Deep Dive
What are the three main stages of pre-sales work according to Xiaomi?
The three main stages are: 1) Judging business opportunities, where pre-sales and sales collaborate to assess potential deals and be cautious of overly perfect client demands. 2) Requirement analysis, where the feasibility of client needs is evaluated, including whether third-party collaboration is needed. 3) Client solution interaction, involving technical Q&A and negotiation, often leading to bidding or direct contracts.
Why is it important for pre-sales professionals to know their and their company's boundaries?
Understanding personal and company capabilities helps pre-sales professionals identify when to involve external partners or internal teams like product managers and technical staff. This ensures that solutions are feasible and prevents overcommitment, which can lead to project failures or inefficiencies.
What role does a pre-sales professional play in bridging gaps between sales and technical teams?
Pre-sales professionals act as a bridge between sales and technical teams by translating client needs into actionable technical requirements. They ensure that the technical team understands the client's expectations and that the sales team is informed about the feasibility and constraints of the proposed solutions.
How does Xiaomi suggest handling situations where client demands are unclear or non-existent?
In cases where client demands are unclear or non-existent, Xiaomi recommends on-site observation and interaction with the client's operational staff to identify pain points and potential areas for improvement. This hands-on approach helps in crafting tailored solutions that address real needs, even if the client cannot articulate them.
What is the significance of building a personal knowledge base for pre-sales professionals?
Building a personal knowledge base helps pre-sales professionals efficiently manage and retrieve information about client needs, industry trends, competitor strategies, and past project experiences. This repository enhances the quality of solutions offered and improves communication with clients and internal teams, leading to higher success rates in deals.
Why does Xiaomi describe the pre-sales role as having a 'pessimistic' aspect?
Xiaomi describes the pre-sales role as having a 'pessimistic' aspect because pre-sales professionals often focus on identifying potential risks and challenges in projects. This cautious approach helps in setting realistic expectations and preparing contingency plans, ensuring that the sales team does not overpromise and that projects are more likely to succeed.
- 售前工作的三大阶段：判断商机、需求分析、客户方案交流
- 客户需求完美时需谨慎
- 评估自身及第三方合作能力
- 方案交流及谈判，可能涉及招投标
Shownotes Transcript
欢迎来到 2B 局内人这是一档用声音连接 2B 创新人才的节目我们以局内人的视角为你分享行业 know how 一线业务实践以及职业成长指南我们希望通过同行异业的思维碰撞激发出更多的创新火花从而帮助大家创造性地解决有价值的问题一起探索在行业发展浪潮下 2B 局内人的坚守与蜕变吧 2B 局内人
