Adam Galinsky on How Great Leaders Inspire Their Teams | EP 560
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接下来在《激情四射》节目中。领导者之所以成为领导者，是因为存在一套普遍的特征使人鼓舞人心。我们可以研究这些特征，学习这些特征，实践这些特征，并培养这些技能。这也意味着，正是我们当前的行为激发了灵感或激怒了别人。这意味着你今天可能令人鼓舞，但你明天可能会滑向连续体的较低端。但也意味着，无论你今天多么糟糕，

明天你都可以变得更好一点。欢迎收听《激情四射》。大家好，我是你们的节目主持人约翰·R·迈尔斯。在这个节目中，我们解读世界上最鼓舞人心的人的秘密、技巧和指导，并将他们的智慧转化为对您和周围人的实用建议。我们的使命是帮助您释放

意图的力量，以便您能够成为最好的自己。如果您是第一次收听本节目，我会在星期五提供建议并回答听众的问题。我们其余时间会进行长篇访谈，嘉宾涵盖宇航员、作家、首席执行官、创作者、创新者、科学家、军事领导者、远见卓识者和运动员。现在，让我们一起行动起来，充满激情吧。大家好，《激情四射》的粉丝们，欢迎回到

第560集。想象一下，每天醒来都带着明确的目标感，与周围的人有着深厚的联系，并且知道你的贡献确实很重要。这就是我们在《激情四射》节目中所追求的。每一集都是朝着创造充满意义、意图和成长的人生迈出的一步。本周也不例外。早些时候，我有幸与汉森博士坐下来交谈，

他分享了关于韧性、幸福和建立坚不可摧的内心力量的深刻见解。如果您还没有收听那一集，我强烈推荐您收听。汉森博士的智慧确实具有变革意义。一如既往，我想首先感谢你们的收听，感谢你们致力于更刻意、更热情地生活。无论你们是从一开始就与我们在一起，还是第一次加入，你们都是一个令人难以置信的社群的一员，这个社群专注于成长、目标

以及在生活的各个领域点燃激情。如果您是第一次收听，我们知道超过560集的节目可能会让人不知所措。这就是为什么我们策划了剧集入门包，以帮助您深入探讨解锁创造力、归属感心理学、生成式人工智能的兴起、冲突应对、幸福科学、情绪健康、人力领导力和自我提升等主题。您可以在Spotify或passionstruck.com/starter packs上找到它们。

别忘了订阅我的《刻意生活》时事通讯，网址为passionstruck.com，每周获取灵感和工具，帮助您有目标地生活。您还可以加入我们不断壮大的YouTube社群，观看每一集精彩的视频。今天，我很高兴向大家介绍一段对话，它将帮助您释放生活中最具变革意义的工具之一，那就是激励他人的能力。我的嘉宾，亚当·加林斯基博士，是一位世界知名的社会心理学家和领导力专家

他的作品已被引用超过64,000次。他是《朋友与敌人》一书的合著者，他的最新著作《激励：引领自我和他人的普遍途径》揭示了成为鼓舞人心领导者的科学。领导力通常让人感觉是一项艰巨的挑战，尤其是在一个风险高、节奏快的世界里。但亚当的研究表明，鼓舞人心的领导力并不是为少数人保留的神秘天赋。这是一种可以学习、培养和发展的技能。在我们的访谈中，他提供了一份关于如何通过关注三个普遍维度来改变我们领导方式的路线图，那就是成为一个有远见的领导者、一个榜样和一个导师。您将发现创建激励他人的宏伟愿景、模拟您也希望看到的行为以及授权周围的人实现其潜力的实用策略。亚当将引人入胜的研究与现实世界的应用相结合，向我们展示领导力不仅仅是管理任务，更是关于创造意义，

培养归属感并在我们的团队、家庭和社群中推动积极变革。无论您是在工作中领导，指导家庭，还是仅仅努力在人际关系中有所作为，这一集都充满了见解，可以帮助您激励周围的人，并以更大的目标生活。让我们开始吧。感谢您选择《激情四射》，并选择我作为您在创造有目标的生活旅程中的主持人和向导。现在，让这段旅程开始吧。

今天能邀请到亚当·加林斯基博士，我感到非常荣幸和兴奋。欢迎，亚当。非常感谢。荣幸之至。亚当，我长期以来一直在关注你的作品。我还记得你几年前的TED演讲，你对许多人产生了很大的影响。但我希望回到你自己的故事，谈谈你产生的影响。

我知道在我们的一生中，我们会经历一系列决定性的时刻，最终塑造了我们是谁。对你来说，有没有一个特别有意义的时刻？

这是一个很好的问题。我认为在我们的一生中，有很多不同的时刻，这些时刻确实很重要。对我来说，我生命中最重要的事情可能不仅仅是一个特定的时刻，而是一段更长的时间，那是在我高中三年级之后，高中四年级之前，我去印度尼西亚日惹与一个家庭一起生活了三个月。

那是一次改变我人生的经历，让我置身于世界的另一端，置身于一种截然不同的文化中。我居住的家庭属于中产阶级，但我必须使用地上挖的一个洞作为厕所。我必须与我的印尼兄弟合睡一张床，因为他们没有更多的空间。但这只是我生命中一个真正改变我的人的时刻，帮助我真正地认清自己。我想那改变了我，帮助我认清自己是谁。

我认为这些身份认同会在我们人生的不同阶段出现。而且其中很大一部分受到我们成长环境、自信心等因素的影响。我还认为，这来自于我们从导师和生活中其他充当指导者的人那里获得的灵感。而我们今天要讨论的灵感这个主题，正是我们今天要讨论的重点。

是什么激励你探索灵感作为领导者关键特质的概念？多年来，你对它的看法是如何演变的？

大约在2006年，在几个月内发生了两件事。首先，非常不幸的是，当时我正在飞机上，但我父亲在北卡罗来纳州教堂山步行去篮球比赛的路上被车撞死了。我是在洛杉矶参加一个会议降落后，大约午夜时分才知道的。那一刻唯一值得庆幸的是，我只是……

你可以想象我当时在情感上是多么的崩溃和心碎。我父亲唯一的兄弟姐妹住在洛杉矶，所以我能够去她家，我阿姨家。我还清楚地记得，当她打开门时，我们拥抱在一起，既有悲伤，也有我们互相给予的安慰。我痛苦地对她说，我不敢相信我失去了我的父亲。她说，

我们都失去了父亲。我是他的姐姐，但他也是我的父亲。这真是一个令人难以置信的具有变革意义的评论。我一直反复思考这个问题。我一直问自己，为什么这听起来如此真实？为什么他作为许多人的父亲的意义如此重要？

