本期讨论一家传统企业数字化转型的案例，美国《纽约时报》。我们将介绍《纽约时报》面对印刷版广告流失和数字化媒体竞争，如何选择战略变革的方案，以及在实施中所采取的方法。

2008年的金融危机对《纽约时报》的广告收入造成重创，加剧了经营困难。2009年，《纽约时报》负债已经超过10亿美元，很多人猜测它很快就会破产。《纽约时报》不得不以2.25亿美元出售总部大楼，出售波士顿红袜棒球队的股权，还向墨西哥电信大亨斯利姆寻求2.5亿美元债券投资。

《纽约时报》这样做，是为了在收入下降的时候能够保住自己

记者团队，这支团队每年都能够为《纽约时报》赢得几项普利策新闻奖，也是《纽约时报》新闻价值主张的基础。

2015年10月，《纽约时报》高层发布战略变革路线图“未来之路”报告，宣布公司全面转向订阅优先的数字化战略，提出未来五年内将数字业务收入增加一倍的目标。2020年，数字业务收入将从四亿美元增加到八亿美元。2020年数字业务收入8亿美元的意思是，即使到那时印刷版停止发行，《纽约时报》完全改为数字化媒体，公司收入也能养活现有的分布在174个国家中1300名记者。

订阅优先战略明确了数字化收入的主要来源将是订阅而不是广告，对于新闻媒体，这是一个重大的转折。在互联网出现之前，报纸是第三方付费的典型。广告商补贴报纸，读者可以享受低价的报纸，而《纽约时报》的订阅优先战略，由于广告商的赞助减少，可能会导致读者支付的价格上升。

《纽约时报》承认，它不可能和控制广告渠道的Google和Facebook竞争，因此不能冒险寄希望于数字化广告的收入。这样，唯一的可靠的收入来源就只能是订阅。所有的新闻媒体都有数字业务收入，但《纽约时报》是第一家提出依赖数字化订阅作为主要收入的大型新闻媒体。

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纽约时报（一）：订阅优先战略