创新之路 欢迎入局 我是大海今天棉花没有声音是吧最近公司比较卷 加班很严重 今天他请假了今天我们 2P 局内人又有幸邀请到一位非常资深的授权解决方案工程师话说他也是我们非常忠实的听友哦
那这一期节目呢我们会围绕在授权这个岗位的工作过程重点会分享嘉宾的一些他自己的或成功或失败的真实项目故事包括他自己在授权工作上自我提升的小锦囊值得所有做授权或相关工作的小伙伴借鉴学习那话不多说我们先掌声有请本期嘉宾小米
Hello 大家好我是小米只是在做软件的解决方案然后简单来说其实就是和企业一起来升级打怪然后去探索不同的数字化的这种转型然后比如说我具体一点可能会给像商业地产或者零售快销这种行业去搭建会员数据中台然后像一些泛互联网行业我可能会提供一些精准的货客或者市场分析诸如此类的这样然后像最近比较火的像 AIGC 那我其实之前也会有一些社组
对大概是这样的一个背景小米做过的公司还是挺多的哈就是多然后也会有一些就是散分散的这种也会去有对那这个其实也有利于说自己在授权工作上去选择更适合自己的工作对其实慢慢多了时候也会发现不同行业或者不同客户的这些属性然后它其实会有一些交叉的就是经验或者是借鉴的一些意义
那小米你在从事授权工作这么久以来如果让你去提炼一下授权工作的大致过程你会封成哪几个阶段呢其实这个可能授权的大致的一个流程跟不同家的或者说不同的这种企业它所在的这个里面的一些组织架构其实会是相关的那可能我说的这个和大体的会比较相似会比较就是一样因为我更多的是偏向于软件嘛
所以其实第一步是肯定会说判断一些商机和这个销售一起因为这里面其实会涉及到可能会是有这些客户或者说是这个他有可能是竞争对手然后来去问一些就模拟他自己是客户的那种情况来跟我们去做一个比较常乎有的对然后还会有一些
可能是说找我们相当于是一个备胎它可能会有了一些这个供应商了或者一些选行的一些这个方向了但是跟我们的时候沟通的时候可能会是有一些比较这个想去看有没有互补啊或者说是让我们帮他们来去做这种需求分析啊仅此而已的这样的一个方向所以其实我们其中有第一个大的部分就是和销售一起会去判断一个商机
对然后这里面其实会有一个 tips 是说就是当这个客户把自己的需求说的非常完美的时候或者非常完整的时候我们也会比较谨慎一些因为我们会发现这些肯定就是这个已经被不同的这个乙方也好或者他自己也好已经被磨练过了所以其实我们会有一些小小的这种警惕这个是第一个方面对
这叫四出反常必有妖对对因为理论上来说它对这种需求分析不会非常的像结构化也好或者说非常的有这种理论上这个完整性对这个其实会是有一些问题的对那第二方面如果要是顺利的话我们就会去进行一个需求的分析来判断这些客户体的需求我们自己是不是能
解决或者是不是能实现还是说需要找第三方合力来一起来去实现那在这里面的话我们也会去考虑一些
像客户到底要做的这个事情是不是合理的以及他现在基于他自己的本身的实际一些这个背景啊或者实际的一些行业的一些情况啊然后他到底要做这个事情的目的是什么这些我们都会去在需求分析里面来会去考虑然后去来去看到底是说客户想去实现这个问题我们到底怎么能去比较好的去解决然后以及客户的这个需求分析我们到底是不是 OK 的对大概是这几个点然后来去做一些需求分析比较完整的这个
像访谈啊像这种多次的沟通这些都是有必要的对来去把整个的这个需求来去搞定所以第二步是需求分析对对对然后接下来的话我们就是就是和客户来去敲定这个方案到底是不是 OK 的然后包括
如果再顺利的话就会有一些这个技术的答疑或者是这种商务性谈判这些动作都会在里面来去完成然后这里面其实最核心或者说我认为最关键的点是客户会跟你去互动去跟你去反馈或者说是挑刺你可能方案出现的一些问题这些都是 OK 的我们都会放在互动的这里面而不是说我给了你一个方案他可能就遥遥无期了像我记得海军之前也有
说过有一期说给了这个方案就彻底没有动静了那其实这个都算是这种比较大的这种风险对然后最终这个就是属于这种方案交流和这个谈判然后接下来的话可能最终如果再这个顺利的话就可以进入这种比如说不同的企业它可能会有招投标这种形式或者说直接就会所通签约这种形式那这个就是后期的这样一个事情了张敏提到了说授权大体流程可能分为三大要点对吧
第一个是判断商机第二个是需求分析然后第三个是客户方案的互动交流然后刚才你提到那个点我还觉得挺有意思的就是说可能在第一步判断商机的时候就要注意竞品可能会来了解调研或者说可能有一些神奇的假发要来白嫖什么的那这种情况按照小米的经验有没有一些
洞察的方式手段可以谈一谈的这里面可能我们之前会做几个事情就是客户到底愿不愿意跟你去多的这种互动说出自己的这个问题就是会不会花费这个时间跟你去聊这个其实是比较基础的一步然后像我们之前做软件类型的还会有一部分是做这个 POC 一个验证然后这里面其实 POC 验证就是
也是属于说我们打个双眼号的白嫖的这样一个阶段因为有可能会去付费的然后也有这种情况大的 logo 我们想去拿下的时候就可能会给他免费去做这都是商务的时候会去判断那如果他是付费的情况其实他也就会有一些付费的意愿那这个时候他会比较强我们在这里面有中间会有大量的既浪费了他们的时间也会花费我们的时间嘛所以这里面其实就会来去判断他的这个意愿性这个其实会是比较好的这个点
那还有另外一个是说如果聊过几次之后就是我们会比如说有个这种报价的范围他也会看他的对方的一个状态嘛那这里面其实后续会不会把他的高管或者说高层的这种领导啊或者说是这种更相关的需求的部门去比如说推荐出来或者更多的人去引入出来这个其实我们也会去作为判断的其中的一个基础
对然后其实还有就是因为销售在前期的时候也会去多的比较去参与进来嘛所以其实在这个这里面其实也会跟销售然后来去就是交流一下让他跟客户私下来探探底以及对接人的这个情况或者说是
这个 KP 然后他想做这件事情的一些比如说价值点呀或者就是有没有自我想去实现的一些这种诸如此类这种情况也会去加深我们对这个商机的一些判断对 OK 这个还挺普遍的因为从甲方的角度他确实有些时候想了解一些这些自己不知道是自己想自言之类的他可能也会去了解一些相关的
所谓的市场竞品然后会通过这种方式来跟授权交流骗一骗法案之类的情况就像刚才前面小米提到的他在做过很多相关行业的授权包括了会员数据中台包括 AIGC 包括了 B2B 的一些精准营销相关的领域
那么我这边就其实更想听小米的一些故事啊嗯说一说自己一些在这么多领域里面然后有没有一些自己印象很深刻的授权项目然后你来提一提这个项目过程中的酸甜苦辣也好啊
包括你自己一些很深刻的体会啊可以来跟大家分享分享吗然后其实就是第一个我接触到的项目其实就算是比较就是一直能记忆深刻的因为当时的这个项目也会比较复杂比较大型所以当时也是和这个销售的这个 leader 然后来进行一个配合