我意识到，大约一个月后，在他任教的大学举行的追悼会上，大约有500人出席。有多少人告诉我关于我父亲的影响的故事。大约两个月后，我开始教联邦调查局的学员，当时有60名联邦调查局特工。其中一人开始谈论一位激励他的领导者。

我还记得那一刻，因为他站起来，挺直了腰板。他的眼睛亮了起来。他使用了手势。他倾身向前。这就像，而且几乎有一种感觉，就像，

一种敬佩之情从他身上散发出来。那一刻，我转向其他联邦调查局特工，我说，你们谁能告诉我一位激励你们的领导者吗？他们都能。所以我开始做这件事，这彻底改变了我所做的一切教学。这是我开始教领导力时首先开始做的事情。我开始问人们，告诉我一位激励你的领导者。

大约一年后，我又开始教联邦调查局的学员，但这一次，其中一名特工不想谈论激励他的领导者，而是想谈论一位让他愤怒的领导者，一位让他怒火中烧、充满愤怒和怨恨的领导者。因此，随着时间的推移，我开始问人们这两个问题。

告诉我一位激励你的领导者。告诉我，那是什么感觉？那种温暖、能量、光明的感觉，那种敬畏和钦佩的感觉，那种希望和可能性的源泉。然后我还要求人们告诉我一位让他们愤怒的领导者，对吧？让他们怒火中烧的领导者。

我这么做的部分原因是因为在心理学中，我们知道，当你进行比较分析时，你会更深入地学习，你会发现更独特、更真实的东西。但在我开始问数百人之后，我意识到的一件事

然后是数千人，可能现在已经有数万人问过同样的问题，他们开始意识到，鼓舞人心的领导者和令人恐惧的领导者实际上是彼此的镜像。对。有人会谈论一位赋予他们权力的领导者，但另一个人会谈论一位对他们进行微观管理并让他们愤怒的领导者。或者他们会谈论一位能够看到全局的领导者，而另一个人则目光短浅，或者一位勇敢的领导者，而另一个人则胆小如鼠。

所以我开始意识到，他们存在于这种持续存在的连续体上。然后我意识到第二件事是，所有这些来自世界各地、各大洲的例子，无论我在哪里，他们往往构成这三种，我称之为普遍因素。

它们真正捕捉到了成为焦点、成为领导者、影响他人的意义。我可以告诉你更多关于这些内容，或者我们可以讨论。但基本上，改变人生的时刻是我父亲去世的那一刻。但我阿姨说他也是我的父亲，即使我是他的姐姐。然后是这两次联邦调查局的经历。而令人难以置信的是，我回去查看了我为父亲写的悼词。对。

对。我是在两三年后才看到的，我意识到整篇悼词实际上都是围绕着这三个我还没有发现的普遍因素构建的。所以我谈到了我父亲看待世界的方式，比如他是一个有远见的人。对。我谈到了我父亲在世界上的样子。对。他充满激情，但也勇敢地保护他人。对。

我谈到了他与世界上的其他人互动的方式，关于他如何同情他人并鼓励他们，但也对他们寄予厚望，并真正地挑战他们成为最好的自己。所以正是这些时刻，我父亲的去世，这些联邦调查局的经历，才让我走上了这条道路。

亚当，非常感谢你分享这些。对于你父亲的悲惨去世，我深感抱歉。非常感谢。那么，你刚才描述的是达切尔·凯尔特纳（我相信你认识达切尔）所描述的道德之美。当我们看到其他人对他人施以善意或同情时，我们最能感受到敬畏。然而，我们生活在一个许多人都不表达这种情感的世界里。

今天我们要谈谈你的新书《激励：引领自我和他人的普遍途径》。我想指出的是，我的一个朋友丹·平克给了你这样的评价：“多年来我读过的关于领导力的最好的一本书”。所以我想把它说出来。观众们会去买一本我们今天要讨论的精彩书籍。但恭喜你把这本书带到了这个世界。非常感谢。我真的很感激。

我认为描述这个连续体的最佳方法是实际进入本书的开头。在你的引言中，你提出了对危机的两种截然不同的回应。一方面，你描绘了西南航空公司机长塔米·乔·舒尔茨，

她将混乱的局面变成了平静。然后你还描绘了相反的情况，游艇上的弗朗切斯科·谢蒂诺船长，他的行为造成了混乱。我希望你能探讨一下这些，因为我认为这个例子是解释你在书中谈到的二元性以及每种情况如何展现高压时刻下鼓舞人心领导力的精髓的绝佳方式。

是的，当然。对我来说很有趣的是，舒尔茨和谢蒂诺的姓名发音开头都差不多，对吧？舒尔茨，谢蒂诺。但塔米·乔·舒尔茨当时正在飞行。她是西南航空公司1380航班的机长，从拉瓜迪亚飞往达拉斯，当时……

突然之间，正如她所描述的那样，她以为发生了空中相撞。感觉就像一辆卡车撞上了她，因为飞机剧烈震动了一下。然后是压力骤降、缺氧、呼啸声。她最终意识到发生了什么，那就是左发动机爆炸，并在飞机侧面撕开了一个洞。

这不是她造成的，也不是她计划好的，对吧？但她在那一刻所做的许多事情都非常了不起。她首先保持冷静。她试图弄清楚到底发生了什么。她的副驾驶达伦·埃利瑟也在那里，驾驶着飞机。所以她告诉他，继续驾驶飞机，他负责移动飞机。最终，他们意识到，正如她所描述的那样，飞机想要下降。

所以我们让飞机按照它想要的方式去做。所以她注意到了当时发生的事情，他们开始下降。现在，她所做的第二件非常重要和非常有力的举动是她对乘客说了10个字。这10个字是：“我们不会坠毁。我们要飞往费城。”现在费城，

这似乎是一句简单的评论，但她意识到，当他们带着一个洞在飞机上下降时，乘客可能会惊慌失措。他们确实惊慌失措了。他们正在发送信息、电子邮件，告诉他们的亲人：“我可能再也见不到你了。我非常爱你。”乘客后来谈到这10个字是多么具有变革意义。

这非常有力量，因为我在书中描述了许多其他情况，虽然情况没有那么悲惨，但飞机突然下降了数千英尺，空乘人员受伤，婴儿飞到空中，并在不止一次的航班上奇迹般地被抓住。而飞行员一句话也没说。

