Deep Dive
Shownotes Transcript
创业生意从创立这家公司的第一天起就是低成本经营所有的理念都是我们要求的至少在精益生产精益管理低成本经营这件事情上面可能全世界他们都是领先的榜样大力要有一句话就是说不要倾听客户所有的意见不是所有的意见都要改的他这样的公司是完全基于说我给你的核心就是低成本
便宜但是稳定我一直在我永远在这其实这是一个品牌很重要的一个价值品牌不只是故事消费不只是选择欢迎走进换房的品牌消费官
哈喽大家好 欢迎回来我们之前和听友预告过会聊一期关于萨利亚的节目去年开始国内整个餐饮行业就出现了大量的闭店潮我看到数据整个 2023 年全行业的新关店的数达到了 354 万家闭店率高达 51%同行在 9 块 9 的卷价格战消费者也开始抛弃了高端餐饮的消费
我们一直在寻找着能在这样的环境中生存下来甚至成功的这样的案例我们去看日本过去 30 年的经验就非常值得借鉴于是我们就找到了塞利亚很多人说塞利亚是穷鬼乐园这两年他们在中国的生意也非常的好我听到今年的整个中国地区的净利润就超过 4 个亿
这是一个人均 40 元的全世界最大的意大利的连锁餐厅但它是个日本的公司那是怎么能做到全球的连锁又能保证门店有足够多的利润呢今天我们再次邀请到了班长贾鹏雷和我们一起来揭秘萨利亚班长的大江慧呢曾经邀请过萨利亚的前社长做内部分享我们也一起听听看餐饮同行疯狂抄作业的经营秘籍是什么
欢迎班长跟大家打个招呼吧大家好我是大江汇的创始人贾鹏雷花明班长我们最近这一期打算是聊萨利亚这个公司你吃过萨利亚吗我吃过几年前真不是几年前我想想我第一次吃萨利亚得有 20 年前了小 20 年前 20 年前是在上海吃的
那个店好像是在淮海路还在反正蛮好的一个位置然后二楼我好像四五年前好像还去过还在同样的一个位置一个小阁楼里面也不大的地方然后当时就觉得这是个意大利餐厅那你吃的真够早是挺早他们好像是 03 年进的中国应该就是开在上海第一家店对吧
这是个意大利餐厅咱们为什么聊到这个了咱们这次想聊聊萨利亚这样的公司今年很多中国企业家特别对他们感兴趣尤其餐饮行业去找这个公司学了不少东西萨利亚的前社长库野一成今年也来了几次我们就聊到这个话题聊到这儿了就是想看看什么样的公司
中国企业家为什么找他学习所以找到塞里亚了这实际上是个很神奇的案例好像大家生活当中听也听说过但也不是特别多也没有特别强的印象但是有偶尔也会去吃发现他是个意大利餐厅但是刚刚你也提到了他们的应该是前社长其实这是个日本公司
从头到尾都是个日本公司但是它是全世界最大的意大利连锁餐饮是一个日本公司做的而且这公司在中国已经很多很多年了它可能也在你们生活当中大家也偶尔去吃过如果一定要讲一个对它印象最大的点可能就是便宜怎么意大利菜能做那么便宜记得那会儿的感受
一般沙拉那会儿也就十块钱因为在中国其实西餐在进中国的时候是一个偏贵的这样的一个东西对吧他们有一个很出名的菊蜗牛就卖 18 块是吧我当时就吃了我一边吃一边心里打鼓是蜗牛吗法国蜗牛对啊这玩意敢吃吗以前都是高端餐厅里面才有的
对啊以前感觉一百零八也不一定吃得上对吧十八块钱六块不知道多少个对还有什么牛排二三十块这种我最初去吃的时候是因为那个颜色会让我以为是像那个清真餐厅对的对的对的绿色啊绿色红色对那样的一些颜色对第二呢进去以后发现它其实是必胜客
对吧它的主餐跟必胜客很像至少以前是披萨呀所以后来行业里面叫它拼多多版必胜客那还有意大利沙县这种说法呢是吗我没听过意大利沙县我是第一次听但是这个拼多多版必胜客我们经常讲其实必胜客在中国当年也是高端餐厅当年太牛了而且做的特好就是 00 年那会儿进中国的时候
这最近时间不太行了对我们正经介绍这公司的这个历史吧就是要不你给大家讲讲说他的日本是个什么情况包括什么基本的经营啊状况什么的这家公司呢大生很早啊
创办于 1967 年为什么会讲这个年代感研究消费品变革的时候你会发现美国和日本在消费上的确比我们领先很久很久就像我们说今天中国的企业家感慨说劳动力成本或者是我们法规给企业带来的管理成本增加其实这件事情也是在 60 年代在美国已经严苛的劳动法嗯
严苛的加班赔偿机制等补偿机制等等今天想想这些制度也没有约束美国创新发展所以我们今天回头看这些问题也不会是我为什么讲这个数字我经常会发现我们实际为常的某个概念在西方的确地方比我们发展久诞生 1967 年它从 1967 年诞生开始大概就是做今天这个主要业态
这个品类这个人群这个市场从六七点到现在坚持了这么多年今天中国市场开始接纳它看到的发展很好对吧第二呢还有个数字就是它全球大概一共有 1600 家门店嗯
其中日本本土市场占三分之二 1000 家店在日本对中国占大概 500 家三分之一在中国包括了北上广包括咱们的台湾香港这是第二个数字在其他国家有没有呢有个别但主要是日本市场和中国市场第三呢它的销售额一年按照人民币按照 2024 年财年的数据大概是 110 亿人民币的收入嗯
净利润大概 7 个亿人民币净利润 7 个点的样子对 7 个亿净利润 110 亿人民币的收入这个规模这个数字也是很吓人的因为餐饮行业说又想做的规模大又想做的利润好接待性可以但是稳定性我们看过去财报里头在过去 10 年都是一直这样走的有一种超乎想象的稳定这很吓人餐饮行业你看咱们在国内市场比如杭州来讲
一会儿流行川菜一会儿流行香菜一会儿流行西餐其实你也不知道是到底是什么流行反正中国人的口味呢就是只要我吃腻了我就换一个新的大力亚在全球市场经营的时候他能够把整个经营或者是状态稳定这么好我相信跟咱们今天聊的话题有关系他是如何做到什么稳定经营的第四个数据有意思的是他的净利润主要靠中国
也就是说在日本它虽然有一千家名店但是日本不亏损但已经很难盈利了这些年的盈利主要靠中国市场所以萨利亚它有一个基本理念是说如果我经营都不好了我去哪里找发展我们今天会聊到第一种发展就是去海外扩展海外扩展是因为什么呢我们想想今天中国讨论出海为什么出海增长嘛
