Ep.103 「向上」的决心：一块屏幕的全球流转
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这里是中间地带,我是陈琛我是海博之前我们聊过全球供应链的这种大分流这一期我们还是聚焦科技制造的话题这期的嘉宾是来自机械工业信息研究院先进制造发展研究所的所长陈琛老师他也是微博大 V 机工战略的主理人我相信一些关注科技制造的话题的朋友应该关注过微博大号陈

陈老师先和我们的听众来打个招呼大家好我平时关注资料业比较多很高兴这次能跟中间地带在播客上做交流

其实我注意到陈索在这个国庆节前啊应该是有一系列的这种调研活动的去了浙江很多地方做这个调研那你自己也分享过一个微观的观察啊这几年其实有大量的企业在做这种向上的探索能来先谈谈你过去这么多时间的一个一线的调研观察为什么会有这样一个总结呢

好因为是过去的应该是十年间吧我们是陆续的调研了国内国外大中小企业包括一些科技制造型企业包括一些在西方领域的专丁特星企业尤其是最近两三年我走了很多的专丁特星小巨人企业我就有个感慨那么我就说这个时代在发生变化中国制造业在发生结构性的系统性的变化比如说我是去年

我去年在广东省调研的时候有一个企业家就拉着我去他的这个现场去参观和交流我们待了一天的时间在从这个企业家的这个办公室其实他的是工厂厂房和办公楼是连在一起的他从办公楼走出来的时候我们走到厂房的时候

他就扭过头来跟我说现在其实我发现我们的增长正在发生变化他说原先啊他指着前面的这个厂房就跟我说车间他说原先我的增长都是来自于这个现场的机器的生产就是产品的生产用机器来生产产品用人来生产产品

那么现在我就发现呢其实我现在的主要的企业的增长呢是由人来创造知识来驱动我这个企业的发展我现在就发现我有一个明显的变化就是如何来管理好我的这些同事我的这些员工让他们做一些知识性的工作

让他们从车间走到写字楼里面去跟我一起来创造知识这是一个非常复杂的工作 KPI 的制定流程的制定包括一些工具和工具和方法的一些选择对他来说都是一个挑战这个老板五十多岁他说我过去二十年三十年都是在车间里面一线搞机器的现在我要跑到办公楼里面跟这个做格子间办公室的人一起来奋斗他说是一种正常的变化

那么还有一些变化呢就是也是我今年我到了这个一个工程机械企业这家工程机械企业有灯塔工厂啊就是那个世界经济论坛的灯塔工厂他说我现在最大的明显的变化就是我的工厂的这种管理或者是我的业务的驱动原先是靠 OT 现场的产品的生产来实现的我只要把产品生产出来我就可以来得到发展但是呢随着我数字化工具的使用的增多我发现

开始用 IT 来驱动我需要来从现场从我的这个企业里面来收集数据对数据进行分析进行整理进行归类然后从数据里面获取洞见提高我的洞察力然后呢我用我的这个从数据里面发现的问题来解决我的生产的问题所以说原来是从 OT 来驱动现在也靠 IT 来驱动对他来说不仅仅是

不仅仅是智能制造来实施而是说整个企业的管理的模式甚至是架构甚至是业务流程的设计可能都要做大的调整甚至他员工都要开始来学习更多的 IT 的知识另外呢就是我们看到大家都说这个中国的制造业最近压力非常非常大很多的这个人就把重点放到了这个新三项上面

动力电池光伏这些产品上面但是实际上根据我自己的观察和调研我认为很多细分赛道里面都有很多的增长的空间就有时候我就开玩笑我说中国制造业的增长虽然说有很多的主导产业仍然在提供着这个发动机的作用但是我们看到不止新三样可能还有很多的新三式一样那就是像一些这种传统的新兴的细分的一些领域里面他们正在从数百万

到数千万数亿数十亿这样一个规模的爆发就是说我说整个的这个中国制造业仿佛是点燃了某些核心的枢纽然后在一些细分的毛细血管层面也看到了爆发

在很多的全球的重点的主要的供应链里面在一些主要的企业里面中国的制造业基本上是无处不在这也是让我看到了整体的产业的一些变化吧总的来说呢可能就是从有型到无型刚才说的从有型的产品到无型的产品从简单的到复杂的然后从装配到研发然后从本地供应链到全球供应

这种向上的探索包括了可能最直观的就是供应链往上游去探索可能还包括数字化呀科技化的这种变化转型那这个过程里面是不是也有顺利的也有不顺利的能不能谈谈就是结合案例我们来谈谈一些具体情况

你刚才说有些企业是顺利的有些企业是不顺利的实际上如果我们看近代的中国的产业发展的脉络你看其实从一开始从苏联引入技术到改革开放以后从西方引入各个行业里面都是这样的一个大浪淘沙的这样一个模式吧你想家电

我们当时向日本欧洲合作你看现在还有这种合资的企业合资的产品在放上那每一轮技术的引进或者是每一轮产业的这样的发展或者是每一个赛道的形成都有成功或失败的

在这里面呢我当时很有趣的一个观察就是大家都选研究成功者成功的时候大家都会放到单一的要素比如说这个企业的管理水平特别好你看现在剩下的这些企业里面你比如说家电行业有些企业他会说自己是管理大师那有的企业呢说自己的这个战略做的比较好自己的这个数字化做的比较好或者是当时的信息化做的比较好

然后有些企业可能说自己的这样的一个供应链产业链或者是政策做得比较好但是我最近的调研其实跟上面的这个调研相结合在一起我就发现做的好的企业可能它的成功的原因很难去归结到一个或者两个原因在我自己看来其实环境目标战略组织行动力缺一不可

嗯是的谈论这些话题啊其实最好能有一个案例或者公司作为抓手吧其实否则很容易就谈得比较宏观了那这期节目咱们可以以 TCL 这样一个实际的案例来复盘一下它整个产业向上游探索的整个进程啊这种科技化的转型升级它是怎么完成的以及它背后能够产生的一些连锁反应吧嗯

之所以以 TCL 作为一个案例来聊一个是因为它身处的这个行业其实刚刚已经提到了就是家电领域因为家电其实是一个非常关注的产业他们是第一波参与到全球竞争的这种电子消费企业和日韩的品牌在 90 年代 2000 年初就有这种大规模的竞争然后其实参与制造了我们非常很多熟悉的这种终端产品吧

从电视机到手机再到现在的新能源汽车其实都有这个行业的背景而且他们也是大浪淘沙的一代很多 90 年代的企业 2000 年的企业其实都经过了一批洗礼能够留下来的其实都是精英中的精英而且入世之后他们又最早进入到

而且他们出海确实也比较早像 TCL 在 04 年就并购了当时的法国汤姆逊彩电而且并购之后就做到了世界第一当时李东升接受 131 的采访的时候还复盘过整个经历其实他们是非常早的一批的这种跨国公司了也正是因为拥有这些跨国公司运营的经验这批企业的掌门人其实对于管理研究也是比较深的

像我去年就看那个张瑞民写的那本《永恒的火火》啊像 TCL 的创始人李东升他也有这种鹰的重生嘛其实这背后都是因为他们深度参与到了这种国际竞争跟跨国运作激发了他们对于管理的这种认识吧

包括我有一个朋友他 9 月份去柏林参加那个国际电子消费品的展览会就是那个 IFA 他就发现其实很重要的一个赞助商就是 TCL 其实很多朋友可能印象当中 TCL 还是那个造电室或者是空调的公司但实际上 TCL 已经在上游的这个显示面板就是我们所说的这个液晶面板领域

