51. 中国企业出海20年：从找正确的人，到提正确的问
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无厘头发问,有厘头思考欢迎来到一部所中国和日有万机联合出品的商业有厘头我是 Patrick 最近 C 老师比较辛苦我过来带一天班

我们今天请到的嘉宾是 Ipsos 中国全国业务增长官及 Ipsos Digital 中国区的负责人李小周李老师李老师跟听众朋友们先打个招呼吧大家好很高兴跟大家连线最近这些年我们经常聊出海的话题感觉这是一个很热的潮流由于李老师在行业里已经超过 20 年的经验了所以做出海这件事情热门之前就已经进入了

今天就选定这个话题跟李老师一起再回溯回溯过去 20 年中国企业出海的时候遇到的形形总总的一些问题以及在市场研究领域到底大家有一些什么样的发展李老师要不先跟大家简单的介绍一下就是为什么您那么早就能够接触到中国企业出海的业务其实我很有幸在 2000 年的时候加入了中国国际工商学院

在 2003 年的时候 TCL 的李东生曾到学校来上课之后对我们的教育非常感兴趣所以我们在 2003 年跟 TCL 在培训层面展开了全面的合作有了这个培训加持之后刚好也是机缘巧合 2004 年 TCL 并购了法国的 Thompson 彩电业务

这个其实非常的轰动了就一所中国企业买了一个法国的老牌的家电企业所以当时引起轩然大波很多人把它看作是中国企业第一次大规模出海的代表性事件之一所以之那以后呢越来越多的企业去海淘去找优秀的外国公司通过并购的形式获取技术品牌和能力

所以从那之后呢越来越多的企业开始走出国门但其实我们刚跟世界接轨没几年其实各种能力方面呢还是比较欠缺所以很多同学的企业呢在出海的过程当中也付了不少学费我们都知道西方公司跨国经营已经有很多年了嗯

它是一个很自然的过程比如说我在本国有了好的品牌有了好的产品之后通过不断的产品迭代技术升级并且它的经营管理能力提升之后综合能力强大之后会有走出国门去寻找扩大市场的需求所以它其实是一个 market seeking 的这种动因走出国门的

那中国企业呢其实很多时候是靠外贸代工起家随着它越来越强大国内的市场需求越来越上升所以在这个发展过程当中在各方面就碰到了瓶颈如果靠自然迭代的话可能时间就比较长所以这种情况下呢大家就想到我能不能去买一家外国企业

然后把它的技术品牌和经营能力消化之后再来把自己的中国市场做强然后从竞争里面脱颖而出所以大家就想到了这样一种道路我们称为 resource seeking 就是出去寻找资源

那这种情况下当你的综合能力还不够的时候你去找一个比你强的或者我们可以形象的比喻叫蛇吞象那么如何去整合这样一个庞然大物使它为我所用这种情况下这又碰到了前人没有过的经历那么也就提供了一个全新的空间给我们去做研究

所以那个时候可能跟今天听上去是反过来的,就今天好像是我们的供应链足够强大,然后往外输出,但那个时候您刚才提到的这个,我们其实还需要在海外的一些企业里去汲取它的经验,或者它生产方面的技术是吧?是的。比如说刚才提到说 TCL 的一个标志性的收购嘛,那那种时候中国企业出去收购是不是会遇到额外的困难?

对那个时候因为中国企业跟国外的同行比起来还是很弱小在各个方面都没有那么成熟所以说一方面呢是容易被别人看低

另外这种人家是发展多年的企业有时候虽然碰到了困境被你来收购那么心里其实也有一种酸不拉几的感受你可以看就想到当时吉利收购 Volvo 的时候其实也碰到这样一个问题甚至我都想到当初我们优秀的中国民营企业合生园走出法国去收购农业合作社的股份 Isney CenterMate 其实当时法国的媒体也非常的不看好并且在

报章上发表文章形容这次收购叫诺曼底登陆了一只来自中国的狐狸从这些措辞上面就能看到其实当时我们中国企业走出去去并购的时候还是整个的大环境其实不是特别友好嗯

这是不是也算是中国品牌对外的一种投资然后这个的态势好像发生挺大变化的我们这几年去调查对于中国品牌在海外投资的一个态度当地民众的欢迎程度都好像挺高的而且无论是发达市场发展中市场当时的情况好像就不太一致了