对他给我的感受跟我们国内比如说我们消费品出海有一样地方还真有不一样的地方比如我们像出海是说我们的产品供给太多非洲没有东南亚没有好东西我去卖给他合理就跟当年美国把过剩的商品卖给我们一样但萨利亚这个东西全世界都有这么便宜的西餐厅哪都有他做的是说哪人口多我去哪
是因为日本人比我们对人口更加敏感当然作为一个人口下降的国家对他是一个人口急剧下降的国家对一看那人多他去哪这个点是一个第二点呢他还有一个经营理念是谁做的比我差我去收割谁从餐厅经营来讲他认为自己的经营水平很高如果这个市场经营水平差那我就可以去收割一下
我觉得可能是不是用连锁化率来定义经营水平好坏应该是一个可以解释对对对可以解释因为中国的餐饮连锁化率一直不高还是低从这几个数据我们来看在国内主要是北上广为主基本都是一线城市很有意思吧它这么便宜对其实它可以下沉的对但是它开在北上广而且现在好像还是在一线城市为主为主对它一线为主有个原因还有个隐性原因是因为它在全球都只做纯直营
陈直营各个地区的总经理负责人必须是日本人他要把他的经理念不折不扣的执行下去他对人才的要求非常高一个日方的 CEO 如果在北京上海杭州应该是能接受你把它放到一个地线城市他可能很难下去我觉得这是个隐性原因
但是不排除将来这个有变化但是他的纯职营这种不折不扣理念嗯很难去做那么大的规模的扩展理解理解当然他也对自己做了个约束因为有这些条件实际上他扩张的有他自己节奏嗯在这个节奏里头他不会完全靠扩张去获得利润嗯还是要靠我每个店都做特别好把周边附近的客户服务好嗯这才是一个理念嗯
理解讲到的这些数据和反馈里面就是几个让我比较注意的地方一个就是讲纯直营你刚刚讲叫做简单快餐就是那种及时快餐的比如麦当劳肯德基星巴克这种对吧就是他把店的模型已经标准化到非常高的程度了是在中国开几千家店有直营的模式事实上过去这几年大家讲的万电连锁
可能 99%都是在做加盟当然了它也是非常 SOP 化之后在做加盟的所以直营对于一家餐饮店来讲是一个非常非常难的事情这是一个第二个就是它的定位我感觉应该过去 20 年没怎么涨过价在一线城市开
20 年前感觉在一线城市是一个吃得起不贵的东西现在是一个很便宜的东西现在这定价能去下沉市场了但是它还没去这感觉也是个巨大的空间对然后第三个其实我们都会聊到为什么在日本有这 1000 家店但不赚钱因为我们在日本的这些
可能有一点点业务的原因也稍微研究一下发现日本的确很有意思就是日本这个连锁的餐饮其实是很多的餐饮的连锁化它的这个精细化管理也非常的强其实萨利亚在日本不是最大的对不是最大的有比它大的当然他们这里面也封职营和加盟啊对吧有什么做那个就是牛肉盖饭的那种嗯
最大的一家可能有超过一万家店了但是他那有很多是叫全盛吧是做加盟的还有他们应该经常提的那个云雀云雀集团对云雀集团那个也是做的比较好的包括咱们中国人很熟悉的吉野家这里面他们就很特别比如像吉野家和萨利亚都属于三分之一的店在中国所以大家就知道但是他们更多的店从来就没出过日本或者几乎不怎么出日本包括那个一番屋就是做咖喱盖饭的那个在中国也有我们讲讲就是说站在一个消费者视角去萨利亚你什么体感
刚刚我们讲到了便宜除了便宜你觉得还有什么感受吗比如说服务啊比如说菜我感受不到服务就是我当时感受到就像一个连锁一样就是流水线一样就是你该有的都有但是你也没有感受到特别的什么服务它这餐厅看上去就跟普通的任何的一个快餐厅一样对它最大的感受就是风之体验就是便宜够便宜就是你可以 40 块钱吃三四样对
就是你该吃的口味都吃到了一边吃一边打鼓对关键这还是个意大利的吃的是真的东西我跟大家讲有多便宜一份意大利面刚刚讲那个必胜客 39 萨利亚 15 块现在披萨他卖 15
现在可能最火的多美乐可能卖 78 牛排他卖 18 块沙拉现在卖 9 块还有经常有各种甜品饮料就几块钱感觉像蜜雪冰城很吓人对所以这是一个非常神奇的存在特别在这两年
大家消费降级的状态下面一下子就显得非常出挑了你知道最近有个什么趋势错误吗大家会跑到县城的星级宾馆去度周末县城的星级宾馆要么是县城或者三四县城市的星级宾馆去过周末因为这些店修的星级宾馆又大又新硬件好硬件又好我反正去那就两三百块成本又低我不需要服务感觉就很像这个故事对吧
他们其实都开在一线城市的核心的商圈和地段我不知道你觉得他们这个核心的经营理念是怎么做到挣钱吗这个这咱们前面讲他的乔数字他是挣钱的结果是挣钱的结果是你想 111 收入 7 个月净利润大概 7 个点的
经历嘛比如说我们拿电商行业来讲那别很多品类还是挣钱的我前两天见了一个做纸巾的一个企业这些纸巾的净利极低多低呢百分之零点几这几家企业过去这几年因为好几家的上市公司嘛你看财报全亏损卖上百亿都亏损哇这很吓人
但是你要看吧这公司也是上市公司也规模非常大人数也非常多比喻不见得合理我只是说这个企业它在经营上有一个最基本的经理就是如何保持低成本的高效经营这里面包括什么包括你的店面数要开购多少家就不能再开了多开就会亏损少开就赚钱其次呢所有的这个
经营的方式里头我们一会可以详细聊他们在每个环节在商品在服务在作业流程在餐饮布局在竞争里头在组织管理里头在数字化建设里头全部把低成本高效经营贯穿进去也就是说他的低成本高效经营不是说今天我们经营下行了我们认为应该降本增效而是这家公司从基因上就是低成本经营
我们当时访谈前社长库野一诚他是 2022 年底退休我们访谈他的时候我就问他为什么这家公司是这么一个状态他说我也不知道创始人从创立这家公司第一天起就是低成美经营所有的理念都是我们要求的我们再回溯一下 1967 年在之前就是汽车产业丰田在那个时候开始挑战美国的汽车产业也是靠这个对
丰田之前这个理念哪里来的呢是美国的一个管理专家叫戴明就生产质量管理专家也是泰勒这个学派的一个代表他在美国把这个理念带到了日本帮助日本企业把整个高效经营全面质量管理做起来在丰田后来形成了这个丰田的精益生产方法
