Deep Dive
安踏在海外市场如何调整其市场策略？
安踏在海外市场放弃了其在中国市场的品牌光环，重新定位自己。例如，安踏通过与潮流鞋店合作，推出限量版鞋款，吸引年轻消费者。此外，安踏选择在欧美市场首发，逐步建立品牌影响力，而不是直接进入东南亚等竞争较弱的市场。
中国企业出海时，如何选择目标市场？
中国企业出海时应优先选择欧美市场，因为欧美市场的消费能力和电商渗透率较高。东南亚市场虽然人口众多，但竞争较弱，且存在物流、海关等实际问题。欧美市场的成功可以为品牌积累势能，进而辐射其他市场。
安踏在海外市场面临的最大挑战是什么？
安踏在海外市场面临的最大挑战是品牌知名度的缺失。尽管安踏在中国市场是行业龙头，但在国际市场上，其品牌影响力较弱。安踏通过与潮流鞋店合作、推出限量版鞋款等方式，逐步建立品牌认知。
中国企业出海时，如何避免常见的错误？
中国企业出海时应避免盲目追求规模和速度，而应注重效率和品牌定位。此外，企业应避免将国内的成功模式直接复制到海外市场，而应根据当地市场需求进行重新定位。选择正确的市场、渠道、品类和品牌定位是关键。
安踏如何通过限量发售策略在海外市场取得成功？
安踏通过限量发售策略，成功在海外市场制造了稀缺性和品牌热度。例如，安踏在欧美市场首发欧文鞋时，将2000双鞋减少到1000双，制造了排队抢购的现象。这种策略不仅提升了品牌的市场热度，还通过二手市场的溢价进一步扩大了品牌影响力。
中国企业出海时，如何平衡中国经验与当地文化？
中国企业出海时，应避免将国内的成功模式直接复制到海外市场，而应根据当地市场需求进行重新定位。例如，安踏通过与潮流鞋店合作，推出符合当地年轻人喜好的产品。此外，企业应培养本地团队，尊重当地文化，避免文化冲突。
安踏的全球化战略是什么？
安踏的全球化战略可以概括为“单聚焦、多品牌、全球化”。安踏专注于运动鞋服领域，通过多品牌策略和全球化布局，逐步扩大其国际市场份额。安踏的全球化战略并非转型，而是长期主义的战略执行。
中国企业出海时，如何建立品牌意识？
中国企业出海时，应避免低价竞争，而应注重品牌价值的提升。通过互联网和社交媒体等新兴渠道，企业可以以较低的成本建立品牌认知。此外，企业应从年轻人市场入手，因为年轻人更容易接受新兴品牌，且他们的消费习惯会影响未来的市场趋势。
安踏在海外市场的成功经验是什么？
安踏在海外市场的成功经验包括：选择欧美市场作为首发地，通过与潮流鞋店合作推出限量版鞋款，制造稀缺性和品牌热度；注重品牌定位，避免低价竞争；培养本地团队，尊重当地文化。这些策略帮助安踏逐步建立了国际品牌影响力。
中国企业出海时，如何应对文化差异？
中国企业出海时，应尊重当地文化，避免文化冲突。例如，安踏在海外市场通过与本地团队合作，了解当地消费者的需求和偏好。此外，企业应避免将国内的成功模式直接复制到海外市场，而应根据当地市场需求进行重新定位。
- 安踏出海并非转型，而是长期战略的执行
- 安踏在海外市场面临品牌知名度不足的挑战
- 安踏通过选择合适的渠道、品类和定位，成功打开了美国市场
- 安踏重视海外人才团队的培养，平衡中国经验与当地文化
Shownotes Transcript
当时我们的全美计划第一波发售是 2000 双鞋然后我跟美国的销售公司开会我说大家觉得销售新兴怎么样他们跟我说当天销售我至少给你售前率达到 85%我说这不是我想要的我需要他们排队买他们说真的你清醒一点就后来全美六家城市全部排队买光
中国的民营企业我在苏州一个校友讲得非常沉重也是非常深刻的一句话他是家族去做得很大的他说苏老师跟跨国公司比对我们来讲是身家性命对他们来讲就是一份工作是职业经营的但是三代以后他们还是那样子我们在不在就不知道了
