2004年开始的零售转型在招商银行内部也称为一次转型，它的过程似乎很顺利，招商银行年度利润增长连续5年超过50%，零售业务指标有了很大的改善。但是，金融危机后开始的一系列降息打击了招商银行的净利差，招商银行主要业绩指标开始落后于同业。

对这一结果，招商银行的管理层恐怕事先并没有思想准备。当时他们的主要注意力是国际化业务，像收购香港永隆银行和开设纽约分行。银行业绩退步，管理层需要向股东、向银行内部作出交代。特别是一些业绩突出的银行并没有采用零售战略，那么零售战略是不是导致业绩下滑的原因。问题的诊断决定着解决问题的方法。当时招商银行出现的问题可以从三个方面来看。

首先是贷款定价。2009年，招商银行平均贷款利率下降幅度超过行业平均水平。利率是贷款的价格，招商银行出现的这一问题，用银行业的术语来讲，就是贷款定价能力低。这一问题还有一个另加严重的表现，由于低成本的存款让招商银行可以不必追求高收益贷款就可以实现与其他银行相同的利润，导致银行业务出现了低风险偏好。这固然符合银行稳健经营的要求，但也可能导致招商银行失去本来应当获得的市场机会。用银行业术语来说，招商银行需要改变过去的低风险偏好，敢于发放高定价贷款。但是增加高定价贷款需要有高水平的风险管理能力来配合，也就是银行的风险定价能力，招商银行在这方面是有差距的。

还可以换一个角度看。在观察银行零售业务能力时，有一个维度是将银行的零售业务能力分为负债端能力和资产端能力。所谓负债端能力，是指银行能够吸收低价格的存款，所谓资产端的能力，是指银行能够将贷款高价卖出去。招商银行在负债端的能力是国内银行业最高的，其表现就是活期存款比例高，它借到钱的最便宜，但招商银行的贷款利率在国内排名不靠前，这说明它在资产端的能力需要提高。这个资产端的能力，就是风险定价能力。具体到零售业务，就是要提高零售贷款的利率。

招商银行当时发现的另一个问题是成本上升。当一家银行银行从批发业务转向零售业务时，成本自然会增加。零售业务效率低，人工消耗大，营销成本高。像高端的私人银行业务，还需要有市场稀缺的拥有专业能力的员工，他们的人工成本当然也很高。一次转型期间，招商银行管理费用占收入比例从30%增加到45%，比同业均值高出将近7个百分点。从积极的角度看，这说明招商银行在坚定实施零售战略。但人们也会担心，如果零售业务比例继续上升，成本会不会出现失控？

第三个问题是资本消耗。本来实施零售战略的目标之一是要降低资本消耗，零售业务中的非利息收入是不需要资本的，而个人业务中的房贷消耗的资本只有对公业务的一半。但从招商银行一次转型结果来看，资本消耗并没有减少，反而有所上升。随着监管对资本的要求越来越严，如果资本消耗不能降低，银行就无法实现扩张，除非不停地向股东要求增加资本，而对于上市银行这是不受市场欢迎的。

资本消耗反映招商银行仍然在推动规模增长优先，特别是高风险贷款的增长。如果简单地将公司贷款和零售贷款作为资本消耗的指标，可以看到，在2005到2009年，零售贷款人740亿增长到3818亿，增幅为400%，远远高于同期公司贷款130%的增幅，但由于零售占比太小，所以招商银行实际上还在持续扩大资本消耗。也就是说，必须大幅度提高零售贷款占比才有可能控制资本消耗。

如果回过头再来看2004年招商银行的零售战略的两个基本假设，贷款利差将会减小，资本消耗必须降低。招商银行在这个方面都还没有达成目标。实际的情况上，所有银行的贷款利差都在减小，但招商银行减小的幅度最大，资本消耗也没有改善。

表面上看，招商银行过去几年里很好地执行了零售战略的计划，在产品、组织结构、激励、人员配置方面做了变革，从数字指标上看也的确取得了一定的成功。但这一阶段的成效是有利的外部环境，特别是有利的利率环境下实现的。有利的环境掩盖了零售转型的困难，零售业务在一些数字指标上的增长并不代表招商银行建立起了能够支撑零售业务所需要的管理能力。

这和认识水平有关，在零售业务规模形成之前，零售业务的限制因素是很难真正体会到的，也很难预计到企业能力上的短板有哪些。同时，这也和招商银行的原有能力有关，负债端的能力得到进一步提高，但资产端能力进步不大。简单地说，招商银行的本领是能够用服务来吸引客户，但通过服务客户赚钱的设计却不够精致。

当然这也说明，之前零售战略所确定的数字指标还未能很好地定义招商银行零售业务的价值。尽管强调了增加零售业务比重，但对零售业务的特点和如何发展可持续的零售业务缺乏理解。零售的特点是投入大，持续时间长，而产出和回报比较慢，并不是短期能够见效的战略。习惯于对公业务的银行员工在零售转型中还会继续沿用对公业务的思路，比如注重规模，而不理解风险定价、成本控制才这些业务能力才是零售的核心价值。

根据这样的判断，马蔚华提出了二次转型，所谓二次转型，实际上是承认第一次做得不够好。可是究竟哪些能力才是零售业务的核心能力，做到什么程度才算是合格呢？好在有一些邻近地区的优秀银行案例可供参考。比如香港恒生银行，曾经在5年时间里资产几乎不增长，但利润却增加了一倍，这说明银行不一定要靠扩大规模来增加利润。同样，台湾的中国信托商业银行贷款利差只有1%，国内银行则是接近3%。凭借这样低的利差而能够实现利润，说明国内银行在运营上还有很大的改进空间，比如客户细分，基于数据挖掘和分析进行精准营销。

二次转型是零售战略的延续，招商银行管理层认为，零售战略是最符合当前招商银行资源和能力优势的战略反。只当然招商银行认识到零售战略对业务能力的特殊要求，并基于这些认识提了好几个目标。但主要的还是提高风险定价能力和节约资本消耗。二次转型是在市场压力之下开展的，中间情况曾经反复发生变化，我们这里重点讨论两个方面的变革，流程银行和小微贷款。

参考教材

《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

《管理学原理》韩瑞著

《创业管理》吴何著

《现代企业管理》（第2版）吴何著

招商银行零售战略之四：流程银行和风险定价 38:13 Share

企业故事汇｜战略、组织与领导力

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招商银行零售战略之四：流程银行和风险定价