丰田精益生产法在日本的消费品和制造业里头就是一个铁律对就说所有的企业不管这企业是做奢侈品的连 AOV 原来的第一任日本的市长都在讲低成本经营就说 AOV 有 AOV 自己的低成本经营
只不过是我们消费者感知不到对所以其实这个是可能我们去好多次看日本的公司一个统一的感受可能也是我们最开始源头说想通过来聊一聊日本的公司看有没有什么参考和借鉴的原因的确就是在别的方面可能不敢说但是至少在经营生产经营管理低成本经营这件事情上面可能全世界他们都是领先的榜样
我觉得对于当下现在状态下我们当时上半年讲两极分化讲蛋糕模型怎么去做供应链去做低成本高质价比的这样一个产品这样的一个环境里面这其实是一个核心的能力其实这个路径一点都不难推导出来大家都明白难的事情是怎么做到
我们就可以来聊一聊从几方面可能因为你也刚好跟魁一诚聊过那首先可能大家直观的一个感受就是说我东西怎么做那么便宜最关心的就是对吧这是是好东西吗然后怎么才能做到这么便宜呢刚才不是你讲到在撒利亚吃饭最著名的是那个蜗牛吗对这个问题我就问过魁一诚
首先真蜗牛对是真蜗牛我说蜗牛怎么可以这么便宜呢他说我不知道你以前吃的法国牛是什么样的我在法国吃的蜗牛就是法国牛的样他说本质是这样的就首先从沙利亚来讲他不是说觉得要把蜗牛做便宜他是所有的商品都会做便宜并不是针对蜗牛他是针对在做所有的商品他的逻辑在哪呢首先是中端定价
比如说他的单品举他个例子他有一个超级爆品是他全球所有的名店卖的最爆的一个品叫米兰风巨饭光这一个巨饭你就可以看到什么他全球的供应链是如何协同配合的
首先是澳大利亚的工厂生产它那个肉酱这意味着它在澳洲是个工厂的米饭是日本的工厂生产的因为日本人认为自己的米饭最好通过这两个工厂联动最终要实现这个产品能够做到 15 块钱澳大利亚这个工厂为什么要建这是因为它一个工厂的理念它工厂有三种工厂第一种工厂叫源头产地的工厂
有些商品比如说鱼假设举例子是在冰岛捕鱼的这个鱼因为指的就冰岛有为了让这个鱼能够低成本的进到日本和中国它就需要在冰岛建工厂在那就把它处理成若干可以到了日本直接能用的一个鱼块或者是鱼肉等等这是第一种
第二种呢因为开店密度它会要求在开店城市附近得有合适的中央厨房这个就很像长沙的茶颜悦色茶颜悦色在长沙开那么多店靠密集度把所有的竞品挤走靠密集度把所有的用户留下意味着它背后首先要工厂支撑意味着在长沙这个地方有很多茶颜悦色的工厂
萨里亚也是在东京在日本密集开店附近一定会见中央厨房第三个工厂就是它的小厨房就是餐厅里边的厨房这个厨房就很小它只是做基本加工你可以理解为玉脂菜的加工加热类似这样的一些方法它通过这三个联动中间考虑到什么比如说
澳大利亚的工厂到中国和日本走什么物流他一定是走海运海运成本最低把所有的成本算完最后能支撑说不仅是吃到蜗牛是便宜的你吃到所有的好东西都是便宜的
所以咱们那个一份 15 块的米兰风鸡饭它是澳大利亚的牛肉加上日本的米饭吃了个意大利的口味咱们在上海吃到的很厉害这是一种啊我们前面讲说他是怎么来做到这一点的第二呢你看他在中央厨房里头他讲过一个细节我是特别有感知的哈
为了把这厨房效率更高呢他还要把那个中华厨房的本身跟原有的通常的厨房还要做不同嗯首先他是通常的厨房的放大版嗯
中央厨房嘛就是比原来普通厨房更大其次呢要把那个能合作的源头工厂的技术和工艺在这个工厂里面直接附用过来比方说味之素味之素是做这个味精酱油调料酱油是日本人的第二血液吃啥都放酱油就跟我们山西人吃啥都放醋一样他把味之素的一些工艺和流程直接用到厨房里头
当然同时也用未知数的原材料包括未知数帮助他来做一些改造流程更加简单了甚至他要计算一个锅锅的锅盖要不要掀怎么掀才能降低成本要算到这种程度的时候中国企业家当时我们要听课的话如果听课的话我们就傻掉了说这么算吗这怎么计算实际上这就是丰田经营给产法你看丰田汽车最早我们接触他的理念的时候他会讲一个工人在生产线上要走多少步
如果你要统计它的步数如果你一天走下来走了很多步多少步是在有效工作区域内手上有没有拿零件去交付的如果它无效的步数过多这意味着工人可能有点时间是浪费的这个就是浪费那就要改流程改动线如何让他每天不多走那几步
从而最终实现总成本降低中央厨房其实是一个非常典型的餐饮制造业了讲到制造业的话可能就是整个那一套制造业的经营生产我也看过一些这个东西的确是有一些这样的案例让大家感受做到这个细致的程度比如说我们吃的那个沙拉酱以前可能都是要不然让客人到或者就是服务员帮忙到
他们好像就是强调这个东西如果让服务员去做会浪费服务员的时间所以通常他做的都是在工厂就把沙拉酱和菜都已经办好了
那这样就带来一个问题就是说它的这个第一是冷冻技术这是一个案例嘛它很多这样的菜都这样做它就不能够隔餐厅太远所以它的中央厨房我的理解应该不是那种大型中央厨房而是数个分散的小型中央厨房围绕着它的店的范围去排布这样的话就是能解决这个配送的半径和配送时长那
那你要解决这个问题呢新的问题来了那就是肯定你中央厨房的这个地方就会比较就相对偏远的中央厨房就会比较贵对吧地理位置就比较贵那怎么解决贵的问题呢他要用更小的平方数更高的平效所以呢他要重新改到这个中央厨房的设计让他能够 100 平米干这两三百平米能干出来的事情
所以他就一环扣一环来围绕着他怎么样节约一线的时间节约工厂的这样的一个投入的成本能让产出能够变高我感觉这是一个从这些角度来去描述另外就是说其实如果我们想一想可能也不太难理解就是为什么真是有一份饭可能在意大利的菜市里面有澳大利亚和日本的东西你去看看过去 20 年好多菜根本没换过
它其实就那么些菜式所以说其实它背后的原材料可能就是说非常稳定然后需求量非常的大其实我们能想到你进到原产地肉浆进到原产地的成本和品质一定是最好的
好的这个时候只要你解决一个问题这个技术的问题就是怎么解决冷冻保鲜的这样的一个问题能解决跨越的距离和时长那这样的一个做法一定是可能品质最稳定同时成本最低的一个做法所以这个的确就是说在一件事上做到极致的一个体现还是那句话 1967 年 1967 年到现在四五十年的一个意大利餐厅能做到这么稳定它已经积累了大量的规模优势对规模优势包括时间规模嗯