安克创新我们在亚马逊已经打成行业第一名了想去跟沃尔玛谈谈我说你用最短的时间打成沃尔玛.com 充电宝第一名他们几个月打到就沃尔玛急了因为线上卖的好他就不用算法他知道我线下客户一定好沃尔玛的人主动到公司第一批的货居然是现款现货买的安克
各位朋友大家好 欢迎大家收听本期《何以见得》这期节目继续延续上期的话题讨论企业命运的转折我们邀请了中欧苏西加教授 嘉峪资本董事长魏哲安踏品牌 CEO 中欧 EMBA 2019 级徐阳校友分享他们在出海热潮下的亲身观察
中国企业出海怎样找到自己的舞台如何在海外市场重新定位贯彻企业战略怎样做成一家真正的国际化企业作为企业家既要看得清又要做得实如我们的一位校友所说我们做的是有限责任公司但是做老大的永远是无限责任
我昨天是从日本回来的前天拜访了东京的东立总部然后在过去一个星期时间里面我走了四个国家第一站是河内蛮有趣的
我不知道大家对于河内这个城市有没有概念它离中国的边境也就一百多公里相当于我们现在出发到苏州的距离然后最近其实谈论比较多的是出海很多人在问我出海的事情其实我觉得出海可能是我们碰到问题的一个妥协
我在河内说了一句话我说如果一个公司连广西都做不好它怎么有可能做好越南
东南亚去了第一站河内第二站吉隆坡第三站新加坡之前我也走过这些国家之前走的时候是我们还没有设立公司的时候然后这次我们东南亚公司陪我走完走完这三个城市之后我就懂得了一个词叫珍惜大家看到那边有很多的人口相对弱的竞争貌似非常好的商业条件这是大家能看到的东西
但是大家看不到的是我们分公司总经理就要说我这批货又被压在海关了我要想什么办法把这批货弄出来我又看到我们的一个国家注册一家公司东南亚公司已经成立一年半了他跟我说许总告诉我一个好消息我们这家公司终于注册下来了
我们看到一个非常低廉的商场租金因为我们做零售行业有个词叫租售笔然后我们觉得租售笔这生意有的做有的钱赚结果发现它的物业费是比租金还要高的因为它的物业费是可以免税的
当我走完这些国家的时候我是觉得可能对于我们来说再也没有像中国这样一个那么好的市场那么青年的政府那么大的消费群那么健康的商业环境真的
真的大家最近说很多安踏的出海我的的确确花很多很多时间因为安踏总部在厦门今年我其实算过我可能在国外的时间是超过在厦门的时间我给大家说三个故事让大家去了解一下什么是强者什么是适者
我有一次跟一个跨境电商的平台开会他跟我介绍他们公司的组织架构他说我们公司分两个组织一个组织做品牌的一个组织做白牌的安踏你就是一个白牌公司
就无论你在中国做得多强大你要明白你在国外的时候其实没有品牌知名度的你赞助再多的中国奥委会你在国际上依然就是一个 no body 这是第一个故事第二个故事呢就是我们有一个 BCG 的顾问叫廖天书女士她是大中华区的主席我有一次跟她在聊安踏的出海她问我很简单一个问题
世界为什么需要安踏美国为什么需要安踏美国的市场 Costco 也有 40 美金的耐克然后也有 200 美金的很好的一双篮球鞋那为什么美国这个市场需要安踏我觉得这个是所有大家想过出海的人包括我一直在思考的一个问题中国的品牌或中国商品出海除了低廉的价格还有什么
这我想说的第二个故事第三个故事呢其实为了出海我最近走访了非常多的企业安克其实是我下一站要去走访的但是我走访了一个安克很像的一个公司叫赛韦在亚马逊做 100 亿的企业
服装企业中国有多少服装企业可以做到 100 亿当我们都觉得自己在中国做得很难的时候想去出海的时候有很多企业是为着出海而生存的它所有的组织架构它所有的价值链它所有的商品的布局品牌的布局都是为了跨境电商而生存的
我走访的第二家企业是名创优品在叶总收购那个超市之前叶总当时跟我说了一句话让我感触挺深的跟安踏团队说你们不要太在乎你们在中国的定位是什么你们在国外可以重新定位的他说名创优品在国外就是一个高档商品店
