肯定是在成長過程就會碰到各種各樣的瓶頸因為小時候衣服

是覺得還寬鬆的過一陣子就發現這衣服就已經太小了對企業成長也是一樣如果一開始就用最簡單的管理方式你知道到後來你就發現說這就不行了馬上多進建組這裡也不夠了那也不對了原來用的方法都不對了所以其實每隔一陣子你就要想辦法這衣服該換嗯或者說組織就必須要調整必須改變了那原來是這麼短的修正現在變成加長了

你因為比較胸胃不夠了 你要加寬了所以其實有各種各樣的改變突破都是要不停的在做的這是一個很少有人有的經驗很少有人經驗多半人現在 尤其在中國創業都是當初自己就憑著熱情帶了幾個小夥伴把它做出來了

可是做了以后等到在扩充当中就发现各种各样的问题出来的时候他不知道怎么办他说靠原始创业团队这几个人做好像也做不起来可是请外面来的人外面的人可能就做过很大的组织到底这个组织他想放大他想把他那个衣服拿来给你穿

你又觉得这衣服不对啊我们原来的衣服跟这差太多了那我们怎么办所以有各种各样的这个不适合所以很多企业做都做也做得就很辛苦我看现在我常常会跟我们联署同约的说到一些话大家现在碰到的问题基本都差不多都是在这种智囊过程中碰到各式各样的这个

不是那也不知道找什麼樣的人來做所以其實是很多很多的痛苦有很多痛點都不知道怎麼解決那怎麼辦如果找來一個大公司進來的人可是現在你只有 10 家餐廳這時候你會怎麼做你乾脆別找他來吧找個實在的其實你看我當年在我們組織還不是很大的時候我就不是恃龍治水嘛我不是找他 韓林國

Bancorp 還有 Warren 我們幾個其實他們也都是見過大場面大公司出來的我們那個時候知道說有一個概念說應該怎麼樣所以這點很好但是我們在實際操作的時候我們其實是非常小心的就是說應該怎麼做所以一定要能夠

結合實際所以腳永遠是這個要在落在地上的要接地氣的所以我們還是蠻小心的帶著團隊一點一滴的學習成長所以你那個四龍治水就在這本正錄裡面有講到你們拿了過去一些大公司的經驗不可能直接套用在這四家或五家肯德基那時候你做了哪些事情可以讓你的團隊真的是與日俱進

其實也有很多大公司內套其實是不對的包括很多很大的發貨公司現在中國也都碰到這樣的困難包括自己做過的公司像皮眼機這個像 Fabcico 等等他們當年成功都有他們的一個時空的背景他們有很優秀的領導人帶了大家闖出一些路子那這些路子可是到了現在這個

這種競爭環境尤其在中國其實是有很多問題因為中國市場非常非常大所以非常有吸引力所以全世界最好的這個品牌都要到中國來你可能在美國可能不過就那兩三個老對手你就很輕鬆就能夠上位你這裡不是啊你真的包含歐洲的包含日本的全在這兒全部都來了然後最重要的還有非常強力的中國的本地的這個競爭品牌本土品牌

那這本土品牌可能當年你完全看不在眼裡你覺得說這些人根本不懂但是這麼多年發展中國本土品牌也有自己本地市場的這個滋養所以它可以長長得很好它也很有能力的然後最主要它懂啊它比你懂中國消費者它願意為中國消費做很大的改變可以做很多創新你在美國研究出來的東西拿這邊中國老百姓未必買這個帳所以其實

跨公司是有問題的而且就包括管理的組織跟體系因為跨國的公司的他當初思考的方法都是西式的西方的一些管理理念西方對人本的重視並不像中國人這麼的強

更多是希望人工之間互相競爭看誰上位這個 CEO 都是有幾個 candidate 然後互相之間去競爭一天到晚被換所以這個很多都是個人而且個人英雄主義太強了太強了不大懂得其實不是太懂得怎麼團隊建設等等