我觉得可能更有趣的是咱们来聊聊他们门店的那些操作那些操作感觉更多神操作是吧这个真神操作我是 7 月份去日本我们当时带了一批中国企业家去学习其中沙利亚老师讲的时候同学们都特别认真
后来我们带队的那个日本的日方的老师跟我们讲他说以前中国的企业家来学习的时候啊我们虽然也看丰田也是 7-11 零数的哲学嘛但是呢不像疫情之后学的这么认真
以前我们主要是学一些他的哲学和经思想膜拜一下觉得对方很领先对方极致现在来抄作业对但是回去不用现在不一样现在学完之后大家想说我怎么用要学细节当时讲到作业现场的时候我们就说他说在厨房里边或者餐厅里边怎么继续降低经成本第一
就是你的员工的组织上是怎么配备的我们就问了说 110 亿的公司总公司多少人它总公司大概不超过 300 人那剩下多少人每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每个每
这个是员工 1.5 人意味着是店长加上一个助理或者是两个店共用一个助理也是这样的方式那我们说你这么做做也怎么做对吧因为餐厅的人是很多的对服务嘛这里面有几个降低成本的方法第一个成本是说大量去用小时工这个逻辑呢其实不光在他这用其实 Zara 也这么用对优衣库也这么用对
就是你看扎扎在全球扩展的时候一个门店你去扎扎门店逛你会发现首先扎扎是你自助购衣服的你自己去换自己试没有为你第二扎扎的门店的导购在干什么主要是理货他不断的把用户试完的衣服重新叠好整理回位置排列好把价钱弄好等等等等做点事结账的时候你自己到烧云台结账烧云台就有人了这就是有人跟你结账了
这个逻辑跟三联是一样的它要做到全社会如何招聘到这么多足够的小时工如何降低培训成本让他能够随时来上班所以他们有一个强大的排班系统扎软是这么做的这排班系统是说假设比如说咱俩今天聊天聊完之后咱算了算中午有一个小时空着的我们就可以打开小程序或者打开某个页面去看一下附近扎软的门店有一个小时我是可以当小时工的对
当然你要体现申请比如说我早就通过申请了查过我的基本资质接受过最基础的一个训练我去了以后这一小时我空着我可以在这一个小时内到达名店去专门负责男士的 T 恤的这一个柜台的整理整理完之后我就走了我就在线打卡走人实心制我当天结账
当天拿我钱走人这个当然其实补充一点背景也是跟日本整个劳动力非常紧缺人口下降很大的关系所以整个社会的它的整个劳动力供给非常不够所以就会有很长周期的这种用短零工灵活用工的这样的需求这个应该也是有几十年的历史而且短零工的用法在疫情之后变得更加的夸张就你刚刚说的以前可能大家是按天上班
现在的确是他们最近有很多这种很火的这种平台就是按小时工作基本上我就干一个小时两个小时四个小时都行直接给你结账那这件事情第一呢对排班的系统要求很高第二呢其实对于流程你的工作是不是足够简单也要求很高能不能分解的那么细让人不需要培训就能上岗其次呢
日本的人口结构大家非常清楚他是老年人也就是说在餐厅里面给你端餐的人大概也是中老年人对中老年人就有个问题他能不能够承受高强度劳动对所以萨利亚是不希望员工承受高强度劳动的所以他在流程上也要尽量缩减缩减到时候你走多少步
不要走多少步他们是不是有一个什么五秒十步它叫人时功课率那是这样的就一个人一个小时内要服务多少个客人要服务多少个订单再分解到说你五秒走十步这也是丰田的一个方法其次要算出老人能走多少步如果厨房和餐厅之间是有台阶的这个老人会累所以尽可能做到没有台阶
为了做到没有台阶他就要对厨房的设备做改造有的设备原来是需要台阶走水啊管道啊他就改造他说要直接接地面让厨房跟餐厅之间是平的老人走起来不用上下台阶这有个背景知识我知道这是很夸张的改造因为有个背景知识我去那个后厨看过因为后厨有大量的水嘛对
然后他们要做个油水分离这么个东西就是因为有大量的洗碗洗的还有就是锅上面的油的东西所以他们就会用很多洗涤的那些那洗涤的东西其实背后本质是油性的物质要解决海水的清洗的问题他们相当于在厨房的地板下面就直接做了一个油水分离装备油水分离装置这样的水一冲下去之后直接就把油水分离了然后出去的水就可以排了
这是一个标准操作中国大部分的厨房现在稍微做的好一点厨房都是这么做的这个就会导致说所有的厨房都是要高一个台阶的对要走水门下面要布东西嘛对他们要解决这个问题就要把它做成平的是吗对他就要改那个设备啊
倒推嘛他一步步倒推他就改设备原来设备不行他就跟厂家重新商量一步步改最后把他厨房和餐厅改成平的他是为了减少老年人的走路关节受损这个理由是真的是很特殊非常特殊其次呢部署减少了那端的餐具有多重也要考虑原来的比如说铁板饭意大利铁板饭就是真铁板很沉他们就改成铝板饭
哦是啊我觉得他们盘子特别轻有这感觉我记得啊刚开始有的客人觉得不好觉得你这个不是铁板啊是铝板啊但是刚开始是有客人提意见后来习惯就不提意见了所以说萨利亚有句话嘛就是说不要倾听客户所有的意见不是所有的意见都要改的今天这个 00 后整顿职场一样他会说你爹味太浓领导不是所有话都对你不能所有话都听你还是做到你应该做的事情吧嗯
这是铁板还有一个叫什么红酒杯意大利餐厅难免还是喝红酒的红酒杯玻璃杯高脚杯很薄很透它容易什么破碎破碎之后的首先玻璃杯的成本会高一些其次它有可能会把手划伤划伤以后就要务工就要去医院那怎么办就换成塑料杯树脂杯
那客户提意见呀说你对啊我喝红酒我拿个这么轻的一个塑料杯肯定不合适啊对啊刚开始有意提意见习惯就不提意见了只要我足够便宜当然他肯定还会把那个杯子做的尽可能好嘛但是客户习惯以后呢这就是你的风格嘛然后我就可以降低了嘛对客户来讲我已经 15 块钱吃到全世界最好吃的闽南风鸡饭了客户也不在意说非得计较玻璃杯了