很简单超级 IP 超级爆品在美国他开了 200 多家店他在香榭丽舍开了他自己的旗舰店我走访第三个企业是 BRD 当时在交流会上丁总带队我们跟王总沟通的时候我问了一个问题为什么 BRD 在海外可以做得那么成功你们品牌到底做了一些什么他说很简单 BRD 是做电车的如果让我们做燃油车我们是没有机会的
当时我的解读是安踏出海必须要找到自己的电车所有的这三家企业都跟我们说一个道理就是先不要想哪里的营商环境人口红利其实这些都跟你们没有直接的关系更重要的是我们的企业我们的品牌我们的商品有在当地存在的理由
最近说到出海转型经常会说的安踏其实我特别想去说安踏的出海绝对不是所谓的转型
在 2005 年的时候安踏的董事会主席丁志中先生就说过不做中国的那一科要做世界的安踏然后我们在 09 年的时候收购了一个国际品牌叫飞了我还记得在 2016 年 17 年的时候我陪丁总从美国的东海一路走到西海丁总特别想在美国推广安踏的品牌
我们聊了很多的机构 聊了很多零售商 聊了很多的合作伙伴所有人都跟安踏说 跟丁总说与其你做安踏 不如你收购个其他的品牌风险更小 投资也更小这是为什么我们在 2019 年有了亚马逢然后我们派了大量的干部去了亚马逢一方面是帮助亚马逢更快地成长
另外一方面其实我们也在学习怎么样成为一个国际品牌我当时也是被派去亚马逢的我还记得当时在 2022 年疫情非常严重的时候丁总还是非常坚持我要再去加拿大出差其实我很不想去的因为挺怕的然后丁总说你要学习怎么样去管理一个国际公司
其实这些方面都是不停地在准备直到今年 9 月 28 号我们在 Full Locker 全美的 80 家最顶尖的 Full Locker 在 20 家最顶尖的 Dix Sporting Goods 在 Shu Palace 全部上架安踏的商品一路看来从 2005 年到现在安踏做到海外绝对不是战略转型这是安踏的战略执行这是我们的长期主义
在所有的成长过程中都在积累自己的能力我还记得在 2023 年的 9 月份在一个星期之后我走回丁总的原路从芝加克开始到新浙西纽约波士顿然后一路往西走访了很多的城市当时我在纽约的时候是拜访 Full Lock 的产品的负责人其实我 title 也不算小但是我在门口就是等了半个小时
这是真实的故事然后见了五分钟十分钟大家寒暄以后说我还有下一个会其实当一个弱势的品牌大家知道美国的渠道商零售商是非常强势的
他有大量的算力在背后去计算这个品牌在 Full Locker 是不是能够成功的当我被很客气地送走之后其实那天还在纽约街头还下着雨真的历历在目我跟当时美国的总经理就一路不说就走回去了我们觉得我们签了欧文欧文原来在全世界可以买 400 万双鞋为什么我们现在拿了欧文鞋到这样一个联手店他依然不是认可我们
很失落的最后我们在今年三月份的时候欧文第一代的商品上市然后我们做了一个决定因为我一路走过来去到小的那些潮流鞋店的时候他们觉得很有兴趣他们算力不太强所以他们觉得我们很有机会他们的感觉就是鞋架上那些鞋已经十年没换过了
美国的年轻人市场需要一些不同的商品后来我们就在全美的六家认可我们的潮流门店去售卖欧文的第一代商品其实当时我还记得有个小插曲就是当时我们的全美计划是卖第一波发售是 2000 双鞋数量很少然后我跟美国的销售公司开会我说大家觉得销售信心怎么样他说
他们跟我说没问题当天销售我至少给你受请率达到 85%我说这不是我想要的我需要他们排队买他们说真的你清醒一点
就后来全美六家城市全部排队买光原因是我把两千双鞋减少一千双一千双鞋才多少钱苏老师其实知道我的故事第一个反应那另外一千双鞋去哪里我觉得待会苏老师我可以送你一双我好多库存了
OK 我们通过这样的发售我们定价 125 这双鞋当天在 resale market 在二手市场到了 400 美金当时德乌总经理还打电话给我你们二手市场价格稍微控制一下不要太离谱然后我们就有第二波第三波第四波的发售到第二波发售结束过以后的时候我的北美的销售总监打电话给我说 Full Lock 打电话给我想约我们见个面