尤其可能在當年這幾個 Founder 他們個人能力很強對員工這個掌握也很清楚而且很有群聚觀他們可以做得很好但是慢慢慢慢很多新的這些 CEO 他只是可能在某個部門做得很好

那麼他也把這一套跨公司的怎麼做 budget 怎麼做 presentation 做 PPT 講一些表面非常好聽的話這個其實莫名其妙就因為他比別人稍微優秀點就上去了他其實並不見得真的懂這個公司道理確實應該怎麼做在面臨大的變革的時候其實是不行的你看這幾年

華爾街多少 CEO 被換了原來很會做這個 PPT 的尤其最近大家都知道什麼印度高管這些對啊逐步逐步都被請出去了就是說它真正面臨這個新的挑戰的時候尤其現在科技帶來的大的變化

整個行業都被顛覆都被挑戰說用原來那一套不行的所以其實本來我們這個也不能完全把西方這一套用過來所以其實自己還是要很非常實事求是的就每一個問題去了解去學會怎麼去做然後交給員工怎麼去做這才是真正能夠成長最有效的方法這個有效的方法好像非常重視人對

所以像老外公司他们觉得你不好就把你换掉也不搞清楚为什么他做不出来那你是怎么样重用这一个听说是黄埔军校每个毕业的从这个白山出去的人都可以做得非常好然后为人所用那他们刚进去的时候你是怎么样去发掘他们是适合的位置然后在这过程当中 26 年来你培养出的团队我跟你说一个这本书我最感动的事情除了他写了很多 SAM 的自传我最感动的是翻到最后有个金龙奖的得奖名单

我跟你们说你们有感对 2007 年 1 月姓名吴美军部门台湾肯德基你为什么有两个这样子的一个名录一个是初代的英雄史是吧对然后另外一个是百胜的金融奖你个人的一个颁奖的名单你为什么想把这个放进来因为一个人再强是

沒有什麼用的你必須要一個非常強大的團隊所以這個我很早就認識了尤其當年我接管肯德基的時候我就是一個人剛從這個偏遠機出來空降到肯德基我自己毫無班底我對這個行業其實也不懂我也不是從產品出身的所以現在要我管

我不能就隨便就把片眼鏡那一套拿來就下指揮嘛所以我必須要趕快找人 要找到很強的人所以我就很簡單 我就說那誰最適合誰適合 那時候我就認定了比方說台灣麥當勞事實上是公認的在亞洲做得最好的這個團隊那台灣這個就是中國自己我們自己人都了解 認識 對不對然後願意一個協助我們工程長

他們這個從打心底的這種認同是非常非常重要的所以他們願意教我們的本地的團隊而且舉家牽來這個舉家就全應說所以這個年代其實這些人是非常非常適合的江文貴是為什麼願意跟你來這個地方那時候還做得不怎麼樣確實

當年因為在邁阿拉爾都覺得說我們眼中根本就沒有什麼競爭品來可言 Burken 都不知道排到哪裡去了那可能更是不知道落了幾條街以外所以大家其實本來對可能其實並不是什麼看好也沒有太有興趣但事實上你如果去想 OK

肯德基不是個壞品牌因為肯德基最大的好是好吃因為我們三德治老爺爺是一個美食家他是一個他不是一個劣化的產品他是一個真正一個美食家他挖風興師想出來的這種原始這個原味的配方

裡面有 11 個神秘的香料等等的然後用蒸火壓力鍋是非常非常棒的一些好東西而且還這麼現場果粉對然後是新鮮現做自己做不出別處買不到對 那吃起來又多汁又好吃我當初為嘉陸可能就是因為我覺得我喜歡他的東西他的產品力是非常強