那我当时这个项目其实属于商超然后线下的有购物中心的一个项目它当时因为全国有各地有很多这种厂分布在全国然后呢每个区域其实它会有自己的企划部门嘛那有些区域它可能会是做一个 H5 营销然后有些其实集团部门也会有自己的 APP 或者小程序但是核心的点是用不起来
因为它无论是营销侧还是这种会员的一些数据都会比较分散然后不利于这种集团去做统一的管理所以当时我们就想说怎么能把这些场景来串联起来那我们当时给他们的一个解决方案是说从这个会员营销
停车支付这四个场景去做一个串联然后给他们去搭建一个就是相当于从零到一的这种会员的中台系统那当时其实接到这个需求的时候因为我是作为授权嘛我会给授权做一个自我定位就是我们的目标到底是什么
就所以其实当时的一个点是说一定要搞清楚客户的真实的这个需求就客户到底要做什么然后其次才是说把我的这个方案再来去明确下来去敲定下来那这里面其实对于受险我们当时会这个前期会有大量的这种会议沟通来去采集这个
不同的这个需求因为刚才像我说的它是每个部门它可能会有一些区域的这个这个不同然后包括也会有这个总部的这种企划的这个总经理或者总部的这种概念所以当时我们其实会发现它的需求会比较零散因为你下面的这些不同区域的这个属于这种执行层那执行层它其实更多的会站在它的这个角度来去说我这个现在有了这些东西但其实不好用但是它没有说从这种比较高的这个内建啊
方式然后来去说这个可能会怎么样所以当时这里面其实我在这个整个的这个项目阶段的时候我们会发现就是受险我在这里面会去搭建这种各种各样的框架然后让客户来去买单我刚才说的这个四个这个场景的一些串联
那我其实在这里面其实会有几个呃就是我的一些做法吧就第一个是说我在销售就售前的这个时候一定要会考虑就执行策也好或者说是他们的业务策这种需求就也不会说单单只听他们高层就哪怕因为弊端他其实
这个高层会是这个付费者或者是最核心的那种 KP 那在这个时候因为执行册的时候我也会把我们当时的产品经理一起去参与进来让他来去帮我去通过这种比如说产品的这种实现这种情况或者说需求的这种情况真实性的这种情况来让他一起来去判断进来
那第二个是说因为刚才我有说到这里面其实还会有场景是停车嘛然后包括会有一些支付那这里面必然会涉及一些硬件的这种层面还有包括一些这种技术去做一些大量的对接那所以当时我们也会把不同的这些这个部门去分拆起来那第二个说我也会提前会把我们一些技术人员去让他一起参与进来去进行一个评估去看我们到底后续的一些实施难度
是怎么样的或者实施的这种方式会不会有一些这个问题对然后这里面其实我们会发现尤其在停车的时候我们当时遇到了比较难的这个问题是说我们当时的这种技术的背景或者说技术的这个这个场景我们其实没有多少的这种自研能力而且它是个比较大的这个系统所以我们当时其实还涉及到一些硬件软硬件的下面的对接所以当时我们也快速的在找到其他这种合作伙伴或者合作方然后去一起来去打这个
所以这个其实也是我当时会比较多的考虑的这个点因为软硬件确实在实施方面可能会在以后埋入一些坑嘛所以当时会把这一块去考虑进来所以当时是边开展边去找一些外部供应商一起来谈前期的合作可能性之类的是吗对那这个还是挺复杂的啊
对因为这里面确实会有我们自己可能不好去实现的地方之后我做了这个项目我也会发现就是授权一定要知道自己能力的边界然后也要知道公司的这个能力的边界这样的话才能会去比较好的提早去把你可能的合作伙伴或者是其他的这种有这个呃
经验的一些伙伴吧加入进来可能会是比较好的能去实现这个项目或者哪怕这个方案的融合上会比较好一些然后这里面其实这个项目做到后期或者需求做到后期的时候我们也会担心有一个点会不会有这种需求的一些偏离所以当时我们就是也算是 push 客户让他去做这个内部的一些立项然后去开相对来说比较正式的这种大型的一些立项会
但这个立项会不是说已经是说把这个方案签过了而是属于前期这种需求的一些立项会让把这个执行层和这个高层然后去做这个都参与进来然后我们把整个的这个需求然后再来去做一个统一的这个像方案上面一些阐述对然后把这个整个的这种定调先定下来然后这样的话之后商务上面也会去做一些比较好的有趣的这个方案上面一些把控吧立项的沟通会是你们 push 还是你们也有参与啊
我们会 push 并且是有参与因为整个需求的讲解还是由我们这边来去参与进来可能会去讲会比较好然后包括理解上面也会去比较好一些所以你们单是对到的是总部的哪个工作方向的对接能呢还是企划的部分然后也会带有一些对数字化的这个商务就是营销侧的这个部分对
OK 核心还是在这这个就是相当于利益到我的这个点嘛就是在这个授权像这种大的这个项目当中其实授权不要把整个的这个需求的一些分析都完全自己来去搞定而是就是授权会是一个主导的这个部分到底需要哪些这种人员来去参与进来比如说像我刚才说的技术人员或者说是像这种这个产品经理其实也需要钱去投入进来但这里面其实会有一个点是说呃
一定还是要判断就像我刚才说的如果他这个需求是相对来说是比较稳定的或者说是真实的那才会把我们的这些人员的一些这个人力去投入进来但如果说其实完全是一个比较不着边界的这种那可能会是一个一个点那这里面其实我们当时判断他是一个比较好的一个点是说我们的这个
高层的领导和对方的高层领导其实已经有过很多次的这个沟通了和这个需求上面一些就是私下这种讨论所以它会是属于客户内部的一个一定要推动的这样一个事情所以我们才会去有这个就是前期的这种人力上面就投入对所以其实会是这样的一个方式对其实我也觉得说本身很多问题啊都客户他自己本身就是需要去解决的他自己就会动起来
只是确实我们站在乙方的角度还是得帮客户解决问题嘛所以这个故事呢小米提到那一点我印象很深刻就是授权小伙伴要知道自己的能力边界以及自己所在领域公司的能力边界对吧然后还要去 involve 更多产品经理啊技术啊甚至是外部生态供应商啊之类的这个故事还是挺有意思的那小米我还继续想听故事我觉得这样子的故事是我特别想听的哈
还没有一些成功也好失败也好的故事跟大家一起分享一下呗那我再来分享我第二个就是比较有趣或者我印象深刻的这样一个例子因为就是我在工作过程当中我们会发现销售和售前可能会是有一点点就我们打双引号的敌对的关系不用商业哈对
对因为有些确实会有一些误解或者说是误会其实产生嘛所以其实我们当时呃在这里面我会认为是说销售和售前绝对是一个配合的这种关系然后合作的这种关系而不是这种敌对因为这个例子就是说呃
我当时是和我们的销售老板去做了一个这个配合因为当时这个客户的会有一个需求他希望想找到一个这个 B 端货客的这种需求其实他想找到一个用户画像的群体看里面这个群体到底有哪些这种企业他想找到的是说国内注册的这种公司然后他国外其实会有业务我举一个例子
就是比如说像海底捞它可能在唐人街有开店那它这个海底捞这家企业就会比较符合客户想找的这种画像群体然后还有像比如说新能源汽车那它既在国内也卖然后也在国外也卖但是它不是说像特斯拉一样完全是这种外资的企业而是说像类似于像理想小鹏这种公司它一定在国内的注册然后有这种实体然后再去国外有这种这个业务的板块的这种企业是它想要的这种公司