其实我们已经走过呢我们称为 resource seeking 的这样一个阶段或者说最主要需要寻找资源的阶段已经过了我们现在有非常成熟的这个产品和供应链体系而且呢中国制造已经逐渐在摆脱原来那种低值低价的印象所以越来越多的被西方和

和全世界的消费者所认同感觉在同一个时期或者是更早的时期中国其实有很多的代工企业是不是已经在去把自己的产品卖到海外市场就我不太知道这个发展历程是怎么样的因为以前听过有一个概念叫三来一补看那个繁花的时候里面也是有这个外贸局去讲三来一补的事情确实三来一补其实中国整个外向性经济的源头

最早大家都知道咱们中国劳动力价格便宜然后资源又非常丰富在这种情况下当国门打开之后很多的外资企业到中国来寻找工厂给他们提供生产所以当时就有三来一补这种说法

当然现在很多听众可能不大熟悉这种用词了三来呢主要是指的来料加工来样加工以及来件装配通过这种补偿贸易的形式由外商提供原材料提供原料辅料包括包装等等等等和技术然后呢我们就按照人家的订单去生产就完了贴人家的牌子嗯

是人家的牌子人家的销售渠道所以像三来一补和中国企业出去收购海外品牌这些事情的先后顺序是怎么样的三来一补是低端加工去海外收购是为了去跳脱低端加工我觉得去海外收购我们叫获取能力其实是帮助自己提升各方面的能力包括你的技术产品品牌管理能力营销能力等等等等

所以我自己就是感觉啊就是说中国企业在发展过程当中因为是一个外向经济所以我用外来做了一个归纳和总结从最早的第一个阶段咱们就是找外商找外单你给我原材料我给你提供生产因为我很便宜而且呢

还有一个很重要的卖点就是中国人中国人工桥这样特别多然后心灵手巧生产的产品的质量呢品质呢其实是非常好的所以我们第一个阶段就是找外商找外单我给你加工接下来呢就我们整个国门逐渐的打开之后呢有更多的地方开始出去寻找外资找外企你到我这儿来投资

到了这样一个阶段接下来之后呢我们中国企业逐渐的也做大了感觉我的自然发展有了一些瓶颈很难突破这个时候我又走出我们去获取资源获取能力所以我把它总结叫找外方找外援

把那个外国企业买回来把外国专家请进来那帮助我们一起提高我们的产品研发也好管理能力也好等等等等然后呢我们把在本国的市场做大做强当我们的中国企业通过出海并购变得更强大之后开始也走出国门去寻找市场我称为找外场或者叫找外人嗯

因为我的能力强了我有品牌效用了而且我甚至在某些技术方面已经在全世界领先了这个时候我就要把我的产品去卖给外国的消费者去广阔的全球市场寻找新的市场所以在第一个阶段里因为我们选的更多的是代加工的这种模式嘛说白了所有的需求单是来自于弊端的嘛

对于终端消费者的直接了解也好像显得不是那么重要只是让我们做什么我们就做什么事情但是对于海外的一些这种隐形需求包括一些政策合规或者供应链管控方面的一些风险的把控可能是比较缺乏敏感性的

Patrick 你刚才讲到这个让我想到了微笑曲线大家可以看到其实在微笑的中间其实是制造微笑的两端是研发和品牌其实原来中国企业呢主要是在这个微笑曲线的中间制造但是附加时最高的两块一块是研发一块是品牌这块其实我们是很缺的所以这就是刚才你提到的就是说我们

中国企业在制造强大之后必然是往微小区域的两端去做延伸对好像以前也有这种所谓的三来一补的升级版就是说收到来料加工的单以后这个生产的团队会发现其实我们可能也能做设计然后会把这种设计的需求尝试着去给海外的客户提出来比如说当时深圳的电子厂就为日本的客户去改进了 walkman 随身听

它的外观设计然后因为有这样的加入呢它的单台的加工费就提高了五美元对对对因为它也是在这个三来一步过程当中逐渐在升起也就是我们原来通常比较习惯称为叫从 OEM 到 ODM 就中国因为我前面讲过就是说冷工巧匠特别多心灵手巧在给人家代工过程当中呢也经常给外商提出一些改进的建议甚至到后来