你想的道理是不是一切都是我要供给这些来的但我觉得刚刚的这个案例很有意思但是就是说这些案例其实跟日本的确就是服务人员都是中老年人是有很大的关系那这些东西就是说我理解在可能如果中国的店的话至少这不是一个特别主要的问题但我看好像中国还是沿袭了这些风格除了这个服务以外他们在这个其他的本店的 SOP 上面还有什么办法能够节省这个成本就更适应中国市场的做法
他没有针对中国市场去做过多改善主要是为什么纯直营呢这个问题中国企业家最喜欢问你放开加盟你把那个三四线交给我日本说他是要求是纯直营的到现在为止都是全球民众都这样纯直营的原因就是他要求日方的总经理才能够真正的理解撒列这种经理念才能够把这种改善做到底
所以它在改善上比如说咱们前面讲的服务流程作业流程还有个叫商品的改善比如说我们说西红柿他讲西红柿西餐里面会用到大量西红柿西红柿酱西红柿菜凉菜等等如果一定要把门店加工西红柿作业消灭掉那就拿到中央厨房做就不要在门店再切菜了在中央厨房做好了所以他们的我听说是不是厨房里没有菜刀对没有菜刀厨房里没有任何菜刀不用在这切
基本都是深度预制菜但是它对中和厨房高要求高就你前面讲的你的冷冻技术保鲜技术要够你的动线配理配备要合理是吧比如说从西红柿来讲他们就不断的用各种西红柿后来他们选西红柿用了荷兰的一种西红柿是因为这个西红柿呢就是不那么甜偏硬好处理好加工流出的汁相对较少这样它导致他在做西红柿菜的时候呢能够让你觉得满意就够了
但是它绝对不是世界上最好吃的西红柿不像咱们国内一样比如我们新疆西红柿日照时间长真的好吃但是不稳定如果这段时间太阳不行的对吧它就会有问题
类似这样的然后他们其中是受过伤的有段时间他用了一个日本的一种西红柿后来这个灾害多整个西红柿就供应不上了客户你来餐厅这个菜就没有了这就不行他们就会不断的去寻找说用这个荷兰这个西红柿因为这个它比较偏硬它就能够大量储存
它保存的时间就比原来的那个汁多的西红柿保存时间长供应量就更加稳定其实这是一个非常反直觉的做法就是我们现在都是拼命的在卷说我怎么样对消费者好消费者喜欢那我不怕麻烦当然这个肯定思路是对的但是这个事情背后所有的都有代价而像他这样的公司是完全基于说就我给你的核心就是低成本
便宜但是稳定我一直在我永远在这其实这是一个品牌很重要的一个价值就是我愿意相信说我 20 年前吃的感觉和我现在去吃的感觉是一样的不会更好但是对不起我一定不会更差该在的几乎都还在这是它的核心价值定位它一定不会出现像你说的这种对吧就是菜你爱吃的东西居然来这没有这绝对不行
但是呢他不保证最好吃的甚至坦白讲这应该不那么好吃的我觉得甚至全球的这种连锁西餐店大概都这样对你说肯德基有多好吃吗对大概你不会说对不起没货了你知道吗我有好多这样的案例都是后来明白的我有一段时间问过他们我说西马克的这个咖啡你喝美食就会发现西马克美食怎么那么难喝啊真的很难喝后来有一个人一句话就告诉了我道理
好喝的咖啡靠水平那不好喝才能稳定你喝的一直都是不好喝的所以它一直是那个味道
当你习惯了就一样了我一下子就明白了其实它是跟烘焙的工艺有关系的它生烘到一定程度大家的所有的复杂的味道就已经消失掉了保持了同一个不那么好喝的味道但是它能保证全世界的门店都差不太多再讲一个服务上他讲了个细节当时是整场的课程当中对我冲击最大的细节除了商品是让人放心不难吃就很低要求了其次在服务上绝对不要给客人惊喜
很奇妙我也反常识因为我们充分的宠用户我们恨不得用户来了以后对他百般好我们不是讲客户运营吗对 包包家人没事吧萨利亚讲的是说不要给客户提供超出期待的服务因为他们历史上试过出现过挑战是什么呢挑战是这样的他举了个典型例子他们禁止一个店员称呼客人的名字
比如说今天利奥来我店里了我在这店里当店长当了一个月你老来我大概就记住你了我可能加了微信了私域了我都备注了利奥爱吃什么你来以后我就知道你来以后就说利奥你来了太好了你坐你手续那个位置等等你觉得很舒服吧宾至如归过了一个月这个店长调走了来了个新店长他不认识你
你来以后你会有什么感受呢你会感觉失落你会觉得没有以前那么好服务了这个人随便给我安排了这个情绪波动是他们不追求的所以他要做到什么禁止
我觉得这恰恰是说明了一个硬币的两面其实把事情拉到极致它都是对的它反过来其实说明了说有没有办法做规模化的客户运营因客制宜的去提供服务是很有价值的但也说了这个事情的反面这个事情的反面就是干脆什么也不要做也是有价值的因为这样能保证我的稳定性统一性还能降低我服务的成本对吧能让我服务不需要有那么多的赔偿
就是它两个极致它都是对的所以我们看出来其实它好像在这个商品也好它在服务也好它自己的门店管理也好都有这样的特质就是保证一个稳定的能接受的足够便宜的这样的一个品质我其实也看到一些有意思的这个细节可以跟大家再聊因为它这个案子里面全都是这些细节发现看到一些研究来讲其实它总的来说都是在审员工的时间它审时间它背后是有个算法的
他算出来了大概一秒钟好像是两毛二日元每秒钟能折合成价格对就是员工的价格两毛二日元一分钱人民币很少对吧就一秒钟一分钱人民币那他做所有的事情就可以拿这个事情来做计算你比如说他说什么
为什么刚刚讲那个沙拉要在工厂里面弄好因为他要让员工去去摇的话摇三秒钟他是多少钱问题是我一年要卖多少份沙拉呢中端应该有加上小时工有一万个员工我一年卖多少份沙拉我乘三秒这是多少时间对吧
他这么算这个账比如说这个托盘为什么他们好像说不能空手走路吗这著名的要求吗对吧你多走一遍几秒钟动线设置节省几秒钟把这个几秒钟乘以一个巨大的数量在背后这事他们说那个比如如果我能够设计一个新的流程让他的这个上菜能节省四秒钟那全国的门店加在一起
能节省掉 4000 多万日元他把每件事情这么一成这稍微让我想起什么呢十几二十年前当时咨询公司有过一面试题说怎么给这种快餐店就肯德基麦当劳做一个成本节约你记得吗现在的那个快餐厅的那个纸巾星巴克是个盒子装的纸巾然后你抽每次抽一张而之前的纸巾包括现在还有很多普通的餐厅的纸巾他是把它叠在上面的