他只是說在歷史上沒有把它做得很好因為沒有人真正需要去想說把它做得最大也沒有那個決心我說那為什麼我們不可以呢對不對因為我是想做全世界最好的品牌我寧可做出品牌它有非常強大的產品力然後其他就靠我們的團隊去想辦法賦能就像我說它是我的藤生我們就來做它的這個護法

是不是不管我是孙悟空是挖掘或是谁无所谓反正我们看到什么妖魔我们就带着轮番上阵帮他解决然后把他捧到一路捧到西天所以我觉得所以这个很好很有意思所以我就基本上就跟所有这些人一开始他们当然不愿意跟我谈我说我们不谈去做可能机我们就认识一下先交朋友所以我就每次去与他聊天怎么样什么什么然后就跟他讲这个市场多好

然後你們在台灣麥樣樓當然這樣做但是麥樣樓其實也不缺你一個因為麥樣樓都是所有事情都已經規定好好的嘛

是不是每個人都是從內部這樣培訓上來然後當電競理事一路上來你老闆永遠比你多一點經驗你所有講的話老闆都說我知道然後所有事要到美國去批才能做是不是那你這樣做有什麼意思所以為什麼南站大丈夫有志的人為什麼不到大陸去闖一闖我說你如果跟我們做我公司其實 Pepco 比 Malinois 大

比麦昂老有钱比麦昂老更重视而且我们是直营我们全部自己去做麦昂老还是要准备让别人加盟什么东西的而且我们说了算我说我跟你保证我们想做什么我说就做我也不要到美国公司去报备也不要批准

我们说干就干所以有志气的 candidate 坐在你面前讲说好我立刻辞职跟你过来一步一步来一步一步来所以我最早其实并没有这个能力所以我先找了几个已经离开曼陀罗人他们有几个其实当年就不是很喜欢那种氛围就觉得有点闷有点手脚被绑住了那所以他们就愿意来啊来了以后就坐得很开心啊

做得开心以后当然声音就传回去了台湾现代人就说这个人是干嘛的听说有个 Sam 大陆肯德基做的风生水起好像跟曼陀罗可以一拼就会有点好奇更想跟你聊聊聊聊就说那你来我就先挖了一个再挖一个等到挖到像小鹿啊什么唐 Sir 啊这种人大将一来下面说哇那他们都去了那我们更要去了所以挖到后来曼陀罗台湾人就

都想跟我見了沒見過的人都很沒面子就覺得說為什麼沒有跟我打電話還找我太沒面子了所以這群人從一開始初創的時候大概 4 家一直到 7000 家你是怎麼帶著他們突破那麼多瓶頸

沒有 其實一開始我真的沒有什麼能力教他們做什麼事情因為他們比我懂他們都管過電什麼的所以我就說那好你們所以每個人就負責一塊你負責北京 你負責上海你負責這個新市場你去什麼他們各領一塊那我給他們很大的授權你們就去了

基本上也不用問我反正我也沒有什麼資源可以給你所以初期其實是非常的我們都叫做 BMU 的一個制度就是說你每個都是 Business Management Unit 你自己有很大的自主權我在後面只是想辦法幫你解決問題所以 BU 是以區域來分地理區域沒有 我們在管理上有一種叫 BMU 就是 Business Management Unit 就是說你只是 Business Unit 就是你沒有太大的權力你就是反而跟著做

所以我們曾經有段時間是 BM 有出奇的就是說各地方自己都有權利那我後來也有一個收權的過程就把它全部變 BU 了但是我在做 BU 之前我必須要把我的總部能量建立起來因為否則你總部建立不起來你這樣等於把他的所有貨源給拿光了是不行的所以這個也是一個很長的一個很有意思的故事這一個故事其實就是造成今天這個帝國的原因吧

你先放權然後再收權然後收權的時候又確認你自己的這個叫什麼 Restaurant Support CenterRSC 要非常的專業要非常的強所以這個是很有意思的一段經歷你一定講不完所以就是大家直接去書裡面找吧我現在問你一些其他重要的管理問題好的