但是这里面其实我们会发现大型的公司很好找因为他可能外部会自己这个来去宣传和推广但是有这种比较全面的或者说中型的这种企业其实是比较难的点所以其实也相当于我们是能做的但这个客户的对接人他其实会比较年轻说话呢也比较直接他刚才我说的这些需求也是他比较明确的来去告诉我
所以当时我们会发现就是这种其实需求比较明确了那我们的下一步其实无非是判断我们当时我所在的公司能不能做嘛这能不能实现然后能不能帮助这个客户找到这些客户的一些群体那这里面其实我们当时就想说或者说我现在其实考虑一下其实这里面是不是就不太需要授权了
因为相当于客户其实他已经把需求已经理清楚了那我销售其实就可以直接跟我的产业去沟通看能不能实现能不能去做一个小量的这种 POC 然后能去给客户来解决是不是就 OK 了但这里面其实我们在执行的过程当中发现有一个问题因为我刚才说这个销售是销售的老板他会比较资深嗯
然后他可能跟这个对接人沟通的时候他其实这个对接人不太喜欢说说教或者说这种不平等的这种沟通所以当时我们这个销售也是感受出来了所以当时我可能会就是稍微这个作为这种调节器然后这里面其实就会去做一些更多的这种沟通上面的一些事情然后去呃
可能商务这边来去做其他的像这个实际的一些比如说对接或者怎么样的一些内容所以这里面其实就会去说我刚才说的可能这个销售无论是比如说 leader 也好或者说是这种这个刚入门的这种销售也好那其实可能不是一个这种
会是敌对的关系那可能会是一种配合的关系无论是需求的方面还是说这种沟通的方面它其实可能都会有一种互补的这种关系会存在所以其实这里面其实也会去看不同的这个客户他会有一些对接的这个情况或者态度然后他其实可能有的时候不太愿意跟这个
销售来去聊那有可能在技术层面对或者说其他这种沟通层面那售前其实可以会做一个弥补的这种状态去做一个不同的一个分工对这里面其实就是这样的一个点其实在后续的时候我们还会遇到什么样的问题呢那有的时候其实这个是属于说一个这样的一个例子嘛
那我们会发现相互配合的时候那因为销售和这个售前的角色肯定是不一样的那它其实有一个我现在认为最大的一个区别是说售前它不会有太多的这种功利性就是打双远号的功利性它核心还是希望说想去赢单嘛那在这里面其实售前会更加专注在解决方案或者说是这个需求的这个问题上面
然后来让客户放下戒备但是这里面我们当时还有一个就是我有一个负面的一个例子是授权就是整个跟客户的一个沟通就是这里面其实授权可能就讲了一个小时然后会后呢那这个另外一个这个授权的 leader 可能会觉得说那我自己在客户那儿其实没有什么存在感因为你一个授权你就讲了一个多小时那其实给我留下的时间也没有那么的多所以其实在这个配合上面我觉得
或者互相沟通一下还是会有一些度然后在我看来我会有个小 tips 是说跟这些销售一起来去开会的过程中或者面向客户的过程中我们会有一个五到十分钟的这种小会然后去看我们到底是怎么来去分工比如说开场他来然后我来去讲什么什么东西然后他来去讲什么什么东西可能会比较好的来去更好的去配合然后慢慢有默契了可能会就是会更好来去跟客户去讲解或者介绍也好
是这样的一个方面然后刚才你说的第一个小例子呢有点小好奇一点啊就是你是怎么判断说那个甲方年轻的客户不太喜欢跟销售 leader 进行沟通的
这里面其实会是比较直接的一个点就是只要我们这个销售一说话他可能就是说打断一下但没有说那么没有礼貌的打断而是说换另外一种话题就是不接茶或者说不接受这种对这种其实因为我们当时第一轮还是第二轮沟通都是在线上就只有我们三个人
然后来去沟通然后也巧就是客户是一个男生然后我是这个女生嘛那可能我们之间沟通就会比较这个就是不同的这种性别也会学有这种这个方式对也算是同龄了嘛可能对是不是跟小时候还有一些年龄差之类的问题呢
对对对其实也会有因为那个销售会是比较资深嘛所以他的年龄稍微会偏长一些然后这个对接人他可能就是 95 后的这么一个状态他可能会更加愿意说我想主导一些我的需求我就想这么去做理解这个是有可能的这个假如销售领导
然后呢本身也强势一点然后又看到客户比较年轻他可能会用说教的方式跟客户进行沟通的对吧对然后会有这种刚才说的不平等的这种情况可能就因为毕竟是甲方的这种状态嘛然后也是这种大厂的这种情况对所以其实会有这种方式我不要你觉得我要我觉得对会有黄晓明的这种方式
然后我这边在挖一个小楼请原谅我就是刚才小米提到了说可能在跟客户具体沟通之前要开三到五分钟的跟销售之前的一些分工啊谁开场啊之类的然后我就想起来了前几天我在我们的听友群里面我抛出了一个问题
就是关于跟客户进行沟通的话是谁开场呢我来复述一下这个问题然后小米也可以谈谈你的想法但是呢我再去里面抛出一个问题就是海绵公司跟甲方客户开展第一次重要的线上需求沟通会议那海绵公司参与的是授权总监大客户销售
甲方参与的是对接人和对接人的支手领导注意还有对接人邀请到的其他兄弟部门的相关骨干那问题来了那这个线上会议的开场或者说开场第一句话应该谁来说明白
这个其实按照我们之前就是基于我的这个经验尤其像我们的销售 leader 和寿前一起来去参与的话一般情况下是我们销售的 leader 来去开第一个场他作为一个半场控的这样一个角色相当于是说是属于破冰的这样一个环节
因为这里面其实刚才您有介绍到很多这个人员嘛那我们可能有些是第一次见然后有些可能是之前有见过尤其像对接人是多次的这种沟通然后他其实也会传这么一个局他其实会有一些这个所谓的小目的吧像这种的话我们会是由销售的 leader 然后来去开这个场来去做整个的这种场控的这样的一个角色他可能来去会去把控一些自己的这样的一个节奏来去做这些事情嗯
想听我设置这个问题思考题背后的用意吗也可以来去补充一下其实这题没有标准答案了甚至确实也没有那么严肃和那么重要就是说到底谁来讲第一句话这个好像无关紧要设置这个思考题背后想讲的是授权也好销售也好包括乙方公司的整个 team 也好
我其实不太认为说谁地位低谁地位高其实都是一样的因为客户没有你他一样有解决问题的这个背后有几个关键词第一个是第一次第二个是甲方对接人邀请到了其他兄弟部门相关方来参与所以在这个场里面其实要明白这是谁的主场甲方对接人邀请到了其他兄弟部门对接人来参与
其实这个主场是甲方主场甚至是甲方对接人的主场单纯从这个逻辑来看开场应该是对接人来讲话是他来说那我们今天要开什么样的会议因为甲方他本身就是要开展这相关的工作的
今天很开心邀请到我们什么兄弟部门的谁谁谁今天的主题是什么然后同时我们也邀请到了龚一山那我们现在先邀请龚一山来说一下什么样的情况其实主场是对接了是甲方对接了单纯从我说这个逻辑来看乙方不应该先开场的当然前面是可以跟客户进行沟通那客户可能会说那没关系你们先说也没问题当然也没问题了只是从
sense 的角度要明白那个我们描述这个场域里面第一次而且甲方对军人邀请到了他自己的兄弟部门这明显是甲方主场嗯这只是一个小歪龙因为刚好小米提到了关于开场的这个问题对对对