基本上就是由中国人来设计中国人来生产但是呢贴人家的品牌比如说我记得当年去优衣库的代工厂一家非常知名的江苏的企业去参访的时候他们就说其实很多衬衣的设计和改良都是由产线上的工人师傅去提出来的然后得到了外方的认可并且用到了衬衣上面

是不是也是在这个过程当中可能就开始意识到只是待在生产线上尝试去改进这个产品还不足够然后就开始有越来越多的企业和品牌说要出海去看看我记得以前经常有个概念就是什么海外考察团或者哪个国家哪个市场的考察团问题

我听说那个时候可能很多出海团队配置都是一个很轻量化的团队就比如说一般会有外贸的业务员然后可能懂一些基础的英语有这个技术骨干就能够解决这种产品适配的问题可能还得再配个翻译可能有时还有政府的人员就是一个政策的背书或者是有的时候需要这个外贸政策的支持就很轻量的一个销售导向的团队在出海对

我想那个时候中国人出国那除了去买一些比较好的外国商品用作自我消费那更多的还是去人家的贸易公司去接单或者拜访外方的客户那一直其实到现在有很多外面公司还是这样的嗯

那除了派团去那个时候还有什么别的办法评估市场吗我想那个时候对中国企业来说市场或者我们这么形象来讲就外国市场可能就是外国客商而没有想到消费者因为消费者的理解和品牌这块呢其实更多的还是由外商去主导

他们都对自己国家最了解在做了洞察获得这些创新的 idea 之后呢做完研发之后直接就交到中国来生产那有没有到了某一个阶段突然中国企业开始说其实我不需要你们也行我们自己现在对这个市场已经很了解了我们可以开始来卖卖东西了我们去这个市场跑跑展会跑跑各种各样的活动也能知道消费者想要什么对

对其实对代工的中国企业来说呢自主研发特别是自建品牌是一个比较矛盾的事情因为中国的生产商后来随着自己越来越多的参与到设计和我们称为 ODM 这个过程当中之后呢就发现其实最后所有的东西包括甚至中国市场发展之后原材料都是我的设计也是我

最后其实因为品牌不是我的贴了你的牌然后在海外获得非常高的利润打个比方我曾经去河南洛阳的时候河南洛阳其实有很多民营企业它是做鞋子的特别是那个布鞋

它出口的价格可能一双比如说是 99 块钱比如说最后在国外贴了人家牌子之后可能要卖到 99 美金所以这个巨大的一个品牌溢价其实被中国企业大家感到很羡慕但其实也不是说我们没有能力因为在这样一个情况下中国企业开始思考做自己的品牌然后希望能够慢慢去获得品牌的溢价这个时候最大的挑战是什么

我感觉这里如果生产设计都是我们的可能挑战一方面是品牌另一个好像是销售渠道是的对我觉得前面讲就中国企业很矛盾一方面呢我现在主要的收入还是来自于给国外的品牌商代工

假如说我现在自己再去做一个品牌的时候人家可能会觉得你也来做个品牌然后到我的市场里面来分我一杯羹这个时候可能双方的合作就会产生一些矛盾或者一些隔阂会遭到人家的怀疑所以中国企业在这过程中也是逐渐摸索慢慢去尝试的那我印象当中有的企业呢可能就是通过

线上的平台然后开始逐渐的做自己的品牌这里就是不得不提一下 Amazon 亚马逊有很多的中国企业其实通过亚马逊去营销自己的产品然后使用自己的品牌先从小规模试水开始做起从线上去到开始做起然后避开在线下打卖场的主要战场去试水也取得了很好的效果

所以这也是为什么可能早期有一些中国的这种家电品牌出海的时候可能非常早那个时候电商还不是特别发达优先就会像您说的一是进入卖场二是会自己去建自己的门店拓宽自己的这种线下分销的渠道因为这一块打通了以后根据刚才咱们说的链路从最早的给海外做代工到去海外主动拓展自己的分销渠道拓展客户群

然后再到后面决定说一切都可以我们自己来设计自己生产以后我只是需要找到合理的销售渠道打造一个品牌我就可以完全自主的去做这个事情了其实经历了一个比较漫长的时间是的到了这里我们

我们是简单梳理了一下中国出海的这些企业是怎么一步一步的脚踏实地的走到现在的这个局面的到这个局面以后呢好像挑战就完全变了又有新的更难的挑战这个挑战就是摸不摸得清消费者到底要什么