这样才会有 9 月 28 号我们的 Full Lock 第一双鞋的发售而且我们没有给他正代的鞋我们做了一双其他的鞋给他而且跟他说我一个月只给你一个配色
我觉得世界还是需要很多的中国品牌的理由我觉得中国不管是说经济形势不好了可能要换一个新的赛道的时候大多数来说成功的机会都不好还是那句话你连广西都经营不好你怎么可能经营越南呢
然后我们在做海外布局的时候一定要摆脱我们所有在国内的偶像包袱摆脱我们之前的东西我们要搞明白一点海外市场就像我们刚创业的时候我们在学会生存那我们生存的理由是什么当然不是说我们现在不能出海而是说无论出海和不出海我们都要有一个相对长期的布局
对于安踏来说这是一个战略执行而不是一个碰到问题时候的转捩转型战略的转型是很危险的是要经过仔细的思量的我最后说一下安踏的战略九个字单聚焦多品牌全球化其实我的读解安踏的战略只有三个字叫单聚焦运动协服
所有的多品牌和全球化都是在单聚焦的长期坚持下来应运而生的应对市场的一些战术的行为苏教授这和我的分享
虚扬讲到出海其实谈出海是我们六七年来的坚定不移的布局出海是选择比努力重要的一件事那我就聊四个选择第一我到现在没有投任何所谓去东南亚中东出海
出海必须首选欧美所以你们听到徐阳讲的不愉快的故事在东南亚后面他的愉快的故事就发生在美国了美国一开始也是不愉快变成愉快所以选择很重要咱们看当年日韩品牌出海都是先主攻欧美你才有品牌势能你才有机会动手
东南亚是我们后花园二欧美的消费能力摆在那其实欧美的电商特别是美国电商渗透率比东南亚好多了比中东好多了所以第一个选择选对区不要畏惧欧美我补充为总一句话我们在看运动品市场我看亚马逊 500 亿美金我们中国这些运动品市场你们做几百亿人民币在亚马逊那个巨大的市场里面真的一文不值
正好说到亚马逊第二个叫选择渠道你主攻渠道是什么我说亚马逊很重要但不一定是唯一最重要的比如说安克创新也当时面临过一样的问题我们在亚马逊已经打成行业第一名了想去跟沃尔玛谈谈百思买谈谈
来问我怎么办我给你出个主意 warma.com 它也是开放平台你是能够把产品挂上去卖的我说你用最短的时间打成 warma.com 充电宝第一名他们几个月打到白色白色打成第一名
在深圳动都没动沃尔玛的人主动到公司就沃尔玛急了因为线上卖的好他就不用算法了他知道我线下客户一定好然后很多客户到了门店问怎么没有安克所以他们急了第一批的货居然是现款现货买的安克那我说的第二个就是渠道的选择尤其是尽可能用好互联网你就没有地下营业执照那么多烦的事了第三品类选择
品类我们的最重要的建议叫真足够细才能扎进去后面我们不是靠一款安踏的欧文鞋突破的吗就中国很多企业出海的时候国内早就是全品类了总想我把全品类推出去所以前面徐阳总说的句话我觉得非常对你在品类和后面我要讲的选好品牌这两件事情上你要 reposition 一下要重新定位一下而且切口一开始一定要忍受住冲动要笑这么
怎么切呢你可以选择吗我经常说选择国外大牌不重视的某一个细分打进去安克的充电宝现在特朗普都用对吧前两天特朗普跟马斯克对话下面一个安克充电宝把它股价带高了 10%我们不可能赞助特朗普对吧
也不敢对吧没办法市占率美国六十几但这个品牌原来是没有的再比如说我们现在这个泳装你报一个全世界最大泳装品牌我看看 speedo 是运动型的时尚类的呢没有这个徐阳总是专家你知道有没有一个线下泳装品牌能一年做四五亿美金的也没有第一大品牌啊 Cupsheep 一看这个设计加州风格哪里是加州啊
南京的公司切口又小当然我进去以后我们今天不仅做泳装我们把沙滩休闲度假全部拉起来但如果他一开始就全系列做很难有今天第四你对品牌定位的重新选择