你知道吗现在有很多的一些一些国外的企业就像你刚才讲的他们来的时候就当着自己是欧洲啊美国的一些本位主义你是怎么做到一个肯德基美国这个肯德基州的一个爷爷的一个 recipe 可以让

大家現在覺得它是一個中國國民化的一個品牌我當年有很多人問我說你們在中國居然可以什麼事情可以自己做主可以做這麼多新的東西 彭土化等等所以很多化工事都跑來問我說我們很羨慕我們做每件事情都被總公司去 challenge 說為什麼這樣做 怎麼不能這樣做動不動就開會 開得很累

我說我很同情啊你說有什麼好辦法我說其實坦白講我也不知道因為我很幸運因為我當初加入肯德基的時候因為我是被肯德基找來這個就我被 Pepsi 找來因為他剛剛買下了肯德基所以他也沒人管可能也不懂怎麼管所以他找了一些人說那你們幫我管吧所以我當初來的時候其實根本就我們總部也沒有什麼人外面找來了就進來了

可能做過品牌在大公司做的真正懂的人不多地方上其實都是加盟商自己在做所以我們地方加盟商其實做得很好但都不一樣每個人都有一定的自主的一個創新也授了很多權出去所以我在中國的時候我其實對我來講說我根本就可以說相當程度就沒有人在真的要管我反正我就做了

那我也覺得反正我自己提頭腦袋做這個工作做不好你就把我放了 對不對那很多人覺得這個不行啊最好公司什麼我就做個 Soulja 就完了我做個兵啊跟他這樣在打我是不想這樣子我是最巴不得你給我一個很大的一個帶兵權給我很大的一個決策權

所以我在肯德基就是基本上來了以後我就說既然你們也沒什麼可以給我提供給我的那我就自己來當然初期不可能因為初期我們就那幾個店我們就那幾個人不過想創新也沒什麼辦法所以那時候看等不來我就找自己建能力我就自己開始建這個 RC 開始招人

逐步逐步的开始发展自己新产品然后慢慢发展自己的供应链就把它慢慢全部解决了 20 30 年来的这个金发通通都在这还是再讲一次你们重点是要先听听看这样的逻辑但是真正的一些术啊新法啊在里面写得一清二楚但是我就想问到刚才我讲的是外国品牌嘛

他們沒辦法在中國立根就是因為不知道中國消費者的這個消費者洞察你是怎麼做到的而且還要說服他們聽得懂對 外國人他不在中國這個經歷他真的是很難所以很多人也想說那我們就用中國團隊提出來後他們又覺得說好像聽起來不靠譜就很猶豫又想授權又不敢授權就天天在那掙扎

那有的公司呢這個沒事還要什麼一個總部團隊還有一個 region 團隊什麼再來一個什麼大的 BU 什麼哎呀搞了然後就不停的這個做 PPT 非常浪費時間這中國團隊慢慢說算了別問了別講了講了你沒辦法聽不懂常常這樣所以就變成一個 victory cycle 就是越搞越大越不開心越不想溝通所以很多人就說那我不幹了此處不留月子有留月初所以我看到很可惜真的很可惜浪費時間那

但是这个的确也很难从外国老板来讲说中国对产业这么重要也有很多文明团体的确自己也的确不行自己随便拿了一个 idea 就跑出来说那老板说我还这样做所以得先代付成果对不对所以的确这个是两面都要好先有一些成果然后我还记得你那时候为了要上中国人爱吃的早餐

先讲早餐好了我还记得那时候我跟你到美国开会你说一定要上这个 breakfast 因为这个 day part 对吗这个叫做 day part 就是开了一个餐厅既然你都已经租金都付了你只做午餐以后有点可惜但是做早餐全世界没有任何的肯德基做早餐你怎么敢结果被挑战到最后你突然说了一句话你记得吗我怎么想我不记得就对他们讲说你们想怎样哇我觉得