所以，塔米·乔·舒尔茨知道她需要安慰她的乘客。然后她将飞机降落在费城。然后另一件了不起的事情是她一直在考虑什么对她的乘客最好，对吧？不仅仅是告诉他们：“我们要飞往费城”，而是她将飞机停放在消防车位于发动机爆炸的地方，那里有需要扑灭的火。她

稍微放下襟翼。因此，如果有人惊慌失措并跑到机翼上，他们就会有一个小小的滑道。然后她一排一排地走过去，看着每位乘客的眼睛，问道：“你好吗？”她关心他们。我认为她所做的这件事是如此强大，如此重要。她后来说道，我发现引人注目的是，更多的人谈论的是我在飞机着陆后所做的事情，那就是与乘客交谈，每一个人，而不是乘客

她完成的这项了不起的壮举，实际上是降落这架受损的飞机。所以你可以看到这是一个危机，但她把它变成了更常规的事情。她很冷静。即使是急救人员在检查时也对她开了一个玩笑。他说：“你是怎么通过安检的？”她说：“等等，你在说什么？”他说：“你钢铁般的神经怎么没有触发所有的安检警报？”

她很冷静。因为她很冷静，而且非常擅长她的工作，她能够看到更大的图景。所以她能够看到，让我们去费城。这实际上是她同事、她的副驾驶达伦·埃利瑟建议的。她知道她需要和他们说话。她确切地知道她需要什么。她让飞机下降。她确切地知道她需要做什么才能降落这架飞机。然后她确保每个人都安然无恙。

现在，弗朗切斯科·谢蒂诺，他也是一艘船的船长。这是一艘游轮。在这种情况下，他们正在进行为期七天的地中海之旅，他离海岸太近了。

现在，关于他为什么这样做有很多争论。他说他想向岸上的水手致敬。其他人说他试图讨好他的情妇，一位在船上的摩尔多瓦舞者。但这只是一艘常规的游轮，现在变成了危机。当他们离海岸太近时，

就像塔米·简·舒尔茨一样，他的船上出现了一个巨大的洞。但他没有远见。他实际上目光短浅。他花了第一个小时试图弄清楚如何保护自己的声誉。他只专注于这件事。他花了超过一个小时才联系海岸警卫队，然后又花了20分钟才坦白。他试图告诉他们，停电导致了事故，而不是事故导致了停电。

然后，当该让乘客开始做这件事的时候，他浪费了90分钟，对吧？这导致数十人丧生。我认为在这趟旅行中，有超过100人丧生。如果他立即采取行动，那么死亡人数就会很少。但当海岸警卫队再次开始与他沟通时，他不在船上。

他实际上在救生艇上。这激怒了海岸警卫队。他们要求他回去。他声称他意外地掉进了救生艇。但你可能没有认出他在救生艇上，因为不知何故，尽管发生了混乱，

尽管他是船长，但他不知何故在掉进船之前，找到了时间脱下船长的制服，换上了便服。所以你可以开始看到这两个人之间的巨大差异。谢蒂诺是

对不起，舒尔茨是有远见的，对吧？她能够看到更大的图景。她能够理解她需要做什么。他目光短浅，对吧？她冷静而勇敢地保护他人。他胆小如鼠，对吧？然后她慷慨而富有同情心，而他纯粹是自私的。最后，海岸警卫队的人基本上告诉他：“我

我会让你为此付出代价，谢蒂诺。”他确实付出了代价。谢蒂诺付出了代价。他被判入狱多年。我认为他被判处超过10年监禁。所以你真的可以看到，但这就是这个人所经历的愤怒。所以我们真的看到了这三个普遍因素，对吧？我们如何看待和谈论世界，我们如何在这个世界上，以及我们如何在这个世界上互动，你想要成为舒尔茨，而不是谢蒂诺。谢谢你解释这些，亚当。我认为这是一个非常好的描述，而且

我想谈谈我以前在这个播客上从未谈过的事情。正如我之前对你描述的那样，我认为领导力之间存在着巨大的作用

以及你如何让人们感觉自己受到重视、被看到、正在做出贡献。我认为这正在成为公司的一个巨大的黑洞，也是许多公司面临如此巨大脱节的主要原因之一。我希望你能谈谈这个问题，因为它是你书中的核心内容。

绝对的。我近二十年来一直在思考的一个问题是，为什么这三个因素是鼓舞人心的领导者或更广泛地说鼓舞人心的人的普遍因素，对吧？为什么是有远见、是榜样和是导师，对吧？我使用这些词来描述我们可以激励他人，也可以激怒他人的方式，但这是因为每一个因素都满足了人类的基本需求。

我们人类的基本需求之一是意义感和理解感。这就是有远见产生的原因。另一个是安全感和能量感。这就是成为榜样的原因。其中一个是归属感和地位感或受尊重感。这就是成为导师的原因。你刚才描述的正是第三个因素，成为一个导师，以及被看到、被重视和被认可的意义。

我经常描述的是，一个鼓舞人心的导师的特征是什么，我并不是在正式的意义上使用它，而是在我们如何与他人互动，以及如何在这些互动中给他们带来灵感或愤怒的意义上使用它，那就是鼓舞人心的领导者会赋予人们权力。赋权实际上是信任他人。

如果我要给你责任，我相信你能胜任。它的一部分是提升他人，真正认识到他们擅长什么，并真正庆祝这些。然后还要同情他人，真正理解他们的背景和处境

现在，这并不意味着，因为我们同情他人，所以我们标准很低。我们有很高的标准，这就是我之前提到的，我的父亲能够鼓励他人，提升他人，但也挑战他们成为最好的自己。这确实是人类的基本需求。你之前提到了凯尔特纳博士。他的一个博士生现在是伯克利商学院的教授，卡梅伦·安德森。

写了一篇具有开创性意义的论文，基本上证明了我们有一种基本需求，那就是得到他人的尊重，得到他人的提升，被视为拥有我们可以在他人身上认出的特征、特质、倾向或才能。我现在正在审查一篇论文，我们正在研究这样一个事实，即许多职场人士都非常担心人工智能。

这让人非常无力。他们担心失去工作。他们担心失去地位。所以我们做了一项研究，使用了经典的操纵方法。我在我的一些研究中使用了同样的操纵方法。这是我们可以进入有远见思维状态的最佳方法之一。我们要求人们思考他们生命中最重要价值观是什么，以及他们是如何展现这些价值观的，以及为什么这些价值观很重要。

这已被证明可以使许多事情变得更好，对吧？在他们的生活中，它可以激励人们。我证明了，当人们反思他们的价值观，并且失业时，他们在接下来的两个月内找到工作的可能性是那些没有反思他们价值观的人的两倍。但在这种情况下，在工作场所，围绕人工智能，这