在您过去的 20 年的经历里有没有看到过一些很翻车的例子就是它确实有设计有生产能力它也有渠道甚至有品牌但可能它还是最后在那个市场上挺失败的确实世界太大了而且各个地方的风土人情大家的消费习惯和偏好都不一样所以我们在出海的时候往往是不能看到那个市场规模大然后我就贸然闯

在这个过程当中一定要提前了解好消费者的消费偏好当地的生活文化习俗等等甚至说包括社会舆论和政治环境在参加过很多大大小小的出海的研讨会和论坛也听到过很多这样的例子比如说咱们一家非常有名的中国做户外设备的公司它的帐篷从设计到生产质量都非常的好

当然行销世界各地但后来听创始人讲过一个小故事他说我的帐篷特别是有一种灰色的帐篷在意大利的销路非常不好

后来呢他经过深入的了解之后才知道因为灰色在意大利文化中象征着沉闷冷漠无聊甚至有人说是死亡的颜色通过研究发现呢他们其实更偏爱明亮的颜色比如说像红色蓝色橙色通过这样的颜色去展现自己对生活的热情所以后来呢这家厂商就通过调整帐篷的颜色

恢复了在意大利的销售还有一个很有意思的例子也是在一个论坛上听嘉宾分享他说有一个中国的体重秤的制造商生产了一个货柜的体重秤并且把它出口到了美国然后这些秤一到美国之后就知晓着然后存在仓库里面了

是为什么呢因为咱们都知道美国其实在计量单位这块更多的采用的是英制但是我们中国人用的是公制的所以他出口到美国的这些秤都使用了公制的单位而且还没办法切换英制的单位所以这样的话在美国显然来说是不符合当地

买一个温度计给我显示的是华氏可能

可能我也很不懂就是到底怎么来判断这个体感所以我们在全球化的今天在跨国销售产品的时候一定是要根据不同市场的文化习惯做出相应的调整感觉好像是连基本的市场调研都没有做过然后一拍脑袋就说可以了我们要出海了

我们也遇到过很大型的企业就有一家大型车企然后在中东去卖车的时候他说最后很失败是因为他们所有的车都有座椅加热然后那个功能呢就一次也用不上也是属于缺乏基本的市场理解吧

但是到今天我们再去看的时候,好像绝大多数的大型企业已经有比较成熟的方法去了解海外市场的一个需求。这里面既包括说它所处的竞争环境,当地细分消费者的需求,一些他们的跟国内的情况不太一样的想法或者是一些禁忌,也包括说竞争对手的一些策略等等。

但是不是对于中小企业来说这个事情还是挺难的其实大企业的出海已经跟西方跨国公司当初跨国运营的需求其实是一样的

因为它有了非常成熟的品牌有了非常成熟的产品体系然后也有强大的供应链和资金的实力这个时候为了扩大市场然后走向了全球化的运营模式另外呢我们的政府对这样的大企业也有更多的资源倾斜

比如我们所熟知的华为也好海尔海信这样的企业就是非常典型的范例所以他们已经现在形成了系统化可以复制的出海经验而现在正在逐渐在海外向高端市场和全球化的供应链发展

那小企业呢很简单我的资金资源都非常有限品牌知名度也不高对海外的市场了解也不够整合供应链的难度也很大也缺乏第三方顾问的资源所以在出海的过程当中风险就相对会大一些

因为大企业一般是一种战略选择然后也有挺强的战略思维我们聊过的很多的大企业不管是像比亚迪宁德时代或者是像海信这样的企业他们在开始决定进入海外市场的时候呢都已经考虑到该怎么样去海外建厂去做技术输出包括

除了应用当地的供应链资源当地的研发资源以外也会考虑怎么样在当地自建销售渠道客服资源等等像在跨境电商领域比如说像 SIM 啊 TIM 啊这种其实他们也是能够借助他们自己的规模效应去改变全球的一个电商的格局这些都是中小企业挺难去企及的吧

然后感觉中小企业在出海的时候很容易遇到各种各样的挑战比如说这种跨境物流的成本比如说关税的成本前段时间见一个做货运的客户他们的情况就很奇怪就是因为特朗普不是有几天突然宣布说不再给这个低金额的包裹提供免税的政策这