我们喜欢安克它是最贵的充电宝几乎最贵的耳机国外一样价性比不是性价比很多跨境电商的打法什么呢亚马逊上看 Best Seller 前五名卖的好的我抄一下价格便宜 20 这叫性价比同样性能我卷价格出海价性比敢于定价把性能拉起来所以品牌也有一次重新定位的选择概括
概括起来就是选对地区选对渠道选对品类选对品牌定位想清楚这些选择再干比努力重要好很少看到嘉宾把主持人撇在一边自己两个人聊得这么嗨
证明也就是说碰到感兴趣的话题人是多么的会勾起自己的回忆自己的认知说起这个出海其实我们中文一个校友杭州山花的张亚博曾经在这个舞台上就说如果出海只让我说一句我就说能不出海的尽量不要出海
换句话说出海不是一个逃避的路径出海的困难比绝大部分人想象的都要大不管你准备的有多充分你到那里都会发现你准备不够
我们上两个星期一言别主持了一个出海的直径课堂在越南在印尼我们带了一些到当地给人家的小的纪念品扣在越南海关就问每一件多少钱你要证明一直到我们结束所有回来海关还没有通过很小的一件事情让你知道出海碰到了很多困难你在国内你怎么也想不出
而且到了越南很多校友跟我分享出海最要紧的一个时刻提醒自己你是外国人出海的一些中国企业我觉得他们出海以后有一个很大的改变不管你做的东西有多便宜到了海外一定要有品牌意识
所谓品牌意识是不能打一枪就走人的一定要做长期的准备长期的耕耘把一个品牌在异国他乡要竖起来我觉得中国的企业今天在世界上到了一个位置就是说我们在产品之上走到了品牌的阶段品牌的阶段再走下去要走到强势和全球品牌的阶段当然这个距离还是很遥远
但是中国企业有了强烈的品牌意识以后这是出海以后的行为变得很不一样我不知道魏总徐安总对中国的品牌在世界未来的版图中间你觉得大概什么位置应该怎么走这个品牌的路
我们看到两类出海企业第一个我们叫 Native 叫原生出海刚刚说的安克到今天中国销售大概占了 1%我们投的原生出海很多已经在国内做好的可能带着种种资源能力反而是出海的阻力原生出海成功率更高
那么我们也在帮中国先做起来再出去的其实名创有品是国内先起来再出去泡马特当时定的五年战略有马来定的五年战略它可能三年就有机会实现今年海外收入达到 45%全年有可能就过 50%有的时候不要太清晰说我要定位是中国品牌
名创为品在美国别人认为是个日本品牌泡马他到伦敦他们说是韩国品牌没关系我一直说亚洲和东方的品牌可能受到的这种阻力更小这我想说第一个
第二个呢海外的品牌的意识或者建立绝对不是大家想象的要花多少钱做什么广告找什么人来代言要不要去超级馆打一把要不要去赞助奥运会这些传统的思想
不能说今天已经完全落伍但新时代的打法我们看到一些很优秀的公司比如说 Insta360 饮食做这个全景相机运动相机那种品牌建设是润物细无声的我不知道网上能不能找到他们拍的那个片子说是美国一个疯狂的设计师想让自己用普通的引擎飞起来随处跑很感人的一个片子
讲了一个国外的癌症的妈妈用全景相机记录自己最后的 30 天当然也有很多名人不自觉地在用 Insta360 这些让 Insta360 饮食在海外目前的品牌的美誉度远远碾压这个行业的祖宗叫 GoPro
品牌意识用互联网的思想重新改造一遍就不一定用原来那种高举打广告的方法请名人代言的方法
而可能获得更低的投入更大的成功尤其在海外的品牌我觉得还是要从年轻人做起得年轻人得天下它会变老的你不要去改变海外四五十岁人对我们的认知对很多年轻人来说来自东方很神秘很有意思的品牌你去看名创有品海外的店里全是年轻人泡马特不用说了刚刚说奶茶
我真的觉得去东南亚开奶茶店没什么意思上海有个牌子茉莉奶白在美国一个店顶中国 100 个店的利润茉莉奶白在美国不需要组织不需要限量照样有人排队排队的全是年轻人至少有三分之一不是亚洲人