价值观反思任务没有效果。它没有影响。它并没有让人们更信任人工智能，更有可能尝试人工智能。他们仍然像鸵鸟一样把头埋在沙子里，想要避免它，因为他们害怕。但后来我们做了不同的事情，我们问，这是什么？他们担心什么？为什么这种价值肯定，这种价值反思任务不起作用？他们真的担心在他们的组织中失去地位，不被重视，不被尊重。

所以我们回到绘图板，我们做了一个不同的操作。我们让人们思考别人在他们身上看重的方面。是什么让你被别人重视，被他们尊重？然后这种获得地位的感觉，这种被看见、被认可、被重视、被尊重的感觉，

在他们自己的脑海中得到肯定和确认，然后他们开始对考虑人工智能、了解人工智能以及利用人工智能的可能性持开放态度。这是一项非常棒的研究。我认为它真正触及到了

事情的关键。当他们感觉自己没有被看见时，当他们认为人工智能会取代他们在组织中的突出地位时，这就会造成巨大的威胁，成为他们认为自己将来会保有价值并能够进步的障碍。我认为这与目前给人们带来恐惧的许多事情直接相关。绝对的。

所以我想更深入地探讨一下本章内容，我将从中阅读。你写道，识别他人的动机不是一劳永逸的解决方案。这是一个动态的、持续的过程。你创造了一个短语来捕捉这个原则。不同的人在不同的时间有不同的需求。当我想到这一点时，

我记得有一次我参加工作面试，我正在与这家大公司首席执行官进行面试，他问我：“你的领导风格是什么？”我告诉他：“这是情境性的。”他说：“你这是什么意思？”我说：“不同的情况需要不同的领导方式，这取决于正在发生的事情。”这意味着，如果你有五到六个不同的员工，你不能对他们每个人都采取完全相同的方式。

你必须看看他们的动机是什么，而了解这些动机，将促使他们去做你希望他们做的事情。而且你还必须根据了解他们来为他们创建一个奖励制度。所以在每种情况下，你的行为都会有所不同。你接着说，这句话包含了激励他人的一个关键见解。

仅仅因为你昨天了解了你同事、配偶或朋友的需求，并不意味着你今天就能自动很好地识别它们。即使你今天了解了它们，对方的偏好也可能会随着时间的推移而增长和变化。

这就是为什么我们需要真正倾听他人，仔细观察他们的行为。这有助于我们认识到他们的发展和变化的愿望。这再次回到了这种整体情境领导，因为如果人们随着时间的推移反应不同，你必须适应它，但你认为这在大多数组织以及领导者领导团队的方式中有多大的差距？

我认为这是一个很大的差距。差距的一部分是一个复杂的问题，对吧？因为在一个层面上，我们想要效率，对吧？我们想要公平，对吧？以及公正。所以问题是，当我们开始调整或个性化动机或奖励时，我们可能会进入这些有问题的领域。但让我们先从如何了解他人的动机开始吧？我们犯的最大错误是，我们认为，

每个人都与我们如出一辙。我在书中举的一个我非常喜欢的例子是，我和我现在的妻子约会才两个多月。我必须在华盛顿特区做一次演讲，她要下来。那是生日。我发现我最喜欢的喜剧演员之一德米特里·马丁要演出，但是演出已经售罄了。

所以我花了大约36个小时尽我所能。我让我的朋友用运通卡买票，我能做的一切我都做了。我终于弄到了两张票，我以为我中了彩票，但结果是

我妻子讨厌单口喜剧。就像，我喜欢它。她讨厌它。她喜欢歌剧。我讨厌歌剧，对吧？所以你可以想象一下，如果在我的生日那天给我送歌剧，对吧？所以最大的问题之一是我们真的必须放弃我们自己的视角。所以一方面他们不像我，但另一方面他们也不像彼此。任何有两个孩子的父母都会立即认识到这一点。

他们来自我们，但这些孩子之间有多么的不同。这只是一个例子。我的大儿子，他通常很外向，但你可以去参加一个聚会，他会直接走进去，开始与人们互动。而我的儿子艾登，他会花45分钟时间参加那个聚会。所以我作为父母做出的一个伟大的领导发明是，我意识到我只需要提前30分钟到达每个聚会。

因为如果我准时到达聚会，他会花30分钟时间进去。但如果我提前30分钟到达那里，那么他最终会在聚会开始时准备好进去。这只是一个小的例子。

现在，其中一个问题是如何在不同的人对不同事物有不同价值观的事实中创造公平？对。一个很好的例子是，有些人可能想要更多钱。其他人可能想要更多工作上的灵活性。所以我认为真正重要的是，我们如何为人们创造

具有同等价值或成本的奖励，但可以满足他们不同的需求和愿望。事实上，我一生中参与的第一个咨询项目是在2000年代中期。当时我在西北大学芝加哥分校。有一家你可能听说过的小公司，总部设在郊区，叫做麦当劳。你可能听说过他们。所以无论如何，我和另一位教授胡吉·拉奥一起与他们合作，因为他们

他们试图弄清楚这样一个事实，即他们有两种不同类型的员工。他们有青少年、大学生，然后他们有像母亲和父亲这样的人，这份工作实际上是他们养家糊口、为家人提供住房所需要的。所以问题是，你如何建立一套对公司成本相同，但价值相同的奖励？所以我们讨论的事情之一是，嗯，年轻人想要什么？

嗯，他们可能想要用于教育的钱。所以你可以把这作为奖励，对吧？每六个月，我们将支付X美元用于教育。老年人呢？嗯，也许他们想要医疗保险，对吧？帮助他们的家人健康安全。所以一部分是我们要考虑我们可以提供的东西，并让人们做出选择。

这可能是我自己研究中最重要的一个方面。我已经在谈判中证明了，获得最佳结果的最佳方法之一

同时让对方感到满意的是，让人们在对你来说价值相同的不同选择之间做出选择。然后这允许你对你自己的提议充满雄心，甚至是一些人可能称之为咄咄逼人的提议，因为选择表明了灵活性，表明了你达成协议的愿望。这意味着对方会更信任你。所以你会得到这个伟大的结果。他们几乎总是不会得到更糟糕的结果。你扩大了蛋糕。大部分都归你所有，但他们心满意足地离开了。

所以选择在人们的心理学中真的很重要。绝对如此。这就是我一直在这个播客中试图谈论的核心内容之一，即选择的力量，特别是我们做出的微观选择或微观决策。正如在行为科学中一样，有一件事叫做选择括号。我认为人们做的是狭隘的选择，而不是像你通过选择括号那样看待它们。