半导体显示领域布局了十几年,现在 TCL 的华星光电已经是全球第二大的面板企业了,跟三星、LJ 这些公司其实在全球竞争的。

对你像 TCIO 这样一个案例因为去年应该是前年和大前年我都去了 TCIO 好几次你如果说我们放到 30 年前 40 年前你看中国的家电市场上面其实占了很多的企业到现在所剩下的也是寥寥无几了甚至我有时候感慨当 TCIO 刚成立的时候刚起家的时候那时候的国际巨头

你去看看日本的一些企业和欧洲的一些企业甚至我们现在当下所面临的就是前几年还不错的企业我现在有时候都感觉都不太行了很多的巨头在这个向上探索的时候都会遇到失败刚才我们说了很多的这个体系的建设战略环境组织有时候我说运气也很重要我一个朋友他们负责区域的这个企业的研究他研究很多年我说你给我总结出来这个企业成长的规律

因为你看那个美国有很多的学者包括欧洲有很多学者你想美国写那个从优秀到卓越吉姆克利斯这样的一些作品他都在研究什么样的企业能够成为卓越的企业极业长青这些东西我们从这个文章事后总结出来都可以总结出来好多个成功的规律我刚才也在尝试去总结但是呢如果是你放在全球的企业的发展的这个体量来看你是看到有时候我就我那个朋友就跟我说他说

哎呀他说我有时候开会啊我每年都要组织这个全区域的这个成功的企业家在一起开会每年开一支会开了 20 年了他说我有时候总结不出来这个企业到底为什么成功用某一个单向的指标来说这个企业到底是他成功的这个因素他很难总结出来那天我们聊了很长时间所以我有时候就觉得像 TCL 这样的企业或者像美的这样的企业最

让我觉得敬佩的或者是觉得深入研究的就是他们在持续的成功他们当然遇到很多失败你看他说 TCL 收购像那个法国的他们汤姆逊我认为都遇到了挫折但是你像那个美国的通用电器现在也是被中国来收购了通用电器下面的这个家电这里面其实真的是天时地利人和缺一不可那么第二个我们看到 TCL

能够持续的这个精进暂时在我看来还是基业长青啊他能够持续的这个升级我觉得其实就是因为他在当时的那个环境下面他寻找到合适的这样的一个战略的目标然后采取了有效的行动构建了和这个目标相匹配的这样的一个组织然后把这个整体的能力形成了最优化

那么当时就能够获得了成功我们分析它的意义啊在我看来其实更主要的是我们要研究它的成功的基因是什么它的成功的内核是什么第二个呢就是它构建了什么样的一个体系去实现了一次又一次的成功

我们刚刚提到就是像 TCL 它有一个向上游供应链发展的这个脉络就是提到它在半导体显示领域这样一个上探的过程我其实有一个好奇陈佐可以给我们简单回顾一下为什么就是像半导体领域我们知道它其实是美国先创立的这玩意儿为什么它会在

东亚地区就是分别流转的我们知道他在日本其实韩国都有很强的这种制造能力他这个过程是怎么流转跟迁移的呢

这个故事呢我们在应该是很多年前啊五六年前做过一次这个沙龙去研讨啊就很多技术不仅是半导体显示啊你看很多技术都是美国是原创的慢慢的从像这个世界其他地方去转移向扩散那你像半导体显示技术一开始是在美国的这个一些公司像 RCA 公司他们诞生的但是呢

他当时其实也有想把这个技术产业化的这样的一个目标但是他当时这些企业没有能力或者是志愿把这个技术变成一个产业化的这样的一个转移那最后来你像媒体上有很多文章就说这些技术在日本得到了成果的转化

从小的这个产品开始做起来一开始美国可能想做个大的电视啊做个大的显示器这个都很贵然后当时的消费能力和这个生产能力可能都很难匹配那到了日本以后日本说我先做个小的吧我就做个什么手表计算器然后就慢慢给它做起来把这个技术给做扎实了那么后来又是在韩国中国台湾中国大陆其实它是跟随着这样的一个经济周期以及下游的这样的一个应用生态的这种扩散

慢慢各个国家做了努力实现了这种产业的扩散和转移很多案例都有这样的一些这个发展的类似的脉络啊你像那个数控机床像工业机器人刚才说的液晶显示甚至像光伏动力电池

数码相机都有这样的类似的这样一些点其实我在 15 年我大概翻译了一本书哈佛的几个教授写的就是制造繁荣这本书翻译这本书的时候我们就看到它里面就反复的提及这些案例像数码相机大家都觉得科达是因为这个数码相机的产生导致了这个传统的这样的一个胶卷时代的这样的一个王者最后来衰落

但实际上第一台数码相机恰恰是由科达他的应用的下面那个研究所应该叫应用电子研究中心来发明的就是他是 75 年发明的然后他到了这个 70 年代末和 80 年代初就是科达的这个实验室产生了上千项和这个数码相机相关的专利其实他把这个架构都做好了他是整个的这个技术的原型都是他做的又过了可能 10 年 89 年他把第一台数码相机给做出来了三元化的数码相机都做出来了后面又跟苹果搞这个事情但是他

为什么就做不到呢其实当时有一些细节我觉得其实是可以去关注的柯达希望能够把产品给他做出来的时候他想在美国来进行生产但是产业化所需要的一个能力大家都觉得研发是很高端的但是制造其实也是非常精密的而且很复杂的很多的尤其像电子产业他到了零部件级别的时候他的这个很多的这种工艺的密度强度

是非常非常多的他投入的就是单位的产品里面的研发强度不比比如说数码相机不比一个电视机要少很多你像液晶面板像里面的这个数码相机里面的什么光电传感器这些东西它的密度是特别特别大的但是它侧重于工艺创新就是制造环境的工艺创新

第二个当时科达希望在美国制造的时候他就发现美国的产业生态和供应链是满足不了的但是他跑到日本去呢他跑到日本去发现哎呀当时有什么手表打印机有很多的这样的一个产业已经形成了那么有一些微型的精密的电子元器件就产生了无数的这个生产机械的和塑料的小的零部件企业就产生了

于是他们就觉得我做这个东西是不是应该放到日本来做放到日本来做就更好所以刚才我想说呢其实这个产业的转移呢更多的是在东亚地区当时形成了这样的一个产业的生态

它能够满足了这个产业的发展其实每一个产业的发展呢从头梳理的话都需要技术源头都需要制造体系都需要应用生态刚才我说的这些产业大部分技术源头都是在美国但是因为它的制造体系采取了外包的策略由于它的当地的供应链支撑不足它导致了这个产业化实现的环节没有办法进行等到

这个他想做的时候呢他就发现比如他转移到这个东亚的时候发现后端的很多像电视机啊像电脑啊像手机之类的又发展起来你像刚才我们说的一些这个零部件产业他可能在东亚又有一个生存的一个土壤他有这样的一个产业工地大家都说创新是制造业的发展的核心但是制造的本体其实在我看来更加的至关重要所以我刚才说半导体显示领域为什么会在东亚流转

那就是东亚通过慢慢这样的一个发展产业极具的效应东亚几个国家的这种竞合的这个作用就产生了这样的一个强大的制造体系他就可以去支撑这样的一个数码相机像刚才说的这样的一个液晶显示快速的去在东亚地区得到产业化得到产业化的同时他慢慢发展以后他的装备他的工艺他的人力资源又进一步的加强到一个节点你最后发现你没有地方可以选择了当你想生产第二类面板的时候

你即使还是在美国做的创新那么你发现只有在中亚可以选择所以说半导体显示的这种流转包括美国人这里也做的总结他就说第一个

是在东亚地区它的供应链条件是非常的完善的它是不断的发展的第二个在东亚地区无论是韩国日本中国大陆甚至台湾地区他们的政府都是强有力的政府他们给予了这些产业非常多的这种战略的重视他们对这些产业给予了很多的支持第三个这里面还是因为美国的外包战略出现了问题美国当时如果一