我覺得太爽了因為你說的都是對的但是他們還是不放心問了一百個一千個問題最後還是不讓你做你說了這句話你想怎麼樣這個我們就拿早餐做例子也蠻好玩的因為其實大概所有人都知道全世界麥當勞其實最重要的最賺錢的這個 DEPA 就是這個時段就是早餐麥當勞都做了為什麼肯德基要做麥當勞其實你在國外真的這個早餐因為早餐這一餐是這個

做消費者來講是最不想花時間最不想動腦筋的就吃點簡單的東西就對付一下人要趕快上班啊什麼東西所以快餐做早餐是非常有優勢的越快越好對 所以你看美國麥昂勞早上進城上班路邊就有一個 drive-thru 他就碰進去 裝上去出來就繼續上班了 就走了

所以這個生意對麥老師非常重要的 它利潤又好所以我們肯德基相反 我們肯德基你看還一定在對面一邊因為肯德基是老爺的東西是晚上回家正餐的時候放桌上大家吃的其實很有意思 很有意思我們做作發現說我們也可以做早餐 為什麼不能做早餐所以我就想說做早餐 那做什麼呢

全世界沒有這種先例所以大家說第一個想法說西式早餐那就還能做什麼呢就學麥當勞也做個什麼這個什麼他們用 muffin 我們用別的什麼東西的裡面夾個肉夾這個東西不就可以了我說可以我們也可以做但是做出來不就是 me too 人家都已經做這麼大的名氣出來了他的什麼豬柳什麼蛋都很好

那我们做那个因为我们的设备不一样我们设备不是为了那个准备的我们也做猪肉也做的但做的不见得比较好何必呢也没有什么特色那我说我们中国人早餐吃的最多是西式的吗那不是那我为什么不做中式早餐因为早餐我讲了最不要花时间就是 comfortable 对就吃很舒服的那我在中国为什么不可以卖中式早餐他说啊对啊为什么不可以所以我们就开始思考嘛那我说我们早餐吃什么

我們上海團隊那不是四大金剛嗎四大金剛我最愛的我說四大金剛你們上海最愛我又不是光在上海開店我說那我們全國最愛什麼這個很重要全國最愛全國都能吃的環那是州北方有北方州南方有南方州我說那我為什麼不能從州開始

那我就研究怎麼做粥後來我們就出了這個皮蛋瘦肉粥嘛到現在還是這個早餐的 No.1 seller 那就做這個東西那當然這個東西跟美國人講啊 怎麼賣粥我們從來沒聽說過還有喝粥的那所以就會說

就問來問去我說所以最後只能說那你要怎麼樣你要我賣什麼我覺得你那句話是說你要怎麼樣做不成我負責是那個骨氣那你要怎麼樣我說我聽你來聽我的聽我的還有機會成功聽你的就是什麼都不要做

所以你是在把這個從 4+到 7+的過程當中這是不是很重要的一個心法就是當你覺得對的事情你就會堅持肯定的一定的這是我一再強調這企業裡面一定要有勇氣加技巧然後你的技巧是技巧就是你要你不能關我勇氣沒技巧就是你要知道他的心態所謂技巧就是你進入他的思路這個要教一下

他為什麼會那麼他不怕他緊張嘛他不放心嘛就很像大人他覺得說你是我的小孩嘛他自以為他是大人嘛他覺得他什麼都懂那怎麼辦那你拿我的品牌你去外面就把它這樣搞成這樣搞得我都知道我的品牌被你搞砸怎麼辦是不是所以他會不放心嘛所以我常常講說你不要忘了在他眼中你是那個小孩

你要證明你不是小孩你要證明你是大人啊你比他還知道還懂啊所以你要逐步證明你的能力啊但你不要一上來之後你為什麼把我當小孩是不是你要證明你不是小孩就不能靠嘴說的所以像我這很簡單嘛對不對覺得你不放心我說很簡單第一個我答應你我所有事情你任何時候有問題我一定跟他解釋解釋到你了解為止第二個