所以这些品牌的重新建设又回到了第一天你敢于定价从低往上走是很难的不要怕相对高的定价但在定价以后回答徐阳总的问题你定这个价格你对当地客户的价值是什么真一定要细我一直说 Lululemon 就是一条瑜伽裤开始的
它在这么拥挤的赛道里面让你记住的第一条是瑜伽库没事的中国品牌在海外先把品牌等于某一个品类这件事做到而这个品类最好是被大牌忽视的事情好多品类完全没有品牌都有机会在这个领域把一个来自中国代表亚洲代表东方的品牌建起来
魏总刚才说的我们是属于第二种我跟大家分享一下我们内部有一次会议美国其实蛮清楚的因为我们的篮球的经验我们一些体育资源我们在讨论欧洲我今年整个夏天几乎都在欧洲然后回来以后还挺灰心的我发觉他们好像穿运动鞋的人不多走了整个市场跟我们看到的亚洲和美国都不一样我们回去以后再有个讨论会有个同事说我们做欧洲市场
我们要不要找咨询公司我们要谨慎当时安踏的董事会主席丁总就说了一句话让我挺感动的他说我不想请咨询公司我知道你们每个人都觉得我们欧洲做不成
如果我们不去迈出第一步五年之后我们还会告诉自己我们欧洲走不成我们只有走出去才能知道这是个方向我们不走出去我们都不知道应该怎么做我没有办法回答苏教授的问题其实我觉得这是个长期的战略这世界上还有 50 亿人口在中国之外
我们不走出去那 50 亿的市场是永远不会属于我们的所以海外对我来说对安踏来说是一个长期的战略所有今天我们做的尝试都是对于未来的投资和希望能够在那个 50 亿市场有所作为的一些前期的准备
我想换个话题家喻也好安台也好非常成功但是事实上在市场中间大部分企业未必那么成功然后呢作为成功者你能不能跟我们在座的分享你认为不成功的最容易犯的错误是什么换句话说在中国做企业做到错害做到什么阶段主要哪些错误应该努力避免
魏总刚才说了一个观点叫存量就是总量是存的但是对于每一个小行业都是有增量的我在公司内部经常会去举一个数字 2023 年的时候中国有一亿人不算次啊一亿人从线上线下购买了安踏的商品就以前有风有很多猪都飘在风中风停了猪都下去了
所以在这样一个市场里面我们要想一想以前是因为经济好我们可以不停地开店不停地去复制所谓的模式去获得迅速的成长
但是当经济不是衰落是增量放缓的时候每个企业本身的能力我们的供应链能力我们的品牌能力我们的渠道能力最重要最重要的是什么我们的组织能力我们的人才储备是不是在自身的环节上面能够再加强一些其实我会觉得在现在这样的环境下面要获得增量不要想着先去寻找新的市场新的道路
因为你眼中的新的道路是因为你不知道已经是别人拥挤不堪的旧的道路在自己的现有的道路上用过去这么多年我们的经验我们的积累去挖掘去想一想我们可不可以让自己变得更好
我们最近研究非常多非常多供应链的问题我们供应链是不是真的高效我从东力回来我们在聊优衣库其实东力不便宜你们知道吗东力是很贵的材料是很好的材料就我就问了一句话为什么那么好的材料优衣库其实定价是比较偏低的为什么优衣库可以用那么多东力材料反而安他用不起
当时东立给我的一个回答是优衣库零售能力和它的供应的能力它每一件商品背后的快速反映材料 备料 规模下单等等让那么好的材料可以以很低的价格到消费者手里面企业运营当中是有很多的学问值得大家去深思的风没有的时候需要大家用翅膀去飞
苏教授的问题很多媒体换个角度经常问我哎呀 魏哲你做 CEO 十年能不能跟我讲讲那些惊涛骇浪你力挽狂澜的时刻我说一个好的 CEO 就是不要去经历惊涛骇浪没有那种非常时刻那么就回到苏教授前面的问题你怎么避免大的失败或挫折怎么去避免惊涛骇浪呢
我觉得最容易犯的错误一个还是不抬头看路或者不经常跨行业去看看路有的时候你不是被同行打死英特尔当年我们互联网时代多么崇拜的公司一天一看市值不到 1000 亿美金高通都发出要约收购这次 AI GPU 时代跟英特尔一点关系都没有它不是被别人在 CPU 上打败的
整天跟 AMD 较劲结果那边有个英伟达干的事情跟你不一样所以第一个如何避免重大失败真的抬头看路