一开始没有采取那么激进的外包战略或者是在美国外包战略的时候他们有一个保护的一个这样的一个意识把一些能力留在本地那么可能就不会导致他的产业的这样的一个丧失产业工地的这样的一个损伤那自然就看不到你说到这个东亚

地区的这样的一个流转的这样一种现象了尤其你刚才说的这个半导体显示半导体是液晶面板它其实是一个中间品那么中间品刚才说了它到了后面电视是一个装配产品就是你把各种的这个电路板面板给它组装在一起它那个塑料壳组装在一起最后来变成一个电视但是中间品它其实更强调的是工艺创新就是你看那个无论华新光电还是京东方它的工艺创新的能力是非常强的

而工艺创新又有很多由材料的这种研究支持由设备的制造能力的这样来支持的你在东亚你看到现在我们那个华欣光电要搞这个工艺的升级它有很便利的条件和当地的材料供应商和日韩的材料供应商和日韩中的这个设备供应商来进行合作我们在这里面就看到其实很多的除了这个产业本身就刚才说的半导体显示这种产业本身来到了东亚

很多围绕的这个半导体产业相关的材料设备知识

服务甚至还有一些咨询这种产业生态在当地逐渐生长起来了变成了一个大树那你现在你说我要把这个树从这个森林里面拔走看起来容易但是它底部的根部都是交织在一起的紧密的缠绕在一起的你拔这个树你有拔一棵树你像鲁智森有拔一棵树的能力但是你可以你说你又拔一个森林给产出的能力其实是非常非常难的所以

这种转移的它可能不仅仅是半导体显示它有很多产业而且每个产业的这种特点都是很类似的那在您看来这个 TCL 为什么会进入这个半导体领域呢

在我看来呢其实 TCL 进入了半导体显示这个领域里面就它企业本体的自己的这样的一个战略的设计它从电视向高端布局核心的零部件核心的中间屏可能就是像半导体显示这样的一个高附加值那么中国的市场可能当时也是这种消费的升级的提高那么消费者需要更好更大的这样的电视更便宜的电视这种市场的内部的需求其实也是它的这样的一个原因

所以从他的这个企业当时来布局这个东西它是一个多元化这样的一个像产业链延伸的这样的一个非常合理的一个布局那么从有技术有条件有市场有需求然后甚至还有政策对其实 TCL 开始切入面板领域的时候李东升自己就觉得因为本身自己是做终端产品的做电视机的那本身就有这个消化能力可以消化这些

另外的一个很重要的因素就是经历了第一轮的全球化并购特别是前面提到的并购那个汤姆逊就这次并购让 TCL 意识到只有具有这种上游的核心能力它才能够在全球市场的竞争中能够占据有利位置

因为那次收购呢,汤姆逊正好处在电视产业的技术迭代的时候,因为那时候汤姆逊还是所谓的 CRT 技术啊,所谓 CRT 技术就是像我们家第一台彩电,它就背后有一个这种大背头,就很多当时的 PC 啊,电视机啊,都有一个后面的大背头。但是当时的产业已经开始向 LCD 技术去做转向了,LCD 技术就是我们现在的这种液晶显示啊。

电视其实变得更薄了而且这个技术转向是非常快的其实三年时间 LCD 就变成了主流这种产业的转向其实也是激发了一个他们向上的决心就是要必须赶上这一波技术迭代的潮流

上次我去了 TCIO 的时候我关心的是 TCIO 为什么不断的向上奔跑而且在那个时间就是在那个时间呢我看到 2009 年 2010 年左右包括再往后几年我们看到所有的中国制造业头部的企业都有类似的这个行动你像美的在工业自动化和汽车领域里面不断的做探索大家都知道他收购了库卡但是他前面也在和日本的机型在做合资在我看来呢

TCL 美的包括小米类似的企业这些企业呢其实都在探索一条路就是要变成这个全球的科技性制造企业你想我们现在在探讨这个 TCL 为什么要做这个液晶显示为什么要做面板半导体显示这些东西你如果去把这个时间线拉长了后

你会发现 TCL 整个的这个他的生命的这个期间或者是在他这个发展的过程中他是不断在做跳跃的开始 TCL 他也是一个 80 后的企业你看他成立的时候一开始做次代的是吧电话机那个时候我们这个拿到了很多的电话机上面都印了 TCL 的 logo 对那个时候你会觉得那时候 TCL 是个电话公司但是像我这个年纪我会觉得 TCL 是个电视的公司对

对你想我前段时间跟我家里面的年纪更大的一些朋友在聊做磁带他们还有印象刚创业的时候提前要做磁带那个时候的磁带就是高科技现在磁带可能已经成为了当然市场还有还会有它的市场但是它已经成为了一个非常小众的一个行业那么电话机可能也不会成为说一个战略性的行业

那你发现在 1992 年的时候做了电话机以后然后再过了十年以后就是 1992 年的时候然后那个 TCL 又进入到这个大型的彩电那 TCL 还做过 PC 业务呢在 2000 年左右呢 TCL 又进入到手机那 TCL 手机大家印象就很深刻了什么阿卡特那时候合作连起来看你就觉得很顺理成章呀那么九年以后 TCL 进入到这个彩电上游的核心产业当时全球可能也只有少数的不超过十个企业能做的这样一个产品就是

业经面板的显示几个国家少数的国家和地区少数的企业能做的非常核心的产品然后成立华欣光电从这个角度来说他向上进入了半导体领域或者是进入了半导体显示领域这样的一个原因就是他一直在一难而上就是他每隔十年他都要做一个重大的一个突破选择产业链的高端或者是选择高附加的产业通过自己的战略的设计

无论是合资还是收购还是自己的内生的这种发展或者合作总是要把这块硬骨头给啃下来的所以它有这样的一个基因操作能力成长机制在我看来是这个原因促使了它在 2009 年主动的进入到复杂度更高的半导体显示领域

其实刚刚您那个观察很有意思就像 TCL 包括美的在 08 09 包括 10 这几年的时间里面变成一个综合性的这种科技型的企业某种程度上也是他们从 2000 年初就其实开始这种全球化之后参与到全球竞争之后他们的感知其实是更明显的也是因为可能出去的更早见识的更多对这种产业上游核心能力的体感会更强一些吧

对包括他和国内的企业进行这样的一个深度的竞争包括他和日本韩国的企业进行这样的一个深度的竞争和合作比如说 TCO 和三星他又是合作关系又是竞争关系在他们这种深度的竞合关系里面 TCO 发现

哎呀我必须把核心的技术掌握在自己手里面我必须是这个具有很强的产业链控制力要不然我永远是在一个存量市场里面去通过压缩自己的成本来获得利益而不可能去掌握创造一个增量市场的这样一个机会主动的去实现这样的一个创新发展的这样的一个可能性我同意你的观点就是 TCL 在和全球的巨头经过比如说这种入世 10 年以后 10 年左右 2009 年左右他通过

和这个全球的这些巨头相互竞争以后他发现我必须要走这一步韩国的企业日本的企业甚至是美国当时的企业欧洲当时的企业他们都会把核心的技术掌握在自己的手里面这样的话他可能才是一个真正的价值链玩家而不是说一个简单的一个集成装配制造的这样一个环节的这样一个简单制造者吧

就是核心技术领域的转移它并不是像那个普通制造业的转移啊这可能需要很复杂的程度这个过程里面其实你需要技术引进同时还需要其实自身技术也是随之不断提升的这样一个过程啊

我们去看中国的产业发展史呢或者是一些大企业的成长经历来看呢其实核心技术真的是买不来弄不来的就是它很难通过你去市场上去购买来或者是转移来实现的对之前一直有这样的讨论嘛就是所谓市场换技术这个概念到底换来的是什么技术吗可能那个核心技术其实是很难换来的