对确实是像刚才海局有提到的就是这个可能像尤其像第一次可能甲方控场会更有利一些或者说好一些然后来去把控整个的这个节奏对特别是甲方对接人的兄弟部门根本就不清楚你们是什么工艺商也不清楚你是什么老师对吧那你直接冒然的去讲话其实还是有一点不是很妥的就再说夸张一点应该是
甲方对着人把我们抬轿子抬进来的歪楼减速那么小米你继续然后其实还有就是因为也做了售前这么久还有一些比较有趣的这个点就会发现就是售前的这个工作就不仅仅是这个需求的分析他可能还要和这个销售或者和售前做到这种信息的共享然后去把所谓的这种看见的一些风险来去和这个销售来去同步可能会比较好
这里面其实我当时遇到的一个这个情况是说我当时会有个客户是国内的 MCN 机构然后他其实会给这个品牌方去做 KOL 达人或者直播电商等等这样的一些业务板块
那它其实基于这些业务板块的话它会产出大量的这种视频但是这个里面其实会发现人是有限的嘛那我其实产出和这个整个的这个时间其实都是有限的但现在 AI 技术也会比较成熟然后它想看看是说 AI 能不能去辅助这个剪辑然后快速的去做这种出片的一个处理所以但是小米这个项目做的是 AIGC 相关的项目是吧对对对 OK
然后这里面其实它有一个背景是说是高层介绍的客户它不是完全销售自己自托的所以这里面其实我们在和客户沟通的时候它会有很多这种不同的需求方因为这里面其实不同的品牌它可能不同的团队然后来去做这个
不同的这个提供服务嘛但是他需求可能终极的需求还是希望能用 AI 去辅助这个剪辑快速出片那这里面其实当时会有一个历史遗留的问题也算是比较奇葩的一个点就是因为当时是没有分配任何销售的他是直接把这个我们叫做这个商机分配给了产品经理然后再去分配给了这个售前
因为当时是高层关系介绍嘛所以其实当时的这个团队的 leader 是想说不太有那种功利性然后是想这样的一个考虑那为什么会分到产品经理呢他想说基于这个产品经理能不能先把这个需求先搞清楚判断一下这个需求是否是真实的以及是这个产品到时候可以怎么去给客户交付去落地是这样的一个思路这还是有点神奇对相当于完全是反的就是他最后最后才分配给了一个销售
所以其实他这个逻辑是说我先给产品经理再给售前然后最后再给销售整个的这个逻辑是反的所以其实销售在刚才说的这个人物关系因为他这个内部也会有不同的部门嘛然后客户的这个关系他其实也是缺失的
就是因为有些销售可能我在第一次的时候我就把所有的人已经加了一遍了然后我可能单独会再去聊或者怎么样他有商务的这个自己来去考量但是这里面其实因为相当于售前他其实会比销售进入的会比较早所以其实理论上来说就是
我认为就是授权一定要把之前的过程的一个信息和销售去做一个同步就这里面因为当时会发现没有这个销售那其实可能有一些这个不同的客户可能会录音然后去让这个销售来自己去听然后或者把自己的一些会计要直接扔过去那其实像这种其实没有意义的嘛
那我因为会议纪要里面就是死的这样一些点我记录了这里面一些内容我 A 客户可能讲了哪些 B 客户讲了哪些最终的一个结论是怎么样但这里面其实我们会发现这个销售在打单的过程当中很多信息或者说是这个某些人的这种态度啊状态啊其实都是对于销售而言会是比较有利的这样的一些内容来去判断他的比如说这个需求也好或者说到底是不是真实的这种事情也好
都是有用的价值所以其实如果只是把我们的会议机要扔过去那对于销售而言其实没有用的那在这里面而且还是会发现说信息如果不同步
有些时候客户反复问的这种同样的问题或者说你问客户反复的同样问题客户会认为是说你们内部是不是没有拖不好我其实很多时候告诉你们这个时候其实会有这种尴尬的程度所以其实就是这个点其实我们当时会考虑一些然后这里面我们还会去发现就是因为不能承担的原因会有很多嘛
那这个其实会有一些这个例子那我们就是尤其我在跟这个销售去沟通的时候我们会把很多风险就我认为的一些风险会去跟这个销售来去做一个同步就是一方面比如说这个需求的一些真伪啊
到底能不能去做这个就像我刚才最初的时候说我这个客户到底自己能不能去做一些需求的描述然后是不是非常清晰的然后呢这里面如果非常清晰我们会做一个假设的判断他可能会去找了这种我们的友商竞品然后来去做然后以及是说最初他为什么会有这个需求的起源啊然后怎么就想到做这种事情然后呃
诸如此类的这些然后都会来去跟这个销售这边来去做一个判断然后第二个我们会发现就是像这样的刚才说的这个例子 MCN 机构的这个公司我们会考虑是说人的这个风险因为这里面它会涉及到很多的这个部门嘛那其实都想做这种收益方就是节约自己的这些这个时间然后快速的去出片但是花钱的部门其实迟迟没有确定
然后我到底这个钱或者这个费用是花谁的哪一个部门的然后预算是多少钱的流程其实都是不知道的所以这个时候也是说一开始只是分配了这个产品经理或者说售前没有销售的这个问题所在那可能销售如果要提前介入那我可能刚才说的这个所谓人的风险或者部门会提前发现
对早就已经发现了那么可能在后续的比如说人力的投入上面就是我们内部人力投入上面对这个项目的一些投入上面可能也会有所考量对这个其实会是比较有趣的这个方向所以像老板过来的山鸡直接给到产品经理我还是不太能理解就是他是反着这样的一个流程就会导致这相关的问题产生是的
因为这个 leader 他可能没有特别多的这个经验因为他也是产品经理出身所以去整个这个流程的时候其实就会有这样的一些问题存在但好在是说这个销售也算是就后期或者说是有这个需求相对明确的时候他也介入了然后利用了一些这种方式然后最终这个客户倒是前线来了我还多说一句就是确实有一些 B 端公司的老板是产品出身
他们确实比较欠缺销售 sense 甚至也看不上销售我有看到一些老板我就不点名就是有些老板会跟销售团队吵架的会吵什么架呢就是他会去这吵架打引号了他指的是他总是会觉得销售在搞一些假订单假合同哦
然后为了称提成啊对不对明白明白是有这种情况对情况我之前我没有遇到过但是有的同行来去聊这个事情确实有嗯然后这个其实就是想说就是做售前也好或者说是和销售也好一定要把这个信息做一个对称其实会跟客户的这个表现也好或者说是我们跟他去聊也好可能会比较好对因为有些确实会有一些信息的呃
不同的然后所以导致的这种面向客户的一些问题对所以其实这个还是我觉得算是我在这个做售前的过程当中会去注意的一些点或者说我会在意的一些点我打断一下小米就是你提到说我们售前其实要把信息共享给销售这是我觉得是特别好的但反过来呢你现在做的售前这么久以来销售得到了一些商务层面的信息也好
客户他对本身的这个采购流程啊干系的判断他会贡献给到你吗嗯这里面其实会分一分为二就是有些时候有些销售我们已经有默契了那他可能会主动跟我说一下就主动跟我去同步这个是没有问题但其实很多实话来讲大部分的这个销售不会去来主动跟售前来去说这个事情
但我在这里面我会去做几个点是说每一个项目无论是承担或者不同的阶段就是这个是跟每个公司是不一样它有这样阶段那我们会去做一些复盘会或者是有周会那像刚刚就是你问的这些问题我都会主动来去问它