第二个就是从增量时代到存量特别容易失败我们十几年来收到的商业计划书上万份都有都告诉我你给我钱以后我增长多快我规模多大就像开车一样我比速度当然了有些人说我还是长期主义我比开的远没人跟我讲油耗效率很多公司是死在效率上的
增量时代不仅经济增量资本也是增量那个时候你不能说错我跟徐阳总两个人两辆车我拿了钱先开到下个加油站最好把油全加了等徐阳总开过来油都没了我把资本全累了我再往前开所以那个时候说你开 120 公里我开 180 公里你每百公里耗油 5 公升我也买百公里耗油 20 公升都无所谓
二呢你是卡车我最好搞一辆极卡你是 4 吨我是 20 吨尽管我的油耗是你的 100 倍我也要开 20 吨的车这叫规模之胜速度之胜今天是油耗你先把效率抓上去在每百公里耗油 5 公升的前期下你再比速度再比跑得远
远期做过广告我 20 年没写书了 04 年经理那时候还是工人我实在觉得对社会要留下本书 12 月份或者明年 1 月份效率为王这本书真的是在转型期间最容易出的一个问题如果还要说第三个就是公司鼓不鼓励冒可控的风险我们中医有句话小病不断大病不来
诸葛亮一声谨慎最后他走了蜀国也没了我一直说句话诸葛亮北伐魏延说给我三千骑兵我出紫武谷进取长安诸葛亮否了小说觉得挺对他诸葛亮说那地方埋之伏兵你三千人肯定就完后来长大了特别做了 CFO 一算账诸葛亮有三十万大军
未然只要你 3000 人没有你 15 万人没有你 all in3000 比 30 万是 1%输了又怎么样很多公司是不冒可控的风险最后迎来的是一个更大的风险
所以总结一下就是一避免惊涛骇浪一个方法你要抬头看路特别不要真的是被某一个行业跨行业过来碾压你第二个你要把油耗控好效率为王三有点能力的话要敢于尝试可控的风险你总是想不去碰这些小风险哪天这个大风险来了公司是没有抵抗能力的当然除了这个战略性的以外我们看到倒的更大的问题
还是组织很多问题的公司抬头看路也看到了战略也对了效率提不上去原因呢还是组织我经常说战略最多占三分七分靠组织
谢谢二位的分享他们的话又引出来一个新的话题了一个就是风险控制因为任何转折的时候任何经历大变动的时候一定会有震荡一定有人信心动摇一定有人会盲目的出击所以带来风险但是为我们刚才提醒的就是说做其无论做什么都是冒险
更大的风险是错过发展前景的这样一个机会那么今天中国的经济我这次出海看了以后就非常感慨的
一方面很多地方我们对人家有碾压式的意思但是另一方面我们中国产品要改变人家认知中间这样一个印象是难的美迪告诉我都是我的产品
但是达上一个泰国制造就会有那样一个溢价为什么我们在中国制造就不能得到那个溢价这就是一个长期以来困惑我们很多中国人的就是我们怎么样在现成的世界秩序中间用更耐心的办法
打造出一批世界能够认同的产品认同的品牌这件事情其实是我觉得这一代人甚至好几代人义不容辞的责任不得不说到今天所有的地方想到中国产品就是便宜甚至质量差
这是让人心痛的事实另外一个跟出海有关跟崭新有关刚才魏总也讲了到最后就是组织你的干部你的人员所以跟出海一比较我们还在感慨啊
美国企业在中国改革开放能够杀到中国来他占了一个很大的便宜就是他很容易找到在美国读过书在美国企业工作过的中国人这些人成了美资企业到中国来第一批干部
中国企业杀到国外就已经感慨我们就找不到这样的人找不到在中国读过书有中国经验的比如说印尼人 越南人 马来西亚人很难找到这样一种人才所以人才我们到那里只能培养最后变成了到底是我们影响他们还是让他们接受我们的文化
这个过程还是挺痛苦的我们一个校友他在越南 22 个都是越南人他一个老板强迫 22 个人全部学中文学了一会儿他来说不对停下来停下来为什么不能我一个人学越南文呢
然后告诉我这是一个观念的改变根本改变了我跟当地员工的关系表现出来是一个我接受他们文化我愿意融入到他们本地社会他说开始就是一个语言的问题最后发现了是一个更深层次的认同问题