号称当年请了麦肯锡专门做的这个项目改造花了什么一百万两万美元干的事情啊我弄一个盒子里面装纸巾这样的话你每次抽的是一张但我要是叠在一起你伸手一拿一定是拿几张 OK
对这个是一点点钱了问题是我有一万家门店每天要消耗多少钱然后你想要美国人可能那种对吧就拿这些东西不是特别注意所以你看星巴克所有的纸都做成很薄的每次只能抽一张的那种所以全是这样的一些细节但这样的一些细节背后其实如果你用一个科学的算法它都能变成成本那这些东西其实加在一起是个巨大的数字那这些数字实际上我们看最后的财报的行为它应该是大幅度的让利给了消费者
能保证今天的商品是足够便宜的因为它本身的利润率也不高对吧但是它就是很稳定它能保证它有这样调配的空间所以它还是就跟咱们俩上次聊那个事一样比如说我们上次聊胖冬来你说胖冬来到底好在哪里
他其实无非就是在商品上和服务上下了更大功夫商品上不去做那些复杂选品不去做那些复杂的东西他把他的自由品做好把品选少但是选好降低了客户选择成本等等等等最后用户得到的服务就是很好对是但你怎么看就是说他在比如说选址还有营销上面因为我们就讲流量这一端营销这一端的做的事情有没有什么可参考有特别有意思
你说这公司做不做营销反正我感觉在中国应该是不怎么太做的各种花式营销这个平台上也没怎么看的反正咱们今天聊博客你会发现有个特点萨利亚这个公司它所有东西都可以用低成本经营来解释也就是说如果我们看到一个现象要看它为什么这么做首先回到低成本经营显然应该就是反营销我觉得对 它的思想上是低成本经营首先它开店怎么开首先开店开在大城市
开在大城市密集开店密集开店的这种联动率就很高然后等于广告商品价格足够低口味足够稳定等于广告用户因为喜欢吃的东西自然就会来他经营理念上他不去打广告不投流就是靠我的商品和营销预算也砍掉了已经把你赢得了是完全不做吗完全不做
历史上做过一次他有个特别的例子库野老师是 2009 年接任社长的在他之前是创始人创始人是一个低成本经营的典范不想干了就把公司交给他但是在交给他之前干了一些事这是后来库野老师讲的萨利亚是不借款的
不做贷款经营公司不付债不付债但是创始人在他离人前建立一笔债故事细节我不太清楚了辉老师是坚决不付债的所以他上来以后他看了看公司欠了好多钱为了还这个债他做了一轮营销
因为萨利亚在日本很出名嘛因为出名所以说很多人呀都很想去拍片子就跟网红打卡一样然后他就拒绝也不上综艺也不拍广告也不允许这个电视剧来取景但是为了还债他就开始做演讲上电视台做节目就接流量就跟今天抖音炒作维女热点一样流量全来了来了以后呢大概三个月左右流量特别大然后钱挣出来了还掉退掉了所有节目再不上电视台了
不接了这不是挺好吗赚着钱为啥不做呢这是我们中文思维他思维不是这样的他思维是说小时工是按时薪结账的小时工的压力是很大的工作量太大了回头全面的员工老人的服务员他受不了
正式员工受得了正式员工是可以涨薪的你可以按年度来怎样调节的小时工没有嗯所以他为了不让员工受这么大压力不要那么大工作量他把这个流量广告都切掉了嗯就是我的店面就是按我的节奏来服务该服务的客流量嗯
做该做的收入就 OK 了这也是一个从供给端出发去做的业务决定不是从需求端做的我也挺能理解我倒真是跟有一些门店的包括做餐饮的朋友聊过他们对于节日营销这件事这事真是分店只要它有一定的规模有一定的生意的体量和品牌的这样的市内的店他们对于节日营销都是一个又爱又恨的这样的一个状态
因为事实上对于这些要做服务的这些门店而言他并没有想象中的那么就是说觉得我希望客人越多越好他百分之七八十的精力都要解决当所谓的报单之后一定会导致供应不稳定品质不稳定还有员工不稳定也能理解就是这事儿人身的流动率就非常的高对生产的供给来讲就是一个很有挑战的事情所以实际上对经营者来讲对企业家来讲对自己的
合理的进规模它是有一个预估的我们说中国的经济过去这么多年我们的潜意识里边只有一件事就是做大做强一定要大好像大就等于强然后同时我们特别习惯高增长也就是说就算今天我们明明企业发展不错我们还是希望明年再增长因为增长解决一些问题对吧但问题回来了就是为什么世界上有没有一直增长的企业
不可能嘛对啊你的智商你的体力你的脑力你的国家你的财力都不可能永远增长那好如何去设定出合理的增长就跟人生的野心企图心一样怎么去约定和要求是我觉得日本人可能跟我们差一点在哪啊因为
因为这国家是个危机感很重的国家它可能说美都美了然后人口也少国家小 资源也缺然后天天危机重重旁边都是大佬眼力好大不像我们一样我们那个弹性多大我们的腹地我们杭州不想混了我们会见得我们会离水哪都会饭吃我跟你讲不至于但是如果说今天中国的经济突然从原来 15%的增长率变成了 4.5%
已经变成了对啊他已经变成 4.5 了那整个这个压缩带来的不适应感是很强的是他最大不适应是说我们如何调整我们的经理念如何重新设定我们的企图心我们在一个合理的节奏里面去生存还是回到上次庞东来的问题庞东来为什么不走出河南为什么只在许长河新乡他如果走出来可能就会出问题对他不出来反而他挺牛逼反而挺好的很幸福是吧
我们上次聊就会觉得可能出来在商品的供给和在服务上面应该就不一定能保证得了那样的品质了你出来以后呢做的越多错的越多暴露出更多缺点口碑下降因为我觉得你不就是一个普通的超市普通超市嘛哪有什么神话呀你走下神坛一堆负面
没必要我在想是不是也是说最近大家去日本可能去的更多然后想去学习他们是怎么管理的这样的一些原因就是时代发生一些变化当已经没有办法面对一个高增长的市场的时候大家都在我觉得从一个可能一两年前的降本增效
变成了逐渐在思考说怎么样把低成本经营当然看不同的公司的这样的一个特点能够变成自己的核心的经营理念核心竞争力的一个部分我觉得是有一批这样的人因为就像我们上半年说我觉得这个事情是要明确做分化的就卡在当中是最难受的你要么走这个低成本的这条路
就是高性价比高的质价比的这条路要么你就彻底走向拥抱用户价值做客户经营做情绪价值就卡在当中一定是非常难受的肯定会被市场惩罚的这样的一个形态对吧所以我感觉其实这样的趋势是越来越明显而且这个过程当中最大价值的地方是在于最近见到的一些企业家和一些案例不只是在思考说我怎么样卖便宜的东西