这个其实一系列的连锁反应因为当时很多在国内做这个出海电商的这一类企业呢特别是生产企业他们就暂时选择停工了因为他们不敢保证这个政策后续会怎么变化如果它持续这样的话有可能会导致库存的积累然后连锁反应就是因为这个客户不是做货运的嘛所以他们同期的这种中小包裹到美国的这种出海的量级呢就下降了非常非常多

这可能就是一个很典型的说中小企业会遇到什么样的冲突哈但相反我们在跟一些很大型企业聊这个问题的时候反而关税对他们的影响可能并没有咱们想象的那么大是的因为我们有其他的竞争优势哈

但是这个情况下咱们还是看到很多中小企业在努力出海甚至也活得很好在您观察的这个里面他们到底是怎么样存活下来或者说把自己的生意做大做强的我们可以把大企业看作是正规军然后在正面战场上去开拓其实咱们中小企业

都是各有所长的游击队所以出海的过程呢可以是一种摸索着去找到自己擅长的南海市场进行差异化的竞争所以我觉得这是现在普遍的中国的中小企业在出海的过程中采取的一个策略

所以当中小企业在选择自己目标市场的时候可能不见得一定大而全可能会寻找我们讲寻找蓝海市场就是找到一个适合自己的一个细分赛道并且找到一个自己还能够拿捏的市场

所以我觉得首先可能还是开展一个目标市场的宏观研究吧找到一个你比较看好的市场宏观研究一般都包含什么东西比如说我们要去看看当地市场规模竞争环境市场进入的门槛然后消费者是否认同中国品牌等等比如现在大家都非常关注东南亚市场和中东市场

感觉大家觉得说这些国家可能在发展阶段在这个市场规模都跟我们比较相近所以在这样的市场上面可能我市场拳脚会更加游刃有余一些在这种情况下我们可以通过比如说 Google Trend 像 Statistic 包括国别报告等等包括我们一部说自己也有 Global Trend 的报告我们还有中国品牌全球信任指数对 是的

然后呢当我们做了宏观研究之后呢我们可以去针对我们想做的这个差异化竞争进行一些分析看看当地市场主要的玩家有哪些我的优势在哪市场的有哪些头部品牌他大概竞品的价格策略和产品特点包括市场份额怎么样他们的营销方式是什么是否依赖广告投放啊社交媒体啊还是线下渠道

有没有痛点可以突破等等等等这些信息呢其实也可以通过 Amazon 的产品分析啊以及 Google 的关键词搜索啊就得到很好的了解说到这儿的时候呢我们想到一家非常有名的生产电动工具的中国企业就南京的全风集团

创始人潘中全他当时很早就坚信以锂电池驱动系统为主的电动工具是未来行业发展的趋势因为那个时候特别在比如像美国市场美国市场销售的原液设备很多比如说像割草机

还是用燃油驱动的哦所以噪声大然后呢就续航能力差还排放尾气污染所以后来呢他就看中这块市场之后呢他研发出了锂电驱动的原液设备嗯

割草机啊吹风机啊等等等等然后在美国一炮打响义军突起所以这就是一个典型的差异化竞争的这样一个案例接下来呢你说它如何去做产品的设计和改进呢其实就

就是接下来我们要做的消费者的习惯和偏好的洞察我们要去了解消费者的消费能力怎么样产品的外观材质功能是否符合他的需求或者他有没有什么没有满足的痛点比如说前面我们讲到的燃油的割草机它其实有很多不方便的地方

所以这种情况下我们就可以通过获得的这些消费者动产信息做一些专业的研发然后帮助我们去制定合适的营销策略等等因为中小企业往往因为资源有限经验也不足可能他们更多的关注的都是可以快速验证结果的一些实操问题

在这个里面您提到比如说市场规模他可能关注的是我有没有肉可以吃我有多大的肉可以吃这个市场容量是不是能够支撑我的进入

会不会进去以后发现竞争太过于激烈那有的呢可能会关注于竞品分析就是当地已经有同类产品我应该怎么样活下来在这个里面好像很多企业更多会从一个小需求或者一个小麻烦入手然后呢还有很多企业会去关心它的渠道选择其实以前

中国企业出海的时候去了解海外市场最早就是出去看嘛去考察团看看当地是怎么样的或者跑跑展会那今天大家对于了解这些市场特别是中小企业了解这些市场他们会用什么样的方法去评估呢

现在因为有了电商有了互联网其实大家了解信息的渠道是越来越多了很多时候可能你不一定要出去问或者出去看我经常也拜访一些出海的中小企业然后有时候也问我说你们做市场研究吗