并在更长的时间范围内。你对此有什么看法？是的，我认为这是完全正确的。这不仅仅是考虑选择。我最喜欢的电影之一是史蒂文·索德伯格执导的电影《逃出绝境》。它有乔治·克鲁尼和詹妮弗·洛佩兹，以及许多令人惊叹的演员。但有一点，文·雷恩斯对乔治·克鲁尼说，他们拿枪指着你，你会进监狱。他说，他们拿枪指着你，你仍然可以选择。

对吧？这种想法是，有时我们看不到选择和选项。部分原因有时是我们遵循的例行程序。所以一部分是，我们如何才能看到更大的图景？这就是有远见的人的用武之地。我给你举一个我孩子们非常喜欢的例子。所以我

每天早上我都送我的孩子们上学。我妻子下午接他们。这是我们一起度过的特殊时光。我一个儿子在幼儿园。他在二楼，而我的三年级生在三楼。所以很自然地，我会走到二楼，放下幼儿园的孩子，然后走到三楼，放下三年级生。但是有一个很大的问题。问题是我的幼儿园的孩子，第二个孩子，比较放松。

他喜欢慢慢来。他喜欢和我进行长时间的告别仪式。而我的大儿子，大儿子，A型性格，他讨厌即使迟到一分钟的可能性。即使他还有10分钟的时间到达教室，他也会说：“艾登，快点！”他会非常生气，我会非常沮丧。我会说：“阿舍，耐心点。”然后他会冲到他的教室。

所以大约，我不知道，几周之后，我只是在想我今天怎么能让这件事进行得更顺利？然后我意识到我们实际上可以选择。我对孩子们说，我说，嘿，我有一个主意。我们今天为什么不尝试一些不同的东西呢？我先送阿舍下车。所以我先走到三楼，先送阿舍下车，然后走下去，送艾登下车。这就解决了所有问题。

所有问题。所以阿舍现在很开心。他准时没有压力地到达了教室。他会给我一个拥抱告别。现在他只是给我一个击掌。然后我们下楼。艾登可以花尽可能多的时间。大大的拥抱。对我来说，我沉浸在自己的世界里。我甚至没有意识到

就像老师正在观察阿舍的行为和动态。所以在我们新例行程序的第三天，她对我说，她说，哇，先送阿舍下车真是太成功了。我说，哦，我的上帝，你注意到这一切了吗？但即使是她，也注意到了这有多大的区别。我认为这是一个很好的例子，

每次我们遇到困难的情况时，我们都想退一步问问自己，这里发生了什么？我如何在不进行巨大戏剧性转变的情况下满足两个人的需求？有时你需要一个戏剧性的转变。但在这种情况下，我们所要做的只是让较小的孩子多走一层楼梯，然后走下来。但这改变了一切。所以亚当，我想更详细地探讨一下成为有远见的人的概念。在我的书中，我

我想出了一个我称之为蜜蜂和乌龟效应的隐喻，它大致是这样的。我们需要将这两个原则都融入我们的领导风格中。一方面，我们需要像蜜蜂一样，每天从蜂巢中飞出100次，非常狂热地执行需要为蜂王和蜂巢完成的日常工作。另一方面，我们需要像海龟一样，愿意为了自己的目标而旅行数千英里，并且对这件事非常有耐心。我将要举的一个很好的例子是，让我们回到几年前，那时还没有任何移动支付类型的解决方案。你有一位玻璃吹制者

名叫吉姆·麦凯维，他有一件令人惊叹的艺术品，但他无法发送，因为对方没有足够的现金，没有支票，想付款，而他作为小企业主没有办法收取。所以他和他的朋友杰克·多西想出了一个主意，他们要为这款阅读器创建一个愿景，这款阅读器将使移动支付成为可能，形式是Square。

然而，尽管他们拥有如此令人难以置信的远见，但他们却遇到了一个接一个的障碍，他们必须像蜜蜂一样克服这些障碍。所以我的问题是，你如何平衡成为那个有远见的人与推动实现目标所需的执行力？因为有时作为领导者，你可能有那个远见，它可能很遥远，但你的团队中的其他人

看不到这个远见，或者你的股东看不到这个远见。那么你如何弥合这一差距呢？这是一个很好的问题。我喜欢这个隐喻。这是一个很好的例子。我认为有一些事情我认为真的很重要。成为有远见的人，拥有远见并分享远见，这非常重要。这不仅仅是拥有它，而是分享它并重复它，以便人们真正理解它，它为人们的工作提供了背景。

工作。你之前谈到过想要被看见，被重视。人们想知道他们的个人努力是如何为更大的整体做出贡献的。所以这真正宏大的愿景真的很重要。如果你回顾一下，一个很好的例子是约翰·F·肯尼迪说，在本十年结束之前，我们将登上月球。

所以然后人们总是，而且美国宇航局需要采取许多小的步骤才能达到能够做到这一点的地步。但它始终是在这样的背景下进行的，我们知道我们为什么要这样做，因为这是为了服务于这个更大的目标。你提到的一个方面是差异。有时人们对比首席执行官和首席运营官，对吧？这个人真正负责日常执行和运营。

在某种程度上，小型愿景构成某个人的更大愿景。所以我认为，是的，我们需要找到，成为有远见的人意味着你必须找到实现你远见的方法，对吧？并帮助人们朝着实现这一目标迈出这些个体步骤。但我认为更大的目标对于帮助人们理解他们正在参与的这些个体步骤仍然至关重要。好的。我想再回到“重要性”这个问题上。在领导力方面，通常存在一种平衡，即追究人们的责任和奖励制度，以及让人们感到被看见和被重视。那么，作为领导者，你如何确保你让员工感到自己很重要，但这不会以牺牲责任制或挑战他们成长为代价呢？

是的，我认为这是对的。我认为人们通常，不是每个人，都希望充分发挥自己的潜力，对吧？他们希望受到挑战去做这件事。有一些事情他们非常重视。但是，在挑战人们之间存在一种平衡，对吧？以及让我们说削弱

削弱他们的自尊心，对吧？那么你如何挑战人们，同时又鼓励他们呢？事实上，有一项著名的研究我没有在这篇论文中引用，因为直到现在在我的书中我才建立了这种联系。但杰夫·科恩做了一项研究，斯坦福大学的一个人，还有大卫·耶格尔。他们只是想了解一种类型，而杰夫·科恩在教育学院。他是斯坦福大学教育学院的社会心理学家。老师如何才能给学生最好的反馈？