我很早之前我去研究产业的时候我要去较真我说怎么可能卖不来呢很多企业不都是买来了吗但是真正的我们去研究的产业里面以后发现的确是买来了但是那个东西不是核心技术就是你以为买来的这个东西它是一种核心技术但是实际上你把这个内壳买来的东西给它一层层的剥开以后你发现那个内壳你是不掌握的

你买来的是一个技术群体是一个黑箱真正的去怎么把这个黑箱里面的这个解构了以后发现最核心的那一块其实还是被紧密的包裹在一起被封装在这个硬件或者是软件里面封装在一些这个材料里面你很难去买过来然后给他讨过来所以但是反复的提咱们就在聊这个事情啊就是你像 TCL 啊像美的啊甚至像京东方甚至像日本韩国的很多企业

它在这个过程中是不连续的是有中断的甚至是失败的像中国也会很多企业是失败的有的企业反而是暂时的成功以后当时都是成为那种明星级的企业后来失败了就是你发现你在周期内你是可以通过技术转移来实现又生产能力的

但是你要进行跨周期你要持续的精进和发展是很难通过外部的技术引进来实现的你需要更多的是自己的技术能力的实现需要做到科技的驱动我有段时间我也在思考这个问题就是你去看全球领先的这种科技型的制造企业什么特斯拉苹果西门子不需要深入的分析他们就有一些很明显的特点就是这些企业

全球领先他们往往具有这个比较强大的技术的集成能力然后具有跨界的这种技术的深度的融合刚才说这个液晶面板其实上次我在 TCL 跟他们交流的时候你发现小小的一个屏幕其实它是跨声光电各种学科你像现在 TCL 在主导的或者是在这个花很大精力去做的这个 mini LED 它的玻璃的基板你像它玻璃它又跳出了电子行业

它又是另外一个行业所以它是多行业的这种深度的融合可能才能做到它的融会的贯通你要能定义这个零部件的这样的一个功能你要能把它的这种工艺核心的工艺掌握你要能具有规模化产业化制造的能力这些特点其实代表了它的这种核心能力那么这种核心技术它是一个名词但是我如果把它扩展一下就变成了一个

具有核心技术持续创新的能力或者是来推动这种核心技术持续创新的这种能力其实是很难引进的这又回到我们前面说的话那个无论是学术界还是政府都反复的强调关键技术是买不来的要不来的套不来的

是的 其实您提到这种核心能力的建构其实也是科技领导力的一种体现只不过这种领导力肯定不是一天建成的它都是从最初的这种技术积累通过这个不断的学习而产生的比如像 07 年其实 TCL 就跟三星有了这种技术合作当时还是给三星做那个液晶模组的代工之后呢其实又从中国台湾地区引进了这个工程师

像日韩的工程师也随后也不断的去加入当时 LG 那个副社长退休之后还去华欣光电做了那个 CEO 嘛其实也是经历过这种全球的跨国并购之后他其实有了管理更庞大的这种国际团队的能力了

然后他才有可能去完成这种吸收消化再吸收融合释放的这样一个过程吧其实这就是全球化的公司你既要用全球化的技术也需要一些全球化的人才这样才能形成一种综合的科技能量吧

像 TCL 的 T1T2 的工厂还都属于国际部队啊,当时东亚的很多团队都加入其中,但是到了 2016 年 T3 工厂的建立的时候,虽然也是有国际部队,但是当时的大陆团队其实已经建立了这种技术的主导能力了,这个学习进化的过程还是非常快的。

是的所以我们看到像 TCL 这样的一个企业在整个的发展过程中也就是深度的融入到全球化的这样的一个过程中它融得越深入它跟全球的供应链技术链连接的越紧密它可能就会发展越好那么连接的越紧密的时候它就会认识到这里面的一些核心的一些能力是必须是自己拥有的

你发现这个电视机可能是属于这个大家都觉得是一个非常大众的一个产品但是实际上你从产业的这个逻辑来看呢那么电视机可能是一个开放型的模块化的产品它属于一个终端的产品那生产方式呢就是组装式的它有点像电脑各家的差别其实不是特别大这个东西是很轻易被突破的买了一个这个相关的零部件你在这个广东这个市场上我觉得你可以买到所有的零部件然后经营装配但是

TCL 为什么要选择这个液晶显示呢因为就 TCL 选择了这个液晶显示呢它其实是一个封闭型的非模块化的这种产品而且各家的工艺配方有很大的差异我们看到很多的产业它的大部分的技术都隐含在中间屏里面都隐含在像一些关键的零部件里面这些里面就是隐含的 know-how 隐含的工艺知识隐含的技术知识隐含的产品知识在这里面呢我们就发现核心技术的认知对核心技术的认知其实是随着它

对这个产业的这种理解对全球的这种竞争的这种理解以及甚至我说的可能就又回到前面我们说的那个对于成为全球型的科技制造企业的这样的一个理解导致了他说我不得不干所以说我觉得既有他战略上的一个布局但是实际上也是他持续升级的一个必然

其实掌握搞懂了这些中心品其实更容易去整合这些新技术再把这些新技术其实也更容易变成新的产品像 TCL 它在 2020 年就收购了那个三星的苏州工厂嘛

它收购之后就结合三星的系统又重新开发了一套新的软件制造系统,后来就有评论说其实这套系统就吃回了当时 TCL 那个收购价了,其实这背后就是你要吃透这些核心技术的门道之后,它的科技转型才更有可能去融会贯通,然后 TCL 在三星原有的曲面屏的产品上又开发出了电竞屏的产品,

就占据了这个电竞显示那个市场了而且我觉得到了现在这个阶段对于半导体显示行业来说其实又到了一个升级换代的一个新的阶段了就像那个收购汤姆逊的时候那时候是面临从 CRT 到 LCD 的这种转型但是现在呢又到了从 LCD 就是液晶显示到 OLED 的这种转型其实这个转型路线上到现在其实还是并不明确的其实各家都在做

尝试那 TCL 的路线其实已经跟三星有所不同了其实到了这种深水区到了无人区你的发展路线其实也要从跟随变成了这种创新了

是的我自己对产业的观察来看其实无论在这个家电行业还是说电子行业或者汽车行业其实大部分的中国行业现在已经逐渐走向了这样的一个你说的这个路线创新这样的一个情况我们前几年还在开会和一些企业开会他们都在聊 2010 年左右就是十年前我们可能还是全球第二第三这样一个规模那个时候

我们只要是第一全球第一是怎么做的德国的企业日本的企业和美国的企业是怎么做的我们跟随着他做基本上就不会有太大的问题就跟我们以前我们在这个产业的这个战略的这种研究里面有一些这个学者指出的一样就像划船一样披花艇你跟着第一个企业的这样的一个节奏和他的这样的一个动作去划的话你的基本上你可能不会超过他

但是你不会落后于它但是现在这个情况呢其实看到的是我们整个的在全球的这种制造能力以及科技的实力这样的一个起来那么我们很多的产业发展进入到无人区了很多的产业进入到无人区以后很多企业就在反映说我下路怎么样实现这种行业的这种引领的发展已经没有说可以学习可以效仿的这个对象了在这里面他们所说的一个决策呢就是说要在无人区里面不是用跟随的这种打法来做了

那么是用的有体系的这样的一个这种打法来做他们需要去构建起来自己的核心的能力来满足于这种引领的这种发展他需要去考虑到这种核心能力不是说单一能力而是说一个有体系的能力你看到 TCL 他可能为什么要做自己的工艺专用的设备走自己的路线呢这个行动的背后在我看来其实是他的这样的一个体系的构建的这样一个过程比如说像技术层面技术的层面其实他要从

出放式的研发能力以前是注重规模要进入到这种精准式的研发然后它的产品的以前这个要在要素端它要从产品要素的技术的掌控能力要并入到这种生产要素根部的根部技术的掌控能力你刚才说的这些技术基本上都是核心的这种根部技术它要去掌握然后去构建这个体系除了技术层以外还有制造层在制造层里面 TCIO 以前像它可能要注重这个超大规模的制造能力它从日韩