那么中国企业到了海外怎么样培养干部最后是不可避免的一定要建立本地的团队但是本地团队很多时候用起来有种种的问题我不知道你们怎么看中国企业今后全球化这个人才怎么样解决各位想过没有
我想过而且我做过就是苏教授刚刚说的我在想当时欧美企业日本企业来的时候都是他们本地的人他们也不会说中文他们就这样来了然后把他们的先进的管理的经验把他们的商品带到了中国然后在中国组建团队其实我会觉得一个企业不管你到任何地方
企业传播出去的还是输送出去的不是商品是人
大家知道安踏是有全球品牌管理经验的会发觉中国这个市场习惯性的大家觉得双位数增长是一件很正常不过的事情但是你到欧洲去当地的职业经理人就会跟你说永续增长基本上 4%到 5%就可以了你会发现有非常大的理念的冲突这件事情我也请教过比亚迪的王总也请教过名创优品的叶总的
得到答复都一样还是要摆秉承自己企业文化的中间的力量会不会说当地的语言不重要有开放的心态很重要去到国外建立当地的团队也就是中国的种子在国外生根这个是我们的一个看法我们可能的企业借助互联网比较多所以我们有一句话叫按一个个岗位来非必要不要在海外放团队
很多是可以收回来干的这第一个风险减少了第二事宜至长矣至宜以宜至宜我举两个例子第一我在阿里巴巴的时候印度分公司 1500 多人我中国人去不行美国人去不行我换了个英国人去管得好好的泡马特负责海外的是个韩国人但是到泡马特中国干了很久对吧团队的长期的国际化是需要时间的刚刚那几招还是比较短平快能够应急的
我这边再插一句很多的特别的电商我们接触 TikTok 接触诗音接触亚马逊所有的电商都在跟我们说一句话我们现在的营销手段是很先进的
特别在互联网行业特别在电商行业我们不要相信当地的人可以做得比我们好中国做了所有的这些手段啊技巧啊算法啊营销的方式到国外去是有很大的机会的好我们这一段时间的差不多了因为我今天也没捞到机会讲几句话
主要让我说几句我先分享一下就是我从一开始怎么想到要做这样一个我跟魏总在东方明珠这个上市公司做读懂我们有机会认识有机会听他聊我对魏总非常敬佩这是中国企业界难得的人才
然后我请魏总过来我们做一个活动他欣然答应的我就想现在什么样的一个题目不想把我们限制得太实但是我们一定要有职业经理人有创业者有国际品牌有本地品牌有各种努力的人我们一起来探探在今天这个经济环境下面中国企业怎么突破这个突破就是要转型
今天的中国企业不得不说还是碰到了很多明显的困难高层也急下面大家也急各层不停的开会不停的出政策其实真正做好企业靠政策是没有用的
所以真正做好的企业是要靠企业自身有动力社会各界我觉得最要做的就是尊重市场尊重企业企业发展有它的规律需要充分的自由度在公平的环境中间加以发展因为企业家有它的约束这个约束就是他身家信誉压在这上面的
中国的民营企业我在苏州一个校友讲得非常沉重也是非常深刻的一句话他是家族协作得很大他说苏老师跟跨国公司比我们一定赢他们的因为对我们来讲是身家性命对他们来讲就是一份工作是职业经营的但是三代以后他们还是那样子我们在不在就不知道了
中国企业换句话说我们还是在最初的能够持续发展的怎么走出这样一条路包括像安踏这样的企业就现在还不能说我们是百年老店了我们肯定有持续的永续的生存能力中国企业都在摸索这条路而且摸索这条路不容易啊
我们有一个校友他说我们做的是有限责任公司但是做老大的永远是无限责任所有破事烂事最后都摊到你的头上别人都可以躲你是没地方躲的我觉得社会各界应该尊重企业家就是企业家真的是把身家性命压在上面
把自己所有的努力压在上面他们要做好这个企业其实也通过做这个企业给社会给国家做贡献所以我们希望这样一个活动企业家之间能够交流而且不做企业的人能够更多的了解我们这些为企业打拼的人我们在想什么我们在努力什么这是我的一个想法