特别是那些能够超越不同性别、不同种族等的反馈。所以一部分是这是一个三步过程，领导者设定他们对人们的期望标准。他们强调人们达到标准的方式，但也强调他们没有达到标准的方式。

但他们也表现出对对方的鼓励和信任。我知道你可以达到那个标准，对吧？他们可能会通过一些指导来帮助他们。所以这真的是设定高标准、记录人们达到和未达到该标准的地方，以及相信他们能够达到该标准并向他们表达鼓励的想法。所以我认为这才是关键。

好的，谢谢你分享这些。我还想探讨你写到的另一个领域，即领导者放大效应。而且

我已经看到这种情况发生了很多次，这意味着当我还在戴尔工作时，迈克尔可以参加会议，根据他说的话，它可以改变整个会议的动态，并将其转向一方或另一方。当我还在劳氏工作时，我也看到了同样的事情，我们有一位总裁兼首席运营官拉里·斯通，他为公司工作了40年，备受尊敬。如果他来到会议上说，

否决了这个想法，它可能会产生连锁反应，需要几个月甚至几年的时间才能恢复。在书中，你强调了你有一位真正充满活力和令人难以置信的导师丹尼·卡尼曼，你通过他的指导学习了这种领导者放大效应。你能描述一下当时发生在你身上的事情以及它如何突出这一点吗？

是的，让我先说一句关于领导者的话。这是一个我创造的短语，领导者放大效应。它真正抓住了这样一个想法，那就是当我们成为领导者时，我们就在舞台上，每个人都在看着我们。所以重点是心理学告诉我们一些非常重要的东西。

任何我们正在关注的东西，我们正在看的东西，无论那个刺激是什么，它都会对我们产生放大的反应，我们对它的反应会更加强烈。所以这实际上就是领导者放大效应。这可能是好是坏，对吧？比如随意的赞美与随意的批评会对人们产生巨大的影响。这也是为什么塔米·乔·舒尔茨的短语“我们不会去

我们将去费城”如此有力，因为她是那个领导者。每个人都密切关注她所说的每一句话。

我于1993年在普林斯顿大学开始攻读博士学位。我上的第一堂课是与丹尼·卡尼曼一起上的，他是唯一一位将来会获得诺贝尔经济学奖的心理学家。他带着来自加州大学伯克利分校的令人难以置信的盛况来到这里。他是整个大学中收入最高的五名员工之一。我想他甚至可能是第二或第三，就像校长和总法律顾问之后，我认为他实际上是第三。无论如何，所以有，

11个人，所以还有10个其他同学是普林斯顿大学心理学系一年级的博士生。在第一天上课时，我举手了，我渴望证明我属于这里，我被重视和尊重，正如我们已经讨论过的那样。我还记得丹尼那天做的四件事。他交叉双臂，皱起了脸，摇了摇头，然后说，这完全不对。

然后他笑了，继续讲课，其余的同学也继续讲课。但我却僵在原地。我觉得自己受到了羞辱，对吧？他随意的评论，这完全不对。它在我的内心回荡，对吧？然后，而且我花了几个星期才敢在任何课堂上发言，更不用说丹尼的课了。

大约五到六周后，我走在走廊里，丹尼朝这边走来，我朝那边走来。丹尼只是从肩膀上说，嘿，亚当，我喜欢读你的反思论文。然后他转过弯说，你是一位很棒的作家。他说，我喜欢读你的反思论文。你是一位很棒的作家。而这个随意的赞美让我充满了喜悦。我简直在走廊里蹦蹦跳跳。我不知道该拿我的精力怎么办。所以我喜欢这个例子，因为这是两个随意的人。

丹尼·卡尼曼的随意、无关紧要的评论，他今天甚至都不记得了。但由于他的权威地位，也由于尊重，所以很多人的目光都集中在他身上，密切关注他所说的话，对吧？他说的话被放大了，被放大了，被强化了，对吧？所以那个“这完全不对”变成了令人羞辱的批评，对吧？压倒性的批评。但是那个

“你是一位很棒的作家”变成了光荣的赞扬，所以我当时意识到

这些随意的评论会产生巨大的影响，对吧？你提到了百分比低的，受人尊敬的人。一句评论可以绿灯或红灯一个项目，对吧？我最喜欢的例子之一是巴里·萨尔茨伯格，他是德勤全球首席执行官。在他之后，你知道，有成千上万的员工。几个月后，他意识到在重要的会议上总是有香蕉。他就像，嗯，好吧。

香蕉是德勤的象征吗？我在这里30年都没发现？真的有人非常喜欢香蕉吗？所以他问他的助手，为什么每次会议上都有香蕉？她说，因为你喜欢香蕉。他说，等等，什么？所以显然，在他参加的第一次会议上，助手密切关注他所做的一切。她看到他带着一点热情拿起香蕉吃掉。

所以她把它编码为巴里·萨尔茨伯格喜欢香蕉。我们必须在每次会议上都有香蕉。这是一个多么好的例子，说明他甚至什么都没说。这是如此偶然。这是如此随意，但它却产生了如此巨大的影响。是的。我要带你经历一个我和我女儿经历的场景。当我经历这个的时候，我认为这是一件一次性的

事情，但它恰好发生在你的一所母校哈佛大学。我带我女儿去，当时她正在读八年级和高中一年级之间，她是一个非常有动力的人。她想上常春藤盟校，她已经在考虑她可能想去的地方了。所以夏天，

我们去波士顿参观麻省理工学院和哈佛大学。我们第一次去哈佛大学，我们在这个巨大的礼堂里，大概有300到400人围着我们。指导顾问站起来，我想是一位招生顾问，站在所有人面前说，我希望你们看看你们面前的每一边和你们身后的每一边。

她说：“现在我希望你们把目光转向我，我希望你们意识到，这个房间里可能没有人会进入哈佛大学。由于这个事实，我们进行校园参观的方式是，我们不会进入任何建筑物。我们不会向你们展示任何宿舍，任何类似的东西，因为这对你们和我们来说都是浪费时间。所以我们只是在校园里走走。”第二天，我们去了麻省理工学院。同样的房间，同样的人数。

房间前面是一位招生顾问，然后大约有20名不同年龄段的学生等等。这位指导顾问说，我们希望让你们充分体验在麻省理工学院学习的感觉。为了指导你们，我可以在这里整天谈论它，但是我们将

把你们分成小组，你们可以和在这里的学生一起进行参观。我们有一位来自巴西的学生。她已经毕业了，正在攻读硕士学位。她带我们参观了她工作的实验室。她向我们介绍了教授，带我们去了学生会，带我们去了她的宿舍等等。对我来说，这是一个领导者放大效应的例子。