包括中国本土买了一些设备保障这个生产起来就行了但是现在不行了他要在超大规模的生产的同时来保持这个工艺的创新所以说你去华星光电你会看到他们在超大规模的智能制造的这样的一个能力去提高他要通过数字化的手段来驱动效率的提高工艺的创新这样一种情况

然后原先 TCL 可能是一个这个区域的制造能力的整合现在要变成这个全球先进制造资源的能力的整合原来 TCL 可能就是他要有基于制造经验的这样的一个系统的制造能力他现在要有自己的制造哲学所以说你去看 TCL 他逐渐形成了自己的打法

另外你从这个第二个层面你从市场的层面来看以前可能就是生产驱动的生产定位那么 TCO 现在要进入到需求体驱动他为什么要选择他的这个工艺的这样一个点那肯定是从不同的消费者不同的这个市场对于产品的偏好以及这种生产的可行性角度来实现的所以说原来我生产驱动我再把产品做起来就行了现在不是这样了现在是电视市场需要又大又便宜的电视 OK 那你就需要在工艺上进行改良

原先是可能就是你只要能把电视生产出来就行了现在不是这样的消费者需要的既要又要还要这样的一个情况下你没有办法你只有做这方面的不断的创新另外呢你要满足上面的这些技术层制造层市场层的这样的一个持续的精进那你怎么办

你需要在组织层面原来 TCL 的这种组织可能是一种离散的这种知识的管理的能力那未来呢可能就要走向这种大数据支持的这种管理的体系的这种能力你的生态原先可能你就是把上下游生态你叫串起来满足一个产品的生产就行了那现在 TCL 就要有全球的供应链的产业链的这种连接能力包括他创新资源的连接能力所以在跟随

到路线的创新其实是 TCIO 是希望能够走向这种全球的科技型制造企业的一个必须要走的这样一个过程我们看到他选择了不同的路线 OLED 里面像全球的主流路线可能是用这个真度那么 TCIO 就要选择

他选择的其实是从印刷他是通过整合日本的一些技术来搞的其实这个像他的印刷的这个技术但是我想说的是看起来就是文字描述很简单但是背后面 TCL 也想做到这个路线上面能够引领他需要在刚才说的技术层制造层面市场层面组织层面生态层面这五个层面他都需要做非常大的系统性的调整

就是一种科技的这种领导力不管是跨国的这种团队的管理还是新技术的这种吸收整合其实背后都是这种科技领导力的一种体现我其实还看到过一个很有意思的材料就是其实因为华新光电的市场规模足够大其实这就足以让它可以吸收

很大一部分的这种半导体显示的产业链的关联公司都围在它的周边像 LG 化学然后做 LD 光源的那个一些上游材料公司一些设备公司其实这些更上游的这些供应链公司某种程度上其实是左右着整个产业生态和一些技术路线的发展的

这也是成为就是华星光电的这种科技领导力的体现它之所以能够去做这种路线创新的一个底气所在吧

很多的大型制造企业周边都会有很多的这种全球化配套的这样的企业存在你像做牛奶的伊利猛牛他们周边其实做包装的利乐什么之类的你去看有大量的这种全球化的公司来给他做服务 TCL 已经成为是国内第二大的面板制造商它的规模体量足够大那您刚才说的 LG 这样一些做玻璃的像一些做化学材料的甚至说化学材料的前端的基材的一些就刚才说的在

日韩台湾地区的这些供应链企业肯定会过去但是我自己认为这个还只是科技的领导力的一个浅层次的表现其实从我的观察来看像 TCL 这样的头部的企业它的科技领导力其实从我们这个表层的这个现象里面还可以看到一些更内核的东西就是这些企业就刚才说的这些上游的这些材料或者是零部件企业他给你在你周围愿意跟你做朋友

这种方式但是愿不愿意跟你手拉手愿不愿意跟你结婚这也是很重要什么意思呢

就是当像 TCL 这样的企业它真正的成为了科技制造型企业它的科技领导力它的规模它的实力达到了一定高度的时候那么这些企业其实它是跟着你配合你来做深度的产品的研发它不仅仅是给你提供一个成型的产品它还会给你做无形的一些事情比如说共同的研发甚至是共同来申请专利甚至是共同来成立公司共同的组织的交融

你像 90 年代 2000 年甚至是在 2010 年之前我们调研很多企业那时候我们老说卡脖子或者是受限很多的零部件企业虽然平时卖货给你但是到了竞争的关键节点的时候或者是到了这个供不应求的时候它会优先保障更核心的供应商比如像那个现在我们说到这个真度供应里面的这个设备的提供商佳能的 TOKI 这个企业在日本它在新的设备出来的时候它就会优先保障

像那个三星像一些头部的企业当你跟我关系足够好到一定程度的时候我会为了你来调动我的研发资源就不仅仅是我的生产资源我也会为了你调动我的研发资源来跟你共同研究一些产品在我看来呢 TCO 成为这种科技的领导力的更重要的一个表现是这些企业从跟他做邻居变成交朋友从他做朋友然后可能是手牵手

甚至还产生了更亲密的化学反应然后产生出来更高的一些价值就是未来的一些价值这一点呢是更内核的一种这种科技领导力的核心的表现其实刚才我们前面说到的他做这个印刷的这个工艺的时候我一看到其实国内和国外有很多的设备的供应商是跟他

一起去手拉手的去走向这个无人地带的我觉得在这一方面可能是更能体现像 TCL 的科技领导力这样的一个特点好那像 TCL 这家企业向供应链上游去探索会对全球供应链产生什么样的变化呢

以前我们研究这个全球供应链的变化老是从外部来研究国外的一些政策或者国外的一些技术但是在我当前来看其实中国现在已经成为了全球供应链最主要的一个影响因素就中国供应链的向上探索已经开始让这个全球供应链的结构规模流动的方向发生了变化就是我们可以说最近的一些数据有几个明显的变化你第一个比如说是全球的价值链上的分工更加的深化

就是原先这个环节可能就是一两个企业参加那么经过中国的这样的一个深入的一个供给制造能力的加入以后这个环节不断的分工生化不断的分工生化它精细化水平不断的提高所谓的这种中间品的零部件的这种数量甚至可能都不断的提高了现在你看到全球贸易里面这个中间品的占比超过了 50%而且 2023 年中国出口中间品其实超过了 11 万亿你占中国的整体的出口额接近 50%

所以第一个是全球的价值链上的分工更加的深化精细化的水平更加提高第二个呢你在这个高技术产品里面的占比越来越多那液晶面板肯定是一个高技术产品像芯片一样它们都是高技术产品在这个里面它又有包含了很多的零部件和设备呢其实是它的供应链里面又有很多的高技术产品你像韩国它的贸易协会它每年其实都会做一些报告这一年全球出口市场里面占有率第一的这样的一个分析报告

那么实际上中国在全球出口市场上排名第一的产品的这种种类啊已经接近 2000 个是第二名可能是德国的三倍以上下面可能就是美国啊都是几百个几百个德国就是 600 多个美国就是 400 多个所以在这里面中国是 110 先

刚才你说 TCIO 判断它成为这种科技领导型的企业一方面是它在先进工艺上做出探索为了新产品做新工艺另外一方面 TCIO 其实也是一个积极的国际化的这样的一个布局的领导者你像它的生产基地在越南在印尼其实这个七个国家都有它的生产基地在这

全球化的布局也在加快我最近看到好多企业你像什么浙江的政态河北秦皇岛的中兴代卡这些企业现在他们思路给我的一种感觉就是不能说是换人一心就是感觉更加具有国际事业为什么呢因为他们现在考虑的是我要在全球这些工厂的产能里面实现平衡实现协同生产