那很多企业呢会觉得我可能出于成本的考虑可能现在我暂时不想花这个钱所以他们更倾向于去抓取一些电商平台比如说 AmazonShoppyEbay 这些平台上的用户评论这种方式呢只适合去看看市面上现有的商品很难通过对消费者进行深层次的洞察挖掘他们未满足的需求然后帮助我们去开创新品

所以这是这个最大的问题另外呢像这样爬取的数据呢可能存在一定偏差因为我们知道有很多评论也容易被操纵而且呢

有些它只是代表了在线买已经产生消费行为的消费者的意见但是呢还有很多潜在的客群的偏好和意见其实是没有掌握的另外有些国家我们说中国人喜欢这个线上购物啊或者有些国家但其实还有很多国家它其实市场的整个的消费行为还是比较的传统比如像日本像德国大家还是喜欢到线下去买东西

这个时候你就很难拿到他们的反馈数据

但刚才你也提到说他们说不做市场研究可能一个很重要的原因是很贵我感觉也是吧如果你要在海外去找消费者去了解他们的想法我想想就觉得这个成本很高是的因为原来传统的方式要去找到那个地方消费者去问的话你要找到一个专业的人然后通过到当地的地方去找到一些受访者然后去问人家

因为最近我接触到一家咨询公司他们在做品牌调研的时候就是因为他们当时也是受一个品牌方的委托在泰国做个调研但是呢因为没有很合适的方式所以他们也是托朋友找关系在泰国找了一些人然后去填问卷在回收其实是非常繁琐的

上次我跟 Jenny 录了一期关于怎么验证上市公司的真实性的他们那个企业是一个 B2B2C 的企业也是一个东南亚市场几个东南亚市场先经过分销商然后再给消费者所以他查那个反推销量不好查所以他没办法他真的就是派人去每一个具体的门店里蹲着看到底有多少人买了但我觉得

一定都是这样吗是不是现在也可以有一些在线的方法去降低这个成本是的因为我们其实也敏锐地洞察到了我们的用户他的一些痛点所以大家就说你可能传统调研的方式成本比较高然后需要的时间很长操作起来很繁琐这些其实都是需要我们去提高的

所以结合企业的需求呢易博索自己推出了这个 Ipsos Digital 这样一个产品然后把调研的全流程数字化平台化标准化智能化然后呢给到企业可以去 DIY 你可以自主设计问卷然后自己定义投放给什么样的人去填写系统会通过数字化的形式自动回收结果

出来一个可视化的报表通过这种形式呢快速的去进行海外的消费者洞察有的时候可能只需要几个小时就拿到了这个调研结果那可能跟原来那种几个星期甚至几个月的时间相比起来已经大大的缩短了

听起来好像很容易但我稍微想了一下我觉得好像还是挺难的这个他怎么找到海外的消费者呢因为可能我的需求是各式各样的像您刚才说我是卖帐篷的还是我是卖一个手机壳的这批人可能都完全不一样然后我要去东南亚还是去美国哪里能找到这么多的消费者

因为一部首自己有一个很强大的受访者的数据库而且我们经过整理然后呢通过数字化的方式去触达并且对这些人群进行细分做好标签

其实我刚开始看的时候也会有疑惑比如我想说 Facebook 有那么多的注册用户那不是可以触达更多的人吗社交媒体吗但后来我看到我们自己的库发现里面可以触达的人群高达 3.6 亿就是在全球各个市场里我还挺震惊的为这个问题我还去跟集团稍微的讨论了讨论后来我发现几个事实还是为什么这个数字有的时候大家会觉得大的反常识

第一个点就是在很多很多市场里像市场研究呢是一个存在了很久的一个成熟行业特别是在我们认为比较大的消费市场像美国呀日本其实是有很多消费者乐于也习惯于去回答市场研究公司发出来的一些关于消费品的问卷的

比如说日本以前有一类群体叫做一日元答题者他们一般是一些家庭主妇他们其实是把控着家里很多购物决策大权的

而这些人呢由于他们日常相对而言有更多的时间或者相对而言呢跟这个职场的接触会少一些为什么他们愿意就说只有一日元的奖励还愿意去答这个题呢他们是觉得自己答这个题是在帮助这些企业和品牌了解市场上真实的需求那他们了解这些需求以后呢他们会去做一些产品或者服务的改进