麻煩你派人來 你不放心嘛那你派個自己人來你派幾個美國人在我這個辦公室裡面做的你就幫我做什麼 CFO 啊或者什麼這個怎麼找些部門說你不需要語言的不需要東西的但你就坐我旁邊你看我們團隊開會你就坐在裡面你帶個小朋友幫你做翻譯

你看我們怎麼討論的我們在討論是不是合情合理是不是有道理他在中國待久了就懂了嘛讓他不停的跟你報嘛我就主動讓他放個眼線在這裡最後他幫你講話最後他幫我講話最後後來人都不願意走了就說哇你們在中國做這個決策太棒了我們在美國都不是這樣做決策的所以他們說我們回去幹嘛我們寧可留在這裡所以很多人後來都不走所以我說我一步步證明你而且你任何時候你跟我講

你跟我講什麼提建議我說我一定比你自己解釋的還清楚就是說你不要你建議我說為什麼這樣做我說我知道你在想什麼你是這樣子 你是這樣子 你是這樣子我說對不起美國公司我也做過美國學校我也念過所有你懂你的那一套美國的書我也看過

所有那一套我都學過我在 P&G 也做過我在 Waterloo 也練過你最好的那一套理論什麼東西什麼思考怎麼管理什麼的我全部都知道但是你沒辦法說服我我還是有我覺得更好的方法那你是哪一點你覺得說我不懂了你一定要我去照你那講去做被我這樣講他們就覺得說對耶真是喔我好像真的說服過你對不對我說那就行了

你所有的招數你的 playbook 我都知道我的招數你都不知道你不要隨便說我的招數不好好不好我的招數肯定比你好我聽你這樣講我覺得我沒辦法走到你這個 level 因為我念的書比你多沒有沒有你正義嘛我沒辦法這樣講我的意思就是說你要深入理解瞭解他的思路來源在哪裡

比方說有人他深深認為說品牌就是這樣做啊就是這樣做那你說對不起品牌還有別種做法你這種做法是 11 不見得不對但是是二是三那你要不建議你是不是看看這個東西啊你看看把他的讓他自己把思路打出來

他也來 他願意接受當然有人不容易啊有人就 我就不願意學我也碰過這樣的人但很多人他願意學尤其你做出成績的像很多人到中國來就抱著一副這個說我們今天來跟 Sam 討論其實是學習的心態來的那就是一個簡單的所以我這邊聽到你帶團隊真的有一套

你曉得人擺在對的地方然後他有哪些恐懼你也曉得對外叫做合作者溝通你知道老外他哪裡不懂你會想到說要怎麼樣讓他心服口服對其實而且甚至你會找一些人說來你要是有眼線過來你比較有安全感那就過來對啊

這些都是很多人不敢的事情覺得有個人在旁邊管著很煩對 很多人就覺得說應該有些事情怕被老闆什麼好像知道了什麼東西擔心要去解釋啊又擔心什麼老闆不同意啊不 approve 啊什麼東西就覺得說那就噎著捂著吧就不要講吧甚至什麼老闆來了還說這個不要給老闆看到啊還有什麼安排一個表演啊什麼

讓老闆看到自己想看的東西演個戲你為什麼討厭這個我們都在解決問題你不要跟我講你不要管我這事情我來我沒有興趣說已經做得很好就很好大家高高興興的再繼續那關鍵是我們要事情怎麼做得更好其實我來是要看你們還有什麼可以做得更好碰到什麼困難那萬一碰到你看到他們有些地方做得不夠好但他們會不會緊張那時候你怎麼辦沒有啦你只要認真用心去做了那你