因为他们的国内的产能其实已经是非常非常大了对国外的布局是非常非常深了所以我在我在想就是当前这种我们的这种企业向上的积极的向上探索已经在全球的市场全球的供应链产业链然后产生了巨大的变化

它从宏观的数据上看是变得更加的精细分工中间评价的然后那个高级度产品的出口占比增加但是从大的方面来看我们对于全球市场的把控力在加强我们对于全球供应链的整合能力在加强

但是这还是不够的因为为什么呢因为前段时间我们在和一些这个朋友在交流啊这个我们在公博会上面我们遇到一些欧洲的企业的一些就是海外的朋友我们跟他交流他们就在说说你中国的这个产业已经发展的很好了你们的这个生产能力非常强大了就想交流什么一个话题呢就是说你的这个空间还有没有啊想交流这个话题但是我跟他交流的时候我说这样你看你在中国

对中国的市场也比较了解对中国的产业也比较了解那个你说我们这个产业已经发展的够大了是不是上升没有空间了我说你再跟我说一说这个中国你知道的一个企业的名称或者是产品的品牌就是两三个人他们绞尽脑汁想来想去可能就是联想

华为小米 TCL 我让他再绞紧脑子他一个都想不起来了所以在别人大脑里面的位置我们还有很多的空间去做我们生产的这种布局全球化的布局我们产品的布局种类的布局我们说了很多次这些数据从每个层面都说我们已经发展得很强了但是我们在大家心思中的位置在大脑里面的这种空间我们还有很大一块去开辟

那在产业链往上游探索的时候,其实周边其实会围绕很多这个产业集群了,链主跟产业集群会带来一些新的价值,其实这也是陈索的一个很重要的观察呀,能不能从这个企业向上游探索带来的这种价值链到价值网络上的变化,来谈谈您就是这一轮观察下来的一个理解呢?

最近几年我在观察就是很多的这种中国的制造业的一些演化那我就发现其实有一些非常大的一些变化一方面我们是从产品的创新来看刚才说了新三样或者说新三十样你的产品的不断的创新这种创新带来了你的规模的壮大

能力的增强另外一方面呢制造的方式的变化我的是穿动产品或者说我是已经是成熟技术的产品但是我能不能用新的制造方式来把它制造出来然后满足消费者的新的需求你比如说我在这个广东调研另外一家的新生的这个企业也是一个独角兽的一个

巨无霸企业广州的一个西音做纺织服装的这样的一个供应链平台和电子商务平台你看到西音在西音的这个平台上卖的衣服还是传统的衣服短袖他不会说造型他的外形跟我们现在的有什么不一样他的这个产品大部分都是传统产品但是为什么西音能够有那么快的增长

而且有那么大的市值呢本质上来说就是它通过新的制造模式和制造方式来满足这种消费者这种新的需求更好更快更高质量的这种需求所以我最近在调研很多产业的时候我就提出一个概念就是很多的产业值得重新再做一遍

你无论是像纺织服装还是像我们的这个传统的一些小家电或者是像我们的一些生活的一些塑料制品在当前的这种新的技术的底下比如说新材料和新装备新工艺的这种引入使用下以及我们的这种新的产业组织方式下那么很多产业可以用更好的方式更高的效率来做

你像新,它其实连接了几千家企业,然后它通过数字化的手段来让这几千家企业协同来共同完成这种产品的制造,小单快返,然后可以柔性的来满足市场的需求。

像 TCL 这样大规模的链柱它既有体内的带动肯定也有体外的这种带动那体内它像有这种贸家科技它可以依托整个产业链的优势给其他企业去做代工那体外还有像瑞华光电啊三安光电这些材料精密制造的厂商那诊所从你的观察上来看这种内外的协同会给整个产业链带来什么样的变化呢

在我对电子行业的观察来看它的这种协同的价值正在出现一种变化原先我们的协同可能更加强调这种效率的这种保障进行了这种深度的合作像你刚才说大型的企业周边有很多的小型企业在给它做配套放在当地它的效率就有所保障但是现在在我看来这种是就是一个层面只是在生产制造环节作为科技营运型企业或者作为科技制造型企业

他所需要的协同就是生产制造的协同已经不能满足于他了他更多需要在做技术研发科技创新方面做的协同那么这些企业是可以来跟他们一起来共创你还记得我前面来说到那个案例吗就是说我说有新三样

它代表了三个大赛道可能从十几亿几十亿到几百亿上千亿上万亿这种大的变化同样的我们在新三亿的背后我们看到有无数的细分赛道有无数的毛细血管它在进行爆炸式的这样的一种发展很多的细分领域它从几百万到几千万到上亿到几十几亿

甚至到几十亿这样的一种发展您刚才提到这些案例呢其实一方面是给 TCL 做配套给当地的企业做配套但是另外一方面它可能就在于它的这种共同的在研发创新方面的协同那么就是毛细血管得到了成长那么这样整个的产业生态它就有可能带来很多的细分环节的这样的一种共创甚至是一种爆炸式的创新要么是形成了新的产品新的工艺

要么是可能是形成了一些新的赛道因为我在研究像特斯拉像苹果这些产业链的时候我就发现它完全是一种爆炸式的一种连锁反应就是当我们把这个新的产品给它生产出来的时候满足全球需求的时候你看到的可能就是眼前的那几个

这个非常耀眼的企业像什么苹果像特斯拉但是我们看不到的地方也在发生着连锁反应也在发生着小规模的爆炸那你比如说像材料成型方面像一些这种控制方面软件方面其实都有大量的供应商在跟链组企业发生紧密的这种合作

还有一方面就是抛出去产学员合作之外就是如何进行更好的这些合作这种经验以及对产业链的管理来说通过像 TCL 这样的企业和初创企业或者是这些供应商供应链企业进行他们之间的这种协同

其实我还注意到一个很有意思的小点就是当时我看一个报道那是关于这个专精特新的我发现其实从工信部发布的数据上看头重这些专精特新的公司其实都是来自制造业

前五的公司分别是联想创投华为的哈勃小米的长江上汽集团旗下的这个新硕资本以及就是第五是 TCL 制造业某种程度上更懂制造业更能投中这些专精特性那沈所是怎么看待这些大公司对于这些专精特性企业的这种关注呢

不仅是你说的这些企业对专丁特星有关注的其实是国家部委像地方政府还有像一些这个这个生产制造企业他们对专丁特星甚至是专丁特星小巨人企业都非常关注因为专丁特星小巨人企业的培育已经到第六年了那么这说明一个什么问题呢就是中国的制造业已经进入到复杂制造的这个阶段了所有的专丁特星我们从产品上来看它

他基本上是能够制造这种复杂产品或者是高技术产品的这些企业第二个他们的所拥有的能力都是这种复杂制造的能力他们可以做跨学科跨领域的这样的一种知识的整合所以在我看来他的这个目的就是我们有时候去说他做这个东西是为了创投公司吗他是为了投资收益吗是这样一个结果但是在我看来他不是把他们当做果子去摘了而是当做种子去种下

因为在这些公司要成为头部企业的时候他们必须构建出来一张大网去把我们刚才说的这些知识融会贯通你说的这个投资行为它就是在织网的过程中他去把能够具有复杂制造能力掌握的细分领域的这种知识的这些企业放在他的网上面那么最终他会结出一个更加硕大的一个果实成为最终的这个世界级制造企业

这种网包含的不只是它内部的一些企业还有包括它外部投资的一些企业甚至就是整个产业集群的这种系统整个地区的这种网也是在这个编制的范围之内的因为我看到像这种链主企业像 TCL 它作为这个链主对于整个大湾区的这种高清显示产业集群它都会有一种

全面的带动作用像武汉它在武汉有那样的生产基地它就对于武汉的整个显示产业集群它有那样的带动那陈所从自己的这个整个调研的经历来看那种链主对于地方产业集群的协同有没有一些观察呢