一方面这些东西最终会让自己得益一方面他们也觉得这是自己参与社会生活的一种方式

所以这就是为什么在日本其实是你是很容易找到非常大量的答题者的第二个原因就是由于我们在全球除了中国以外的绝大多数国家和地区里呢是做这个民意调查的由于民意调查所要涉及的范围非常非常广泛要涵盖的问题内容也非常非常多这就是为什么其实在这个库里逐渐积累起来了一个非常大量的人群

最后一个点就是由于这么多年以来其实我们有很多人他一直在这个上面去就某些行业答题我们已经知道哪些人对于某些行业他不仅仅是一个忠实的消费者而且他其实是有很深的理解的这些人就也会在这个库里被打上标签并且优先选择这就是为什么有这么大一个库

有几个基本概念我觉得理清一下,第一个就是刚才我们谈到说有不同的人群,那么其实在选择人群的时候,您刚才说可以根据标签选嘛,但实际上呢,好像人群呢,在我对研究的理解里,是你选的越精细,你的成本就会越高。

然后你的要求越复杂你的成本就越高比如说研究行业里有一个概念叫配额就是指按照一定的特征或者属性然后对受访的人我们叫样本对受访人进行分类然后规定各个类别要多少人比方说你今天是去某一个市场你说我需要 18 到 24 岁的占 20%

然后 25 到 35 的占 20%等等你再规定说我要这个国家的一线城市占 30%二线三线城市占 30%规定完了你觉得还不够我还要高学历的占多少然后还不够觉得说我要过去半年里使用过某款产品的比例要占多少

然后你就设计了一个非常完美的配额导致的结果就是你的价格会变得非常非常的高因为相应的有另一个概念就是所谓的发生率发生率就是我有多容易找到这个人比方说你今天就说随便找个人答这题都行发生率百分之百我头一个问卷就有个人回答

你说我需要男性用户回答那我发生率就 50%因为只有一半的人回答对吧所以在做这种配额的设置的时候您会给他们一些什么样的建议吗

配额和发生率其实是个成反比的关系也就是说如果我的问卷任何人都能填那其实我就不需要设置什么配额这个时候当然它的发生率就一定很高甚至说一些会计人口的问题从老少咸宜都可以但如果我的配额设置的越多那意味着我的要求越高

意味着这个人群会越分越小越分越小那它发生率就比较的低所以这个要看我们调研的实际需求我们在帮助客户去做项目的过程当中也会经常碰到发生率不同的高低对项目的影响比如最近我们在帮一位教授去投放调查问卷的时候因为他去研究

我们在数字经济时代我们的生活习惯有什么变化幸福感是不是一定要花钱买的或者说我花钱买的产品它会产生 GDP 但是另外有一些我没有花钱的免费商品它有没有 GDP 的价值比如说微信

我没有花钱买这个微信但其实离开了微信我可能会有巨大的损失这个如何来衡量它的价值所以我们就通过 Ipsos Digital 平台帮他去发放问卷看看普罗大众

对这个数字化的商品和应用如何评判它的价值所以这种情况下它的配额设置就比较少然后发送率就很高所以回收的自然也就非常快所以这当中还是一个平衡的工作就是你可能要比较准确的判断现在你更需要的是更广泛为还是更精细的一个人群

所以这个其实跟这种在 Facebook 上去投的信息流是两种逻辑就是在这个地方是有一批已经经过验证的受访者然后呢因为是设计的比较好的问卷所以你会回收回来比较结构化的数据

那即使是有了这些人,我感觉有的时候也挺难的,就是我到底该问什么,或者咱们看到的这些中小企业,他们会问对问题吗?您有没有一些小技巧,或者见到过谁问出一个您觉得,哎,这问题可问得太好了,问这一道题能省五道题?