这两种不同的招生方法是如何为那些想要进入这两所大学的人创造如此不同的体验的。

是的，我认为它也与我们已经讨论过的许多内容相关，因为，你知道，我说这三个普遍因素，对吧？有远见，成为榜样，成为导师。你刚刚强调了有远见和成为导师是如何结合在一起的。校园参观的愿景是什么？

校园参观的愿景我认为是双重的。一个是尽可能以最佳的方式，积极的方式来展示你的大学，对吧？但二是让来访者感到兴奋、被重视和被尊重。

所以哈佛失去了远见，对吧？远见不是要现实，对吧？远见是让这些人产生兴奋和惊奇的感觉。当然，他们可能不会被录取，但梦想被录取也是一件非常积极和有力量的事情。那么为什么要扼杀别人的梦想呢，对吧？为什么不呢？这个梦想，他们可能不会进入哈佛，但也许他们会进入哈佛。

但也许他们会进入普林斯顿、康奈尔、宾夕法尼亚大学、杜克大学、北卡罗来纳大学、德克萨斯大学或伦敦大学学院等其他优秀学校。所以有一种想法是扼杀别人的梦想。

是如此不必要。这是残酷的，这是自私的，这是居高临下的，这是心胸狭窄的，对吧？所以对我来说，我在那件事中看到的东西以及发生在你和你女儿身上的事情是，他们没有一个对他们互动的人慷慨的远见，对吧？我相信这会产生巨大的影响。你可以问问自己，

哈佛大学的人为什么要这么说？它到底有什么作用？所以我认为我们作为领导者学到的一件事是，在之后，我们可以诚实，但你谈到的愿景，你谈到的目标，你谈到的

你可以，NASA 的某个人可能会说，看，我们登上月球的几率如此之低，而且肯定在 20 年内不会发生，对吧？但是，这样做有什么意义呢？让我们朝着一个目标努力。也许不是 20 年，而是 12 年。不是 10 年，但这没关系。我们仍然比没有这个雄心勃勃的目标要好。有一句名言，没有必要扫别人的兴。

绝对的。我认为你没有意识到的是，这在公司或非营利组织中都会发生，当你像哈佛大学那样采取这种方法时，你不仅在那一刻扼杀了事情，而且你可能会改变一名高中生处理一切的方式。如果他们刚刚失去了希望，认为他们永远不可能被录取，这可能会改变他们对教育的整体态度。

我并不是说一定会这样，但有可能。我认为领导者也是一样，你，我有一个原则，那就是我们用脚说话。当你走出去，与人交谈，并出现时，

你的做事方式非常重要。是你声音的语调。是你如何个性化回应。是记住员工告诉你关于他们家庭的事情。是你出现的方式真正激励人们去攻克难关，或者不去攻克。是的。我认为我们可以尝试创造不同的方法

奖励和激励系统对人们很重要。我个人，根据我所知道的一切，非常反对等级淘汰制。等级淘汰制是这样的，每年必须解雇 10% 的人，只有 10% 的人才能晋升，诸如此类。

而这些制度对合作、团队合作非常不利。微软曾经在团队内部采用这种制度而闻名。所以你有一个七人团队。你们中的一员将被解雇。你们将如何互相合作？但这与仍然保持高标准不同。Netflix 以其“是否留下”测试而闻名，即在年底决定是否留用某人时，我会努力留下这个人。

而更好的方面是，你可以说它很残酷，但这个制度的优点在于你只是在与自己竞争，对吧？你没有与其他人竞争。这意味着你不需要破坏其他人。我们实际上可以互相帮助，让大家都留下，对吧？所以我认为这其中一部分是如何创造高标准，而不会导致残酷的竞争以及随之而来的所有缺点？

你说的太对了。当我在戴尔工作时，副总裁的平均任期在 3 到 6 个月之间。他们采用了大量通用电气杰克·韦尔奇的理念。其中一件事情是，我们每年必须裁员 10% 到 15%。当我在那里的时候，我看到的是，你试图引进所有这些具有不同视角的远见卓识者。然而，那些在大多数领导职位上的人却在保护旧势力。因此，他们解雇的人正是那些带来变革的人。所以它产生了负面影响。

亚当，我想用这个来进入我想和你探讨的最后一个主题，那就是视角的力量。你在第七章中写道，突出专业知识是如此重要，因为当人们拥有独特的知识或见解时，他们会感到更舒服地表达自己的意见。

当人们觉得自己知道自己在说什么时，他们更有可能谈论自己知道的事情。除了感到受到支持外，拥有专业知识是当处于低权力地位时，表达意见的最大预测因素之一。事实上，当人们觉得自己拥有独特且相关的视角时，他们往往会迫不及待地将自己的见解或信息摆在桌面上。这就是为什么扩大地位蛋糕是做出明智决策的关键解决方案。

我认为这种视角的力量是我们所能带来的最重要的事情之一，也是最被低估的超能力之一。我希望你能深入探讨并解释它的力量。

所以我研究“视角转换”这个概念已经近 30 年了。事实上，1995 年，我开始了我的论文研究，这就是我最终研究的内容。我的论文题目是《视角转换：消除社会思想中的偏差》。多年来，我发现视角转换确实是这种超能力。

力量。它以多种不同的方式发挥作用。它发挥作用的一种方式是帮助我们驾驭一个多元化的世界，对吧，通过理解不同的视角。所以在我的研究中，我的获奖论文中，我已经证明，视角转换减少了对他人进行刻板印象的倾向。

我还表明，在谈判中，当我们非常擅长理解对方时，我们可以提出创造性的解决方案，这些解决方案不仅能让我们得到我们想要的东西，还能解决我们的合作伙伴或对手，即对方正在经历的任何问题。视角转换对创新也很有帮助。有时我们是在转换个人的视角。而其他时候，我们是在转换我们可能称之为某一类人的视角。

所以我在我的研究中研究过的一件事，你之前在我的 TED 演讲中也提到过如何为自己说话，那就是我研究过权力动态。所以我们知道的一件事是，有一个术语，我提到了领导者放大效应。我还创造了另一个术语，叫做领导者沉默效应。领导者沉默效应是指

由于我们的权力、权威和地位，我们倾向于压制其他人的观点。但这些观点可能非常宝贵。它们可能包含关键的见解，即使某人的社会等级较低。因此，为了做出明智的决策或创新解决方案，作为团队的领导者，我们必须利用。