然后看他来是否来去给到我像我们原来这个领导也会去要求销售一定要把刚刚说的这些内容作为一个这个商机或者说作为一个打单过程当中必要的一个点你不然你其实是没有办法很好掌控这个商机或者是这个过程
那这里面其实你连钱都不了解然后客户关系也没有说特别好的这种情况你怎么能让客户来选择我们呢所以其实这都是属于我们必要的一些条件然后会来去同步给到这个授权的或者说是他们自己的销售的 leader 然后来去做的这都是实打实的授权经验也是说走了一些不同的这种坑然后来去做的这样的一些点好那还有其他故事吗
对这还算是有最后的一个故事就是我们做授权还会有一个想到是说就没有需求就是这里面有一个特别搞笑的一个事情当时我们做的一个项目是客户的高层的一个决策但执行层我们在聊的时候他因为他是一个比较传统的这种行业他其实没有这种需求那所以授权当时怎么办呢因为这个大的背景是说我们当时做了一个养老的一个项目
因为呃我是 based 在这个上海嘛所以其实上海的老龄化是比较严重的那我们当时是也是有一个关系会是想给是说这个一个为老服务中心去做数字化改造因为当时这个呃
养老的这个中心的领导认为说这个事情很有必要当时也是政府也会有些要求也需要把老人的一些这种数据啊同步给到这个政府机构嘛因为他会有一网同管一网同办的这样一些事情这些都会去做这样一个事情但是他对于其他到底数字化能做什么事情以及能给他带来什么样的价值其实他是完全不知道的但是他就觉得这个事情是未来的一个趋势
但是这里面其实对待我们而言它会有一个优势是说高层愿意去出这个钱或者花这个钱然后来去做这个事情但是我到底这个项目怎么去落地或者这个项目怎么来去开展其实我是不知道的
然后因为这样的话就要去看这个养老中心它每一个执行层或者说执行的这种部门他们都是什么样的需求然后才能去看这个项目可以怎么去落地因为理论上来说老人基本的这种数据公开这种合法的数据都可以去同步给到这种机构但是这里面其实老人会有一些比如说在这个中心可能
发生的一些事情比如说是这个是否是参与什么活动啊然后吃饭了然后这个支付多少钱啊等等这些数据其实也要去做一个简单的同步嘛
那在这里面我们就会发现像这种情况我们怎么去办呢那其实客户说不出自己的这种需求然后我们的时候就是这个时候一定要助场就是一定要在业务的一个一线然后亲自来去看这些这个员工每天正常的一些工作都有哪些这个操作都有什么然后哪些是这个比如说繁琐的
复杂的然后容易出错的这种地方那这个时候我们再来去考虑这个比如说数字化也好或者说软件这个内容也好能去帮他们去做哪些这个事情我举几个例子吧比如说他们这个老年人来到这个活动中心有一个点是说因为子女都是白天在上班嘛那其实就没有这个精力去管这个老人那这个老人其实可以花一部分钱来到这个中心去参与这些活动然后并且中午可以在这里面吃一些饭
那在这里面其实它是付费的嘛所以其实它是会有一个签到的这样一个动作那它原来还是会用这种比较基本的纸和笔然后先打印出来某某老人某某老人来或没来然后哪天来了这种打一个勾然后以及中午这个吃饭的时候就是还是先这种付费买饭票的这种形式那这里面其实对于这些员工来说他们很习惯了因为他们过去五年十年都是这么做的
然后他的流程也会比较好所以他其实不太愿意去弄这个系统那所以当时我们也会发现这个问题因为你不用系统也好或者说是就是各种打印也好他纸可能会丢掉或者说是遗失掉了那我可能有些内容就会这个有问题那有些时候老人可能忘记带钱了或者怎么样
那他可能就没有办法买当天的饭票可能还要往返家之间这种情况或者说是先垫付啊等等这些情况来去做所以当时我们就想要说找几个这种场景然后帮他们来去解决这个数字化的问题并且还能去留存一些这个脱敏的这些数据然后给到这些领导那这个其实是当时做的这个事情所以其实这个像这种没有需求
但是老板他其实想做的这个事情那执行层没有需求的时候我们当时就是想说像这种以后的这种客户就一定要去助场亲自看这一线人员到底是怎么样的一个内容对这个其实是我觉得从这个受险也好解决方案也好可以去做这个事情因为确实我们会
发现几个方案有时候出的这个方案内容它可能会是有一些天马行空的这些点只是去满足了高层领导的一些要求但其实 99 只可能线下的这些执行层它其实可能第一年会用我们的产品第二年也会用我们的产品第三年 99 只它可能会有一些怨言觉得说这个东西不好
这个东西就是效果也就是没有那么的明显那不好用那可能慢慢的就不会再去跟我们去合作了所以这个其实也是我想分享的这么一个小的故事那今天有一个小疑问就想问一下小米但是你们做这个项目的时候是怎么判断说这项目我们值得投入一定的成本去授权助产做调研呢
这里面其实当时他们的高层的意愿是非常强的就是因为为了打消我们这个疑虑那所以其实他们当时就直接跟我们签了一个意向合作对但确实是说你比如说这个住场这个费用可能暂时是没用但是他其实会已经会有这样的一个意向来去判断所以我们愿意前置头路吗是吧对对一般正常情况下我们不太会在受钱阶段
当然这几年可能会投多一些但是之前情况下是不太会这么去投入缩钱成本的
但这里面像我们之前公司会是有这样几个处理因为你其实住厂它会有一些费用的产生嘛那我们这个其实就不算是这种像软件 POC 这种过程而是属于说需求分析的过程那我们会跟客户去签订一个这个协议或者合作如果说这个项目拿下了之后签订了之后那我们会把这几天的一个住厂的费用再来去涵盖在这个里面
这样的话其实大家会是比较平等不亏所买的这个其实就算是商务上面可以去把控的事情那这个就挺好对有一项合同如果甚至能把授权成本也能回溯一些就更好了
这个其实就是可以商务这边自由的来去判断但如果说他把这个作为自己的筹码就是比如说我有五天住场的时间那我之后给你减免这种其实就是商务上面可能去来判断的这个事情了理解理解这个其实要看客户关系的同时也看这家公司也好或者说授权团队的咨询能力了正常情况下按我了解甲方是不太接受
受限成本回流给到我的就是我不太会承担你的受限成本但是你如果是过来给我做一个新咨询对吧帮助我找到所谓的我这个养老中心的数字化转型的切入点然后呢搞一个素颖的场景那这个是偏咨询
那这个是有理由来让客户付费的如果是为了卖你的产品卖你的项目你们做调研我为什么承担成本对因为他从客户的角度来看这是一个需求分析的过程你本来就应该给我去告诉我有哪些这个问题可以去做的
所以其实这个也算是这个沟通上面或者跟客户沟通上面的一些就是转变然后来去把这块咔嚓的可以是否做这种付费的这个点和内容但确实要看不同的这个项目有一些这个软件方案或者其他这种假方它其实是会比较难的
所以我感觉小米的故事应该有很多只讲四个有点太少了刚才这四个项目冒昧的问一下是都成功了吗还是说有部分项目是有流产还是什么的都成功的对我还是因为不成功他可能就死掉了相当于然后就没有去没有后续故事了对就没有后续故事相当于说就在前期的时候需求的时候就已经就走掉了流掉了这样