这个链柱都是跟当地的这个产业集群是深度融合的你像你去顺德你就会发现当地的这样的一个家电制造企业已经成为了当地的一种产业生态了有大量的企业在从事这样一个领域那你去浙江的月清你会发现它的电器制造其实是和振泰啊它的配套能力可以从振泰之外找到六层的这样一个配套体系那么每一层基本上最后来都会指向振泰或者说跟振泰产生

姐妹的联系但是我想在这里面我想补充两个不同的视角第一个我是在去年和前年我去东北调研的时候东北的吉林长春长春光基所我们去调研的时候我们就发现大家都说这个东北的产业这两年发展相对较弱但是呢我在长春光基所看到非常多的这个创新的成果而且非常强大的这样的一个跟光学啊

跟电子相关的一些这种研发的力量在这里面我脑子里面就当时在调研的时候我就在脑子里面形成了一张大网在长春这样的一个偏远的地方它恰恰跟深圳跟广东跟 TCIO 这样的企业产生了很多的连接我们在光基所里面其实就看到一些这种初创公司或者是一些这种创新中心他们这种研发的机构跟 TCIO 发生了紧密的连接不仅是供应链上面的连接

它还产生了刚才我说的这种产学研发方面的一些连接刚才说这种带动作用我认为集群的带动作用已经是成为一种结果了所以我们看到其实当前的这种互联互通或者是这些资源的协同已经不再

或者是不仅仅停留在链组企业和当地的产业集群之间的这样的一个连接而是体现链组企业和东亚地区乃至于全球的核心创新资源的一个连接疫情期间李东生还带队去了这个

日本他去日本最核心的一个原因是连接到日本的这样的一个核心创新资源所以基于上面这些我的观察呢我发现建筑企业他其实背后就是在构建一个大网满足他的生产效率满足他的快速的这样的一个高效的生产

其实这种织网的能力这种协同的能力同样是一种科技领导力的体现吧它可能落到我们现实的层面上可能很多用户可能感受比较明显的就是现在不是折叠屏的手机比较明显吗比较流行嘛像小米的那款那个折叠手机其实就是

华欣光电它独家提供的那个屏幕的面板因为现在折叠屏已经是一个非常那个普遍的这样一个屏幕了我记得我最早去那个巴塞罗那展会上去采访的时候我那是第一次看在那个华欣光电的展台看到了有折叠屏幕但是那时候只是一个屏幕啊它没有那个落实到真正的这个电子产品上但是现在你看

三四年的时间它很快就可能转化成这种实用的电子产品被用户所接收到我觉得刚才其实我们在前面聊的过程中有很多关键词你比如说它的 TCL 的印刷技术你会发现这些关键词其实是 TCL 在转型期间的可能发出来一些特别信号性的就是代表它标志或者是转型一种明显的一种信号你刚才说的这个词呢其实在我看来

也是其实是 TTL 现在进入到深层次的这种科技创新实现科技领导力的一种信号因为在我这里面我听到的还不是这种折叠手机在我听到的是小米在我听到的是华星光电独共的显示技术华星光电在不断的去探索它的这个柔性的 OLED 这样的一个面板具体的故事我们不说了但是你从故事里面的关键的一些主体来看你听到小米你听到这个独家供应

这几个词那么小米现在也是全球排名前五的这个手机供应商那么对于 TCIO 来说他跟小米的这样的一个头部的手机制造商进行协作恰恰是他把这个 OLED 这样的一个产业链给他拉伸这恰恰是说明了

整个中国的当下的产业进步的一个重要方向就是在这种产业领导者和领导者之间的这种深度协同在产业领导者和产业集群以及全球的创新网络的这样的一种深度的这种连接和协同

所以我们看到了 TCL 的 OLED 这样的一个屏幕的这样的一个产业化的过程中可能是小米可能是有其他的一些企业来参与但是在我看来如果我们把有一个非常站在一个万米高空里面再进行一个俯视的话你会发现中国在

编织这种具有竞争力的高端手机的同时其实是有小米是有 TCL 是有华为是有无数的这样的一些供应链企业在共同绘制这样一张大网那么这个超级大的网络最核心的就是电子通讯设备这样的一些东西像手机像一些智能穿戴但是你就发现这个网又和另外一张网去相互连在一起就是新能源汽车这个网

那么你再往北方去看一看可能往其他地方看一看你会发现还有一档网跟他紧密的相连或者是融合就是光伏的这个网络这个也是半导体的这样的一个能源的这样的一档网络那么再往扩大一点你可以发现他又和一些地方的机械的网络甚至是和一些储能的网络哎呀所以我说在你这个地方其实给我一个感慨就是企业的成功他们就是某一个项目的成功如果我们说

TCL 当前在柔性的显示的这个面板里面项目的成功它是基于它的领导力来构建这个网络但是在我看来呢它的成功恰恰是众多企业共同构建这个网络的背景之下它才能构建成功我们想象如果印度有一家企业也有一家手机企业那么这两家企业他们说我们来搞一个什么柔性的 OLED 的这个面板吧我们去搞这个事情你说他能搞成吗他肯定搞不成嘛

其实这种社会价值甚至都是无法把它量化的因为它带动了整个包括泛半导体泛电子产业链的整体的一个向上因为我看到一些资料就像一些装备材料这些领域其实都是在不断的这种国产化的就是通过这一张大网包括玻璃光片这些装备材料也不断的形成这种国产替代

它的整个产业链的基础它的规模就更庞大了

那其实我们说到整个材料领域说到中间品的领域都不得不说一个国家的这种产业分布上它其实是从外向内有一个这种环形结构的第一环就是刚刚我们提到的这个最直接的这个产品的层面段就是终端的这个层面段第二环可能就是那些中间品零部件的层面最内环的就是刚刚提到的这个装备材料这些环节那根据陈索的这个观察您觉得

是不是现在处在这种像供应链上游这种过渡的这个阶段在装备包括这个材料领域阻力还是相对来说比较大一些呢

如果是准确的来说呢应该是在局部或者是在部分的装备与材料领域里面我们存在的短板存在的一些阻力从我们国家的近十年或者是近几十年的这种发展来看很多的这种突破在各个领域里面都是常见的一种现象啊就是装备和材料领域里面更在于他们其实是一种

存在着大量的这种揭幕知识而且是工艺密度比较高的这种产业你像他有很多的 know how 在里面你很难去通过简单的学习或者是技术的引进来实现就回到我们前面的这样的一些聊天的这个内容里面来的

那么很多的这种揭幕的知识它隐性的知识它就很难去通过简单的拼凑市场上购买引进来快速的来突破它更主要的阻力呢我觉得其实是来自于我们去构建这样一个产业体系有力的支撑在装备和材料里面

我感觉是不是这种全球化竞争的程度烈度包括深度其实是更强了因为像 TCL 那创始人李东升就说三星它其实不单单是做这个 LED 的屏它其实还收购了很多做 LED 的那些工艺的那些设备厂商其实这些设备厂商

如果卖给华星的话它的价格可能就是三星的好几倍所以三星在这方面其实还有很多的这种专利啊技术储备啊所以在进一步全球化的过程当中你要上探的那个产业链你要上探的那个供应链的层面其实是更深了更细了

我还是说就是你去看那个我们去看那个所有的头部企业都是这样的一个情况当他进入到这个全球价值链的这个深圳世界舞台的中央的位置的时候整个的聚光灯打在他身上的时候他就发现他必须去掌握到这些核心技术无论从家电行业我们跳出来你去看这个工业这种 2B 的一些行业你比如像这个自动化领域的像西门子像斯耐德你比如像恒宏行业里面的通用电器像波音