降低说话的风险。我们必须减少领导者沉默效应。所以我们可以做到这一点的一种方法是，我们可以从阻止低权力人士说话的角度出发。如果

如果我们能够找出阻止他们说话的原因，我们就可以抵消这些原因。你提到的其中一件事是，我之前提到过提升他人，提升。如果你知道房间里有人拥有独特的专业知识或经验，你想要突出它，说，嘿，我知道这里的简在这个行业工作了 20 年，我很想听听她对我们试图进入那个市场时可能采取的解决方案的看法。

对吧？所以通过突出这一点，它是在提升那个人，说他们的意见真的很重要。它降低了他们说话的风险，对吧？与丹尼尔·卡尼曼告诉我我的观点完全错误相反，对吧？这对我来说是如此令人震惊，以至于我的自信心很长一段时间都受到了影响。所以我们想要做的一件事就是，我们要从我们的对手谈判、我们的互动、我们试图激励的人的角度出发，什么会激励这个人，但是

但是，因为我是一个领导者，低权力人士的视角是什么？我该如何减轻一些阻止他们分享观点的约束力，从而无法做出明智的决策或创新解决方案？亚当，我想以此作为对你父亲的致敬来结束。在书的结尾，你在高中毕业典礼上致辞时，你写了一些东西。

读了《了不起的盖茨比》中的一段话，是这样的。当我坐在那里，沉思着那个古老的未知世界时，我想到了盖茨比第一次在黛西码头尽头看到绿灯时的惊奇。盖茨比相信绿灯，相信年复一年在我们面前退去的狂喜的未来。它当时让我们失望了，但这没关系。明天我们将跑得更快，伸出更远的手臂。有一天早上，我们将逆流而上。

你写道，盖茨比和我父亲的绿灯象征着普遍的、鼓舞人心的、令人愤怒的连续体。值得过的生活是那种我们不断努力追求鼓舞人心的生活。所以我的最后一个问题是，我们都有能力激励他人。人们为了在自己的生活中释放这种潜力，可以做出的最重大的转变是什么？

这是一个很好的观点。我仍然记得当我读《了不起的盖茨比》时，我父亲毫不犹豫地就能背诵整页的最后一段话。这再次是一个对他的能力感到敬畏的例子，对吧？但他也，那是他远见的一部分，对吧？我在书中写道，我的父母有令人愤怒的缺点。

但真正激励我的关于我父母的事情是，他们希望今天比昨天成为更好的人。他们希望明天比今天更能激励人。所以就像那盏绿灯一样，他们努力追求它。所以我会说，最重要的事情，也许是这本书的核心，是它回答了几个世纪以来的问题，对吧？领导者是天生就有的还是后天培养的？

我认为我已经明确地证明了领导者是后天培养的，因为有一套普遍的特征使某人具有鼓舞性。我们可以研究这些特征，学习这些特征，练习这些特征，并发展这些技能。这也意味着，正是我们现在的行为激励或激怒了别人。

这意味着你今天可能很有鼓舞性，但你明天可能会滑向连续体的劣势端。但这也意味着，无论你今天有多糟糕，

明天你都可以变得更好一点，对吧？你可以努力追求激励的绿灯。所以一部分原因是我们必须坚持下去，对吧？即使命运的打击和箭矢以及混乱的风暴都在我们周围，我们也必须继续前进。这里还有一件事我认为从我的研究中非常重要，那就是不要对自己太苛刻，对吧？

我的研究表明，羞耻是一种特别具有破坏性的情绪。它使我们成为防御性的怪物或躲藏的鸵鸟，把头埋在沙子里。所以我们都不是完美的。我们都会犯错，对吧？我将……

明天即使付出最大的努力，也会成为一个令人愤怒的人。所以问题是，我们如何从中恢复过来？我们如何才能在明天变得更有鼓舞性？如果我们沉湎于那些时刻，并且责备自己，对吧？我们将无法看到全局，对吧？成为那个冷静、勇敢的保护者，并真正设身处地为他人着想。所以我们必须关注外部。我们必须努力追求它。我认为我们所有人可以做的一件事是，每月一次，

反思你处于纯洁状态的时刻，以及你鼓舞人心的时刻，以及反思你生命中的人以及他们何时激励了你以及你如何效仿这些行为。然后每月一次，把你对这些效仿和反思的思考转化为行动，并做出

一个对下个月的承诺。这是我要做得更好的一件事。我要做的是，我很有远见，但我的信息太复杂了。我将简化它。我将在下个月这样做。我将尝试即使在经历时间压力时也能保持冷静。现在我将在本月这样做。每隔几天，我都会提升某人并指出他们做得多么出色。

如果我们可以将这些反思和效仿转化为意图，对吧，我们将更有鼓舞性，更多的时间。我们将传播灵感的种子，我们将使世界成为一个更美好的地方。谢谢你以这个结尾，因为这个播客完全是关于意图的。亚当，人们去哪里才能更多地了解你？AdamGalinsky.com。太棒了。今天能有你在这里真是荣幸，祝贺你写了一本如此精彩的书。强烈建议听众购买一本。

非常感谢。能来这里真是荣幸，感谢你今天的慷慨。与亚当·加林斯基博士进行了一次非凡的对话。他对鼓舞人心领导力科学的研究证明了我们都有潜力以目标和意图来领导和影响他人。通过他的研究和见解，亚当揭示了如何成为一个有远见的人，如何树立理想的行为，以及如何指导他人，不仅可以改变我们的领导方式，还可以改变我们的生活方式。

亚当的信息是一个强有力的提醒，领导力不仅仅是管理任务，更是关于创造意义、培养归属感和赋能他人蓬勃发展。当你反思今天的节目时，请考虑一下。你如何通过你的言语、行动和存在来激励你周围的人？你可以采取哪些步骤来转向领导力连续体的鼓舞人心的一端

领导力连续体。记住，正如亚当所分享的，鼓舞人心的领导力并非只为少数人保留。这是一种我们都可以通过意图和反思来培养的技能。有关亚当开创性工作的更多信息，包括他撰写的书籍《激励》和《朋友与敌人》的链接，

以及他的病毒式 TED 演讲，请访问 show notes passionstruck.com。请务必在 YouTube 上观看今天的节目，并在 passionstruck.com/deals 浏览我们赞助商提供的独家优惠。支持我们的赞助商有助于保持 Passion Struck 社区的蓬勃发展，并使我们能够为您带来这样的对话。

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为什么 9 分和 10 分，那些在曲线另一端的超级快乐的员工，我们是否理解他们为什么快乐？一如既往地感谢您抽出时间与我们在一起，并成为 Passion Strike 社区的一员。记住，你在这里学到的经验教训只有在你采取行动时才有效。过上充满激情的打击生活。♪