那我加一个提问行不行可以可以小米有没有一些印象很深刻的失败案例可能是因为你的原因也可能是产品也可能是销售没关系但你印象很深刻的失败案例
其实在整个这个做售前的这个过程当中也会有很多失败的案例嘛那这个失败的一个案例我分享一个点就是当时我们会是有一个金融行业的客户因为他们当时想打的这个一个点是说想找很多这种中小微的一些企业然后他们的客群也是这样的相当于说他们可以把中小微一些企业里面所需要的一些存款放到他们这里面
然后在跟我们去沟通的这过程当中他们其实已经找了很多比如说各个地方的一些专精特新的一些企业的名单或者说是我也知道了哪些企业它其实会有投融资嘛还有一些公开招投标这种信息它都是公开的那所以其实因为当时做的一个方案是专门的 B2B 的精准营销的这种方案
那所以其实像这种数据的维度客户也会有那我们可能也会有那唯一的一个点可能只是做了一个基本的一个补充那不会有太多能去吸引客户的一个方向所以当时这个客户丢单了我们其实也会自己内部做一些总结从授权解决方案来说确实我们这边对于银行也好这种非常垂直这种这个银行的一些要求它没有那么多的行业的 know how
然后第二点是说我们从解决方案的一些这个所谓厚度吧或者说是这种全面性其实没有那么的好所以其实这样使这个客户丢了也是这个比较可惜的这样一个地方理解所以我听下来感觉是有两个失败因素就可能不一定是那么核心但它可能有两个相关因素是在于第一个公司选择的这个行业里面它的产品的供给侧能力是不足的
然后第二个是在选择这个行业客户里面呢受钱顾问对这个行业的理解也是不太足够的所以导致了失败嘛但是话说回来好像银行这种客户呢大部分 B2B 公司或者 2B 公司服务公司 茶品公司都特别喜欢服务但是呢又很难切进去希望服务呢说功利一点银行的预算多费用多
说难切入呢就像小米提到这个失败案例一样就是银行有它自己非常垂内的业务领域它就像你说这个 B2B 你对接的部门应该是公司金融部或者说研发中心的批发中心嘛这个还是比较难切入的啦但它确实是个香饽饽嗯
所以其实像这个案例也给我一个警示是说这个授权一定要在就是这个擅长的这个行业当中去做深就是你也可以去做广但是一定要有一两个或者说是更多的这种比较擅长的行业去跟客户会有一个平等的这种沟通或者至少能说得上话让客户觉得说你不是门外汉这个其实我是觉得授权会比较重要的这样的一个方面理解理解所以这一点我觉得也不能怪小米
是公司老板的问题或者销售的问题本身就不是你的理想客户画像的客户对吧那你如果要去尝试打单那就尝试呗对是不是那也不能说我这个受钱专家也不能解决这个客户的问题你怎么可能解决所有行业所有领域所有上下文的问题呢怎么可能呢嗯如果能解决小米不要工作了吗去创业就好了是不是是这样的对
所以一家公司还是和自己比较擅长的这种领域打交道做深入可能会确实会是更好的一个方面所以这个问题其实我多延伸一句它背后指的是 2B 公司的一个通病就是所谓的目标客户的选择要么是没有要么是很难做选择大家都说选择带努力但是你说有多少 2B 公司很明确的
有自己的 Vertical 就所谓的垂直行业的选择大部分都是那种都可以打我们的产品通打对吧比如说我们是做 B2B 金融营销的那我觉得只要是 2B 的诉求的企业我都能服务呀包括银行啊对吧那我做了银行我还想做证券做证券我还想做基金对吧但是呢它确实很难啊就是
都说选择大意努力那怎么做选择呢特别是我还没服务的情况下我怎么判断银行不是我目标客户呢
所以其实还是会有一些试错的这种成本但其实因为我也是一直在 2B 的这个方向上面吧然后你确实会有一些公司会有一些这种诱惑我到底有一个比如说钱多但是可能我不太擅长的这种行业我到底要不要去做然后以及我其实这个也会结合当下这个企业它有没有一些危机有没有更多的这种商机或者说是这个它到底出的这个产品也好或者方案也好能不能去解决客户实际的问题
有些时候也不是市值成本能解决就是它来自于组织信念就是大家是否相信这个行业是我们垂直行业要去生根的还是说我们去尝试完之后然后也觉得不合适但是老板觉得合适是那难道我还要继续试吗老板觉得你们试了不够对吧是因为我们没有招到相关的业务领域的社会专家替换小米换个大米
然后就可以搞定了这不一定的是不是是的所以我觉得本身我自己也有在研究这相关的事情就是关于 2B 公司的目标客户选择的方法思路策略如果有兴趣可以来找我交流
我不知道大家是否有没有发现小米提到这四个故事的时候也都是娓娓道来不对应该加了一个失败故事就是五个故事都是娓娓道来的所以从侧面也反映了小米老师是一个很资深的授权顾问那你也做了这么久的授权了有个问题想问小米就是你是怎么看待授权这个岗位的呀
其实最初跟海局也有聊过就是我认为说或者我刚入行受险的时候我觉得好像好的这种销售不需要一个受险解决方案去做一个支撑但其实这个好的定义还挺难的因为我也跟比如说销售的老板销售的 leader 或者说这种刚入行不久的销售去打过交道那确实他们会有不同的这种
情况所以其实现在在我看来授权也好或者解决方案也好他其实更像类似于一个军师或者幕僚的这样一个角色然后但是他一定会带有一些这个悲观的主义的一个色彩悲观
对我先说为什么会去悲观因为这里面其实售前我觉得还是要增加一个点是说一定要看到一个项目或者预判一些项目承担的一些所存在的一些风险去跟销售来去做因为你们两个是一个 team 然后去做这个打单的这种行为那这里面其实对于销售而言它其实会有一些业绩压力每个月或者每个季度那这里面它其实会存在一些给销售的老板或者领导或者公司去画饼的这种情况
就是他可能会去美化一些我这个项目绝对可能下个季度或者这个月底可能就会收单就会完成那其实对于受钱而言他可能会更看到一些这种比较风险化的一些问题然后再来去看整个这个项目到底能不能成对这个是我觉得会是悲观的一点的这些点就没有说那么的说乐观说这个项目百分之百了就一定怎么样了对这个是悲观的一个意思
然后像军师也好或者幕僚也好他其实授权方案的一些核心的工作还是会给销售去做一些支撑嘛或者说是给锦囊的一些连接器就是在公司内部而言像桥梁一样因为比如说我是软件的一个授权我可能在公司内部更会跟比如销售去做对接然后去做跟产业去对接然后对外是跟客户来去做对接嘛那这里面其实客户可能会去做一些 POC 验证的时候
那我一定是要把这个比较明确的一种信息去传递给我们的后端的这些兄弟们然后去同时也会去告诉这个销售其实我们产业也会比较这个支持你的这个行为或者这个方式然后让他去做有更多的这种弹药去跟客户来去做这种支撑更自信一些
那这里面其实刚才有说那个受钱像桥梁嘛那其实受钱的这个肚子里或者脑子里它其实也会有很多大量的成功或者失败的这些客户的故事或者是行业的故事然后它其实在经验上面会去交叉所以其实在这里面因为其实这个销售和销售之间它是有同行嘛它不会把很多这种比较细节的这个
信息会告诉销售和销售之间但是它和这个售前不太一样它可能会去把这个客户的成功的点或者失败的点会跟售前去做一个分享因为没有太多利益的关系所以其实对于售前而言可能更多的它是一个像军师或者幕僚连接器的这么一个作用对