通科甚至你像看机器人行业无所谓那个行业你去看这些行业里面的所有的龙头企业都会把产业里面的核心技术牢牢地把握在自己手里面所以当时我记得通用电器在零几年收购了一个机械加工的一个企业那么当时我还去跟他们一些朋友说一些交流其实最后来发现他一旦收购了这个技术以后只有他能做别人就做不了

我们拿日本的这种电子产业为例他们日本的电子产业的链主包括中间品这一端其实都相对来说弱势了但是他们在材料领域其实还是有很强的这种技术保护能力的是吧像中国的这些公司如果到了这个材料的领域是跟这些日本企业在存在着一种怎么样的竞争还是合作的关系呢

能不能来讲讲这个层面是更多的去并购他们还是说去参与到这个技术这个技术合作应该是怎么样去完成的如果我们梳理这个历史过程的话对我来看中间品企业它往往是代表了技术生态里面的一个重要的组成部分它做中间品那肯定是有上游和下游那么日本的和欧洲的很多的中间品企业他们你比如像日本的信越像德国的默克

像这些企业呢它往往会和上游和下游的企业其实是融为一体的一种状态供应链的搭建包括技术链的搭建其实是和上下游是具有很强的一些贯通的作用它可能在这种商业上面来看它是一个独立的公司但是在价值链上面它其实已经和当地的链组企业深度的融合了简单的把这些材料的企业或者是具有某种特点的一些零部件企业进行收购那么在某些情况下可能会产生一些效果但是在我看来

这种企业对于当前的中国制造业可能未必合适因为别人的这种中间品企业呢它已经是具有了当地的链足企业这种特点了具有当地的这种链足企业的这种基因了那么他们的这种在商业上的绑定其实已经是很紧密了我举这样一个例子

当时很多年前我们的这个国家的这个机械工业当时想从美国并购一个零部件企业这个零部件企业呢其实买过来因为他已经在当地运营不是特别好了而且他的老板也想就是不想再继续他的二代也不想再继续再干下去了所以他想脱手了

然后卖给中国呢那其实中国人也愿意买老板也愿意卖但是后来我们发现其实并不是特别特别合适因为这家企业它是和美国的当地的一些龙头企业是紧密的绑定的当你买下来以后可能它当地的这些大体量的这些客户

比如说像波音像通用电器那可能就会跟他断绝这种生意的关系一旦断绝了生意的关系以后那你像这些企业他就可能是没有生存的空间了对他在当地的那个生态就被破坏了当地的生态就破坏了当地的生态破坏了以后他的创新力量和研发力量也慢慢就消亡了他们都已经深刻的意识到其实更多的这种成长要从内部来产生起来要结合你自己的

产品的技术路线要结合你自己的这样的一个产业链供应链的这种条件可能从内部的长出来这一块东西至于外部的企业呢那可能是部分的技术的整合因为到今天中国这个状态发展这个阶段以后我们发现我们已经有部分能够有一些企业能够很好的去消化吸收别人的这

这种技术了在我看来简单的去并购一个企业或者是引入一个企业在当前的这种发展阶段下面并不是特别合适更多的是结合你的这种发展的这种诉求结合你的能力然后呢通过去整合国外的技术然后长出来你自己的技术基础的这样的一种能力

所以再往上探因为向上是无止境的嘛并不是意味着再向上把所有的活都干了而是怎么把规划好一个生态系统是比较重要的

一个生态系统比较重要而且是未来的这种就比如说你未来的这种产业布局以后比如说你有 50 个技术点那么这 50 个技术点以后你发现有些地方就是每一个技术点的这种补全其实我以前有个东西叫渔网理论什么意思呢就是说你这一块你想让它形成一个网络的同时你不是简单的把

国外的一个技术或者国外的一个企业买过来以后你这个网就能补齐了我们看到很多细分的案例它恰恰反映的是它是一个有机生长的过程那么有机生长的过程我们就以某一个零部件这个行业这个例子来举例来看这个有机生长的过程往往是下游的用户下游的用户就是用这个零部件的企业那么第二个呢是零部件的这个生产的相关的这个核心的装备的供应商

然后第三个呢是给这个零部件提供基础材料的这种材料供应商这个网的这个突破往往是需要刚才说的用户设备供应商材料供应商甚至还有一些其他的软件供应商的多家的这种协同才能产生的这样产生的这样的一个网络的局部就是我们刚才说的无论是材料中间品零部件还是什么之类的这样的产生的一个节点产生的一个局部网络它往往是非常具有生命力的

往往具有韧性的所以我更看好我不是说不能收购我更看好是结合中国当前的产业体系有机的生长出来的这样的技术的这样一个环节或者是一个网络的一个部分那么它可能才会成为中国这个产业继续向外扩张向高处这个攀升的这样的一个重要的一个基础

某种程度上这种产业链的规划设计其实也是需要一种科技领导力去展现的在这个液晶屏显示领域其实我们已经看到中国的企业已经占据了全球超过 60%的市场当然液晶显示只是这个半导体显示领域的一部分还有像 LED 这种新型的显示那陈索是怎么看待就是半导体显示的这个下半场呢似乎来到了 OLED 为代表的这个下半场的竞争了

我自己的感受呢下半场和上半场他的打法规

规则目标可能会有大的非常大的改变因为上半场可能刚才我们前面更多说以制造以产品制造以技术的消化吸收为主在这里面我们看到 TCIO 还专注这个 mini LED 我们现在老是提这个 mini LED 当做一个新闻但是实际上 TCIO 在 06 年就开始做技术研究了基本上是在 20 年前然后在 16 年才实现量产这里面你去发现这条赛道走得非常艰辛它有芯片有软件算法有材料有机密制造有装备

他真的还需要商业的创新需要供应链的准备你像 TCL 在我 miniLED 的时候他很多的关键领域的这个技术要自己去设计要申请专利保护然后再联合设备端去做供应实现最后才交给别人做就首先你得会你会了以后你再交给别人去做我去跟他们聊的时候我听到这个案例的时候我就说

这一点和水很像和苹果非常相似对包括刚刚您提到的就是他们还有那个喷墨打印的那种可卷的柔性的样机嘛这些其实都是非常未来性的产品了这些产品其实就是我们相当于现在是折叠品手机那未来可能是这种

这种柔性的卷轴的手机卷轴的这种平板电脑也都是可想象的了对其实是有类似这种样品已经存在了只不过是怎么把它转化为这种可售卖的这种商品嘛

你从刚才说某一个材料的这种规模化制造商业化然后你刚才说的这个概念样品已经有了那它背后的规模化生产里面比如说某一种关键的设备设备的设计和生产设备的稳定性的这种保障我觉得对于 TCO 来说现在当他去描绘他的未来的时候或者是当他去希望能把他的想象力变成这种生产力的时候每一个想象力的转换他背后都需要有无数的这种工程去做

那可能刚才你说的这样的一个可以卷烙的这样的一个更加柔性的这样一个屏幕他默认了这样的一个工艺他可能背后就有十个二十个这样的大大小小的工程去做每一个工程可能从十几个人到几百个人都不等

那你想想他要投入多少的资源研发力量才能把这个东西给他转化成现实所以这里面就有非常大的这种挑战也是我刚才说的这个企业跳跃发展的这种阻力如果他能跑过去跳过去那他就进一步的得到了升华站在了更高的地方

那今天就非常感谢陈索跟我们分享了这么多关于科技制造的一些话题 TCL 从最早的这种全球化参与全球的并购再到从终端产品到产业链上游去切入更精密的这种中间品材料制造环节其实都是先行先试的一个代表企业这其中如何实现这种科技转型带动整个行业的升级

那背后科技领导力的展现其实都很有意义也是很值得关注的一个样本我想对于其他企业行业去面对当下新的这种全球化局势包括出海热也都会有新的认识那行那我们今天的节目就先录到这感谢收听我们下期再见好谢谢大家