有些事情做法好像沒什麼關係我從來不指望哪個人是完美的團隊沒有一個個人是完美包括我自己不完美啊都要互相 cover 哪天不行在我來講不行就不行有問題解決如果是個人個性上或者是什麼習慣思考習慣上有什麼不足的地方那別的 team member 可以幫你忙嗎我永遠是一個團隊你跟誰搭配

團隊真的很重要所以一個外國品牌從 0 到 1 到 1000 到 7000 家你的這一套的這個正路在這兩本書都說得非常清楚但你知道現在很多人不是外商進來做不好要學習很多人是本土的好品牌要出海也想學習你覺得要怎麼摘要一些訣竅其實就是我剛所有講你都把它反向思考就是說那我們中國的品牌去國外的市場那你應該怎麼辦

一樣啊 就是你不管你自己有多了不起都覺得自己什麼都會啊你有多少 know how 你到那邊就未必接地氣 未必接地氣那這個 know how 就不是真正的 know how 了這個 know how 已經不是真正對不對因為已經不能保證你很高的成功率了所以就必須要有心態準備調整

那我覺得小市場也就罷了因為小市場根本無所謂嘛那個當地也當地的我相信那個老百姓因為自己小市場也沒什麼好挑的嘛不外就是外國品牌拿來我在裡面選一個好一點的就不用花太多心思但是如果是大的市場真正大的市場就競爭厲害而且當地的消費者會

比較希望有更接地氣的做法那你就必須很認真地去面對這件事情你可能就要做一些當地的針對當地的一些創新改變就像你在中國也做了很多創新就很簡單 你一定要找一個真正懂當地的人可能是中國人也可能不見得是一個當地人他很認同很願意做這件事情

能夠協助你把當地這個決策做好那就好啊那找到了對的人懂得當地的一些消費者需求之後呢你怎麼樣確保這些出海的品牌他們也能夠建立這樣子你的這種體系還是一樣就是這個東西沒有什麼現成的東西你就必須當地的品牌針對當地的情況把你現有的東西看看有沒有適合的適合的還是可以用有些體系還是適合的但是有些要調整就調整

你但是就是说你愿意接受然后愿意鼓励甚至要求当地的这个团队把当地的市场这个做好发展出当地的 know-how 这里面的 know-how 可能一大部分是接近你现成的这是 OK 这个也要看你卖什么东西有些谈品的东西它其实高度一致化那就相对简单

甚至有一些東西是全球的品牌就本來就像法國一些高端的奢侈品你就維持法國高端設計就完了你就不需要太愛本地方了你最多只是在選品那種 merchandising 上

做點不一樣的東西那就比較簡單全球品牌一體化都沒問題但是有些東西跟老百姓高度相關像我們餐飲業那個開玩笑那個隱私尤其像中國這種高度講究隱私文化的那就沒辦法所以如果是個標評出海的話拿這本書真的是

殺雞煙用牛刀嗎如果它是一個非常複雜的那真的可以全部都用刀這個就是說它的精神是一樣的對精神是一樣的就是說你看你自己的行業但是我覺得多多少少你都需要做對把這個精神要清楚到時候做到多少你就看所以出海這件事情如果要學的話也是可以從正路裡面找到絕對的絕對可以找到非常必要所以今天聽到 Sam 講了很多你從零到七千的過程還有教大家怎麼出海

我最好奇就是你这本正入二里面有谈到你个人成长所有的过程包含你退休的一些生活你愿意再来我家一次跟大家分享可以的很高兴对你不只是我的偶像应该是很多人都很想跟你学习谢谢好谢谢 Sam 那我们跟大家说拜拜谢谢大家拜拜

今天的对谈其实只是 Sam 执掌跨国企业 26 年传奇故事的冰山的一角还有更多他的商业智慧人生哲学以及教科书都学不到的一些实战经验他都已经真诚地记录在了《正路》我在百胜餐饮 26 年的感悟和《正路 2》我一生的追求和实践中这两本书绝对是你快速应对职场挑战实现成长的权威指南

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