其实刚刚我们谈论的所有的事情它的目标都不是卖便宜的东西不是价格足够低对它不是足够低我记得好像他们也说过赛列也说过还有比他们更便宜的餐厅定位更便宜的餐厅但也没有他们做的好我觉得这件事情的核心并不是我们说的一路卷价格卷到最低不是它是保证品质的前提之上
让我的价格最低也就是现在广泛被说的这个叫支架笔但是支架笔背后是要有能力的能力才是你的护身盒你在供给你在供应链上你在服务上你能不能做得到你肯定是
我能做到你做不到我才有所谓的壁垒也好优势也好就我能做到这个价格我们聊过中国的这些茶饮的时候就讲蜜雪这样的一个案例他能做好像是三四块钱一杯的柠檬水嗯原来做加盟一个最广泛的问题是说加盟商不用你的原材料因为做加盟这个模式只能收几个钱啊第一个收加盟费嗯
这是最容易收到的钱最容易跑路的最容易跑路卷一批就跑路的钱对吧第二号称就是要收从我这买原料和机器的钱第二第三收个什么出装费就是我给你还装修什么之类的然后原来是带不来流量的现在的万电连锁除了几个以外首先还是可以给你带来流量的线上流量的赋能的对吧
但除此之外其实最大的区别是什么就是原来的这个加盟店除了第一笔钱容易收之后后面的钱这些加盟店都拐了抹角不想用你的比如说对吧买你的原料里面掺一些别的呀更便宜的降低成本降低成本我就看到说蜜雪他们的能力就是对不起你找不到更便宜的我已经做到最便宜我是全市场最便宜
把你的路走了让你五路可走真找不着就是能做的那么便宜的柠檬切片他控制了整个上游的可能一定比例的产能之后再加上什么工厂的分布这事就好比萨里亚的案例我看到他们也在讲说我同样的米兰风菊饭我的肉酱在澳大利亚生产是多少钱我在日本生产是多少钱我在中国生产是多少钱你找不到比我更便宜的
他没做加盟但我在想实际上是同样的案例我有特殊的能力让你根本做不到这样我最后呈现给消费者的就是独一无二的选择这个逻辑其实又和今天我们看到的山姆
也是很类似的这山姆有些品当然现在中国也在竞争啊但是山姆最开始做起来也是有些品不只是因为我性价比高是因为你做不到啊对你看抖音里面还有一个品牌叫诺特兰德我知道这个你知道这个诺特兰德原来李松也是我们会员特别逗我第一次我见他这个模式我都感到震惊了他的保健品就是膳食补充剂 9 块 9 嘛嗯
它已经是全世界最大的鸦片糖果工厂了每天的鸦片糖果大概能生产一亿片鸦片就是压一层一层的片对就是那个纸藤片那种白片盖片那种白片因为保健品里头它是分几种剂型的鸦片糖果是最基本款片剂型吗最基本款工艺最简单成本最低产能最高
上面比如说有口服液那就复杂了口服玻璃瓶胶囊还有粉鸦片糖果是最简单李总他们把工厂就变成这么个工厂产量最大导致说你这个达波还是说今天潮汐流量来没关系我的工厂都跟得上我随时给你供给
第二呢全品类做就是你能听说过的上市补充剂都做但是主要的是那些无需再教育的成熟品类比如盖片鱼干油对吧就是人民最熟悉这些他都做做到这个程度这个价格没问题了吧有问题拼多多上有人做出 4 块 9 的诺特兰的假货后来李松干了一件牛逼事他也就在干 4 块 9
真货在拼图当中然后假货退出了因为假货实在打不过因为你是真货你也卖 4 块 9 因为他卖假货 4 块 9 可能就是赚点物流费一毛钱对吧或者是赚什么了好人家把假货路走完了横扫殿下那你倒腿回来这不就是萨利亚做的事吗萨利亚有一句话叫
低价不是最重要的竞争力是说低价背后如果你还能做到这么好的稳定的商品和品质你就可以所以当撒利亚面对增长困难的时候他的几个举措在开店上和客流竞争上有一个思考第一个思考是说日本人口在严重下降餐厅面临的问题就是人口下降大家都去分肯定越来越少怎么办他做的方法是说去争夺客流第一种
像比自己做的更差的企业去争夺客流嗯在日本有个餐厅叫 Joyce 连锁餐厅价格比他还要低嗯他做比他更好的商品和价格体系去争夺他的客流嗯这就是一个降维打击因为他更大连锁时间更悠久等等第二呢你是跟他打价格吗对价格像他玩热炭吗第二种呢叫什么叫这个像人妹的用餐习惯抢客流嗯
日本人喜欢在家里用餐嘛中餐也一样他们就把那个餐厅随着日本的零售业变革开到购物中心开到购物中心里头以后主要是把争夺妈妈和宝宝在购物中心的时间让他们在店里用餐中国人说太正常了中国的购物中心都这样啊购物中心里边要么教培要么餐饮要么唱歌是吧日本不是
日本的购物中心里头餐饮不是也是它主要是购物餐饮基本都在街上店面因为在购物中心里头如果你想要赚钱很难餐饮开在日本的购物中心很难第一它的经营时间短购物中心要关门的对 10 点半但日本的餐厅可以 24 小时 311 全家基本都是 24 小时的对吧那意味着说你在这有限的经营时间里边能不能够赚出钱
这就是你的经营能力问题了对那萨利亚要做到的是说对于购物中心这个业态对这么有效的经营时间在服务这些妈妈和宝宝的时候怎么才能让他还能赚到钱
才全部倒退重新做流程所以他在中国你看基本开的购物中心他的经营水平开在中国的购物中心那简直是降维打击是是是这个的确是因为如果去日本转一转的话就会发现他们的购物中心真的是卖东西的然后其实因为他们购物中心不是特别的
我的理解他们还是百货为主购物中心的业态不是那么的发达然后其实也不是那么多他们的街边店太繁荣便利店那么发达就是因为大家喜欢在街上买然后街上他们的街区的零售的业态非常的丰富和发达所以说其实开餐厅也没有必要开在购物中心里面流量原来是在街上的更多但是可能这些年也有去购物中心的趋势对吧所以说可能
他们能做其实你会看到很多的中国也会就是这些外面连锁的这些店奶茶店咖啡店当然他们也开购物中心但他们更多的店其实是开在了街边店这个逻辑就是这样你在街边店能搞定的在购物中心都能搞定就街边店是最锻炼你的选址经营各方面的能力的它虽然时尚长但其他各方面的挑战是最大当然它的店租也低对吧