这个是我理解的这种授权吧或者看到的这种授权的一些方向它更像军事和幕僚然后刚才小米用一个悲观的这个词我还心里还咯噔一下但是小米想表达的悲观其实指的是说授权会更敏感发现在这个授权工作或者说客户采购过程中他会看到一些问题和挑战对吧
对但这里面可能也注意比如说是刚开始做授权的话这个习惯可能还是要稍微有一点柔和的处理比如说这个项目做不了
对吧哪里卡住了做不了的销售就会炸毛就会疯了对这个其实要看就不会说在特别公开的这种场景上然后来去挑战销售的一些点所以其实这个确实海军说的是对的就是我们可能会更私下跟销售来去聊然后说这个可能我遇到的就是会看见的一些风险然后他可以去对这个其实就是一个交流的一个过程但我觉得这个点还是挺有意思的就是确实在销售的眼中
第一个他可能在授权方面不是那么专业那么他看到的其实都是没有什么做不了那么在授权的角度严格来说我说直接点或者夸张一点项目的成功与否跟授权有没有直接利益可能也没有那么有直接利益那么他可能更关心的是这个项目的成功率或者说自己投入的成本跟你实际的产出他就会看到很多
直接的显性的或者隐性的问题但是确实有部分销售他其实不太喜欢大家总跟他说这个项目做不了那就都别做对其实会影响他自己的一些这个气势或者说是一些气势这个词用的好是的所以其实还是要就是结合实际情况不同的这种销售然后去做这个然后刚才小米自己提到一个关键词被我记下来了就是井南
我相信你一样有自己的锦囊的可以提一提你自己做授权的一些锦囊这个锦囊可能不管是解决自己的效率啊包括自己的银单率啊包括文档的质量都可以啊可以拿出来跟大家去分享的确实有就是因为我可能会比较注意自己的这种知识库的资源
搭建吧就因为确实客户见的太多了我可能一个月最忙的时候天天都要去见客户聊的内容就会很多那我会上其实会很难去做这种比较好的这种记录的那所以其实我也是为了提高自己的效率吧然后我其实会把我的自己的一些跟客户聊的一些点在会后或者说我当下这个一周选择一个时间然后去把这些做一个记录然后这里面
还是会有一些知识的一些沉淀因为确实不同的客户他会跟你去说这个一些这个内容那我可能 A 客户 B 客户都会能来用得上这个行业的一些内容然后这里面也会去有一些跨界的这个我可能是能源的这种客户那我零售的客户都会去有一些借鉴的一些价值
那这里面其实因为我们当时给这个售前也会需要一个要求要做给销售做一个培训那所以在这里面其实就会有更多的这些方法的一些沉淀或者说是过往的一些内容要去记录下来那这里面其实还有一个第三个点就是为了防止有坑因为这里面其实是属于一个私心了因为销售有的时候不那么靠谱他会把锅甩给你就这个客户可能没谈下来有可能是方案的一些问题
所以其实时间长了因为你弊端的销售的过程会比较长就是阶段性有可能是两周才会有一个这样的一个动作嘛那有时候确实是这个内容会比较多那我就会去用一个这种工具也好或者说是这种笔记的方式也好去记录下来去做这个我自己本身数据库的这样一个管理对然后因为这个内容会比较多嘛我会把我的这个知识库会做几个不同的这种方面比如说它会有呃
无论在哪一家公司吧我可能会是有大概五个这个库的一个管理就第一个是说需求库然后这里面其实就会记录我对接的一些客户包括像这个可能客户的一些基本的信息痛点或者说关键人的这样的一些性格态度啊和我们这个不能承担的一些风险卡点啊以及说跟客户沟通的过程会去记录下来
然后这里面其实就会延伸像不同这个需求可能会到达什么样的状态那 99G 可能这个需求多了我也会去找到一些这个共同点比如说像刚才海军有提到的这个银行的客户我们可能见了一次都失败了那可能这个行业就不是一个好的行业或者说是每次都到这种已经提交完了需求了然后其实就不理我们这种状态其实也会发现一些问题嘛所以 99G 会形成一些比较好的提炼一些点
对然后第二个库是属于这种行业的知识库然后这里面其实因为你在一个行业可能久了然后他可能其实会有一些 know how 然后去沉淀出来然后包括可能我外部也会去找一些行业趋势的像报告啊或者白皮书都会去做这种总结然后也会放在这种知识库的这个里面然后来去做自己的这个提升吧对这是第二个知识库的这个部分
然后第三个是说我们也会去看这个竞争对手他可能这个有的一些对外的一些资料或者内容因为这里面其实日常销售他如果遇到了竞争对手他也会去搞自己的一些资料嘛所以他其实也会去给到我们一些然后包括可能会有一些不同的行业的招投标也会碰到啊等等这种我们都会去做这种总结和这样的提炼这是属于竞争对手的这种库然后我们也会去创建一个
第四个是解决方案库这个才是最关键的我们到底是打什么样的方案是 case by case 的这种方案还是说这种行业的标准版通识版的这种方案去给到不同的这个销售然后销售再反过来寻找这个不同的这个
解决方案的时候会比较好找或者说是比较统一性所以其实我们也会有一个专门的解决方案库然后来去放到这里面但这里面其实也会跟我们的这个同事来去做一个共建因为像这里面我们还会有一些产品的介绍因为产品可能经常更新或者是有这种大的迭代那这里面其实都会有一些产品的介绍相关的一些资料也会放在这里面对
然后还有像最后一个就是我们还会去做这种就是我还会去做这种案例库就是这里面就会去有不同的可能失败的案例或者是这种呃能讲出来的这种故事性的案例然后给到销售或者给到我自己因为你呃跟客户聊的时候可能聊更多比较硬性的像产品啊像怎么样会不是比较生硬所以其实讲一些这个不同的呃
这个企业他可能遇到什么事情怎么去解决的这种故事性的案例可能客户会比较喜欢听然后会比较去跟你做更多的互动那这个其实会是挤大这个库然后来去就是相当于搭建我自己的这种知识库的一些内容嗯这个点特别好因为我们正常来说提到知识库都是指的是组织举措层面的知识库嘛那下面提到的是站在授权工程师或者授权顾问自己的角度然后搭建属于自己的知识库
来提高自己的一些授权工作的效率和质量对吧对可能会比较清晰一些我到底什么样的客户可以用什么样的方式然后来去介绍相关的一些内容虽然在过程中小米其实闲聊了很多不一定会在正式的上线节目里面露出但是呢小米其实提到一个很有趣的观点就是关于授权是一个桥梁我也记得很深刻
就这样的一个桥梁呢它其实连接着客户需求和我们的产品当然也包括了内部的兄弟部门和团队所以说实话呢其实还是需要我们不断去了解客户去了解市场去沟通去学条才能满足客户的需求从而解决客户的问题给客户带来价值最后给我们带来业务价值嘛
最后呢感谢小米的分享也类似于把小米老师的日记本翻开给大家看一看他的一些项目的经验和自己的感受然后呢不管是从事授权岗位的小伙伴还是对这个岗位感兴趣的朋友都能在这期节目中取到一些宝贵的经验那最后呢再次感谢小米来到我们的节目也感谢各位听友的收听谢谢大家也欢迎大家多多去关注 2B 局内人
谢谢小米免费的广告那我们下一期再见了拜拜拜拜
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