所以你能在街边店搞定的可能去购物中心也更有机会所以这是他们的也在基于日本的状况做的一些布局你怎么看他们能进中国的下层市场还是回到这家企业经营理念低成本经营要求的是你的整个业态能不能适应那个市场倒推过来就是他的商品他的服务和他的管理组织和他的商业模式能不能匹配从市场需求来讲我认为
有这个需求但是我认为答案不一定是沙利亚对可能中国人做一家长得跟你很像叫阿里亚速度可能卷不过中国人对开到三四五线做了跟你一样的生意这是有可能的但能不能赚钱能不能持久这就不好说了我们在消费品的经济上坦白说我觉得日本这些企业它是
高度竞争之后的结果我们今天看到他们他只是我们的一个选择不一定是我们的答案对因为中国企业不一定要走这条路我也觉得说可能中国的这个市场是很广阔的然后纵深是非常大的首先是能包容各种各样的策略的玩家第二就是说其实比如在中国 500 家店我们也大概知道中国的可能这些店大概就是这些品牌能开到多少店大的六七千家的两三千家的都有对吧所以我感觉其实这还是有很大的可能
我的确更认为说就更大的机会的确是一个中国的文图的企业能够的确学它的这个样子不难或者学它的这个定位不难甚至已经就有了对吧但难的的确是说我怎么能拿出这个经营生产的态度把我的成本管理能做到这个程度我觉得态度是可能这里最有挑战的因为从执行的力度上来讲我反而是觉得不担心的包括我们在应用新技术方面这个可能都是反应更快的然后在执行的力度上也是更强的
我们已经显然看到就像你刚刚举的在商品的生产那一段我们已经做到了几乎绝大部分消费品我们都是全球成本领先捐赐所有人对吧只要在这个地方能保证品质然后能解决
面向消费者那一段稳定的和服务和品质的话我觉得是的确有很大的机会所以它这个定位的确是值得很多的现在的这个餐饮这个企业的这个参考就我们聊起这个话题也是说过去这两年看到的见到的这个餐饮的确是比较惨啊
特别是中高端餐饮是比较惨的大家都是在大水漫灌的这个过程当中餐饮是一个大概生存周期就 18 个月淘汰率非常快然后每年大家喜欢吃的东西都不一样你看今年大家就喜欢去什么小酒馆 Bistro
满大街都是这种对各种小街馆对但是我昨日吃的时候就说家门口那家你昨日又去小街馆了对啊但是吃完了之后呢说他们家门口我一同事吃的他们家门口开了五个月关掉了它卖点是什么呢就核心几个点啊第一个呢它是努力做到能开到凌晨两点它其实是夜宵摊的一种升级哦
更有品质的环境有一点日式的那种感觉然后喝的这个酒品类更多一些吃的东西呢品质更高一些但里面其实品类很类似烧烤啊夜宵上经常吃的这些东西然后正菜可能有几个 SK 不是特别的多但是把夜宵它升级上来了那环境吵闹吗环境是属于那种高级的吵闹
有音乐可能有的时候还有乐队像酒吧一样但是呢大家之间隔的又有一点开然后你也可以聊就里面是闹的但是它又不像夜宵摊那种就闹哄哄的那种闹很有生活气大家需要有室警器嘛对吧现在可能各大一线城市都非常多
这是最近这一年都开的最多的但这种潮流也很容易过去所以它每年都有新的潮流餐饮这个挑战就在这个地方所以口味变化太快它本质全是口味驱动的一旦到消费降级的这个状态的时候可能就是你知道最惨的肯定不是这些最惨的是英币的反面就是那些包厢
包厢的高端餐厅现在最差最差的是人均两个档位一个是人均 300 到 500 的第二个 500 到 1500 的两个都非常非常差 1500 以上人均 1500 以上的还勉强还可以对那就真是顶尖人群对 足够有钱的人在吃足够好餐厅也少数量也少但 500 到 1500 的首先是倒掉一大批这些本来数量也没有那么多对吧但是大家就是吃这个餐厅的时候你看就是通常都比较好吃但又没有独
独特到这个城市上海你就这么一家还是环境问题对吧第二呢以前 70%都是商务现在几乎全没了咱们商务现在都简单了对都没了有时候一杯咖啡搞定了对做普通客人这部分呢我发现他们根本没有做客人的能力他一点 QC 的面向客人的运营和营销能力都没用过没学过他们眼里只有我东西做的好
其实也没那么好没有用户视角完全没有用户视角非常神奇反而那些一两百还有更多用户视角因为卷需要运营对吧然后 300 到 500 这一档是消费项目它跟消费品也是一样的非常像非常像所以
这个过程其实大家其实挺困难的因为它是有一个极端的这个释放到收回的过程因为疫情的原因倒掉一大批嘛然后呢疫情恢复之后其实餐饮业是非常火的所以整个这个火爆到了 23 年的五六月份那个时候就是因为疫情本来就倒掉了很大一批它供给就不够这客流又恢复之后呢存量的餐厅生意就非常非常好所以就会有可能比如上海可能相当于有一小一半的餐厅都换掉了
到期什么之类的他就换了新店然后前半年就生意非常好然后从 23 年的五六月份开始到最近就越来越差包括最近半年可能连这些奶茶店都不太好了
这个可能是我们当时我自己想聊这个话题有很大的一个背景掉眼泪一下对对对很大的一个背景就觉得说他们也得找点出路对当我们当时可能说不定可以预告一下之后我们会能再聊一聊中国的餐饮有没有什么能在本土化里面更有效的这个实践啊但这个是整个聊塞利亚的一个一个背景吧就也想找到一些有效的有意义的最佳实践能够给大家去参考参考吧 1 月 8 号我们当时那个奎老师他来杭州当时有个四总会啊
我们下次聊的话题就是你刚才说预告也是我们想在上海看到了一些出路就是线下的餐饮美店它有一个巨大优势就是它实际上有强大的用户心智如果它连锁都够多它是有一个固定场景可以持续种草影响顾客心智的这个心智在今天的电商发达的中国市场如何把它放大出来
这个话题我们可以下次聊它也是一个有益尝试我也觉得说肯定餐饮就是我们描述的这两条路径的分化现在的问题就是太多餐厅卡在了当中你要么就学萨利亚做极致的自家比性价比要不然你就是真的能做一个面向用户的学会去做用户经营的然后能够甚至把服务和零售结合在一起变成人们心中我经常爱去的这样的一个地方我觉得大概应该其实本质还是用户经营就是你服务哪些人从他们
从它出发你到底还能做多好要么就你的服务足够好要么就你能做足够的支架饼对因为最后还是选择你好那我们今天节目就到这拜拜拜拜