Patrick 你还记得我们曾经用 Ipsos Digital 平台去对我们自己的中国品牌全球信任指数的报告进行过补充问卷投放这就是一个非常好的案例当时我们在四个国家包括英国巴西印尼和沙特针对 200 名受访者做了一个简短的问卷投放其实里面我们问了大家一些问题

有时候我们会问到当您在以下什么样的渠道看到中国品牌的广告和投放你就对中国品牌的信任度产生怎样的变化呢

因为最初的问卷好像只是说你在哪些渠道看到过中国品牌的广告和信息然后当时我们还觉得我们问的挺好的后来发现回收回来的信息没有特别大的价值就没什么分析价值李老师当时你也是跟我们说这个题问的不太对就是应该问的更精准一些因为对于品牌方来说重要的是在哪些渠道看到的广告对他产生了好的印象所以我们就把那个题改了

是的并且我们还在这些市场里面针对不同国家的品牌做过性格联想的一个问题比如说当我们熟知的这个日本产品的品牌或者日本品牌的时候我们就问这四个国家的消费者当你看到一个日本品牌的时候你能产生哪些积极的文化方面或者价值方面或者民族性格方面的

联想这也是个非常有意思的问题而且那个题你也是帮我们改了一下因为我们有一个标准问题就是有一个模型叫 BMN 叫品牌思维联想应该这么翻译 brand mental network

这个东西其实就是看跟你品牌相关的一些联想词是什么但是我们发现如果我们把这个东西对应到不同的国家品牌性格的时候这个题产出的结果很难分析当时后来您给我们改的就是反向提问就是问一下负面词问一下它对于这些国家品牌联想的

负面联想是什么然后我们就发现当时拿中国日本美国德国得出来的结果就有很大的差异性并且有很强的指导意义也解释了很多我们以前不能解释的问题是的我自己在实操里还遇到过一些小技巧吧就是我们在提问里面有一类叫做假设性提问假设性提问

假设性提问里主要是想去调动人的这种比较强烈的情绪最强烈的情绪就是后悔和遗憾所以有些时候当我们正面问说你有多喜欢这个东西的时候你问不出来我们会说如果这个东西现在从你的生活里消失了你的感觉会怎么样你不再拥有它了你的感觉会怎么样刚才我们提到的 GDP-B 的研究也是一样的假如说

你不用微信了你会有什么样的损失你觉得这个价值有多大这其实也是一样的对还有类似这种干扰因素问题也是挺有效的有的时候我们会简单的问这两个品牌或者两个产品两个概念你会更想选谁但之后我们会给你加一个干扰因素再问你这个问题然后我们再加一个干扰因素

再问你一个这个问题对吧然后我们会去追踪你答这两道题的时候的犹豫情况来判断这个干扰因素到底有多大效果这样你不仅仅知道一个选择的结果你可能更知道的是这个过程里有什么东西能帮助到你去改进你的产品设计对所以提问也是非常讲究非常需要技巧的这块呢我们有很多专家可以帮助大家嗯

总体来看呢就是这个问卷越长越复杂肯定也是越贵嘛所以很多时候我们还是希望大家能以一个可控的成本去完成这个事情中小品牌才能得益那如果今天咱们假设哈就是这些品牌说我们就只能调研一个问题我们只能问一个核心问题我们到底应该问消费者什么问题呢

这是一个很有意思的问题当然虽然我们在日常的调研过程当中不可能只有一个问题的问卷但我觉得做这种极致的假设也是非常有意思的一个情境那按照你说如果调研预算只够问一个问题那再怎么问呢其实我想建议品牌先问消费者为什么买我的产品

这个跟我们人与人之间交往一样的就是你要跟我交朋友那你为什么觉得我是你的朋友那么一般大家就会回答很多有关的动因这样你拿到的数据呢可以去决定我们的这个产品定位啊营销策略啊定价等等等等关键的要素另外呢也可能会找到消费者的需求和痛点

比如说我们帮助一些中国的智能家电在出海欧洲市场的时候我们也会去问你为什么买我的产品比如说他有一个空气炸锅可能消费者回答的问题里面包括我觉得空气炸锅更健康

烹饪用更少的油所以这个时候其实反映了消费者他对健康的关注对低油烹饪的需求比如说有些人家里面地方不大厨房比较小如果安装传统的烤箱

不大方便有的消费者就说我比较喜欢空气炸锅它小巧便携或者说我喜欢它的科技感我可以通过 APP 进行操作这个时候我们在如果说消费者有这样的反馈之后我们未来在营销过程当中可以去强调它的智能化的功能并且可能因为有了智能化的加持所以我们可能

未来在产品定位方面可以比较偏高端一些因为消费者更愿意为这种智能的体验付费一般我们在做问卷的时候我们会说这个问卷要尽可能的简单经常我们讲一个研究公司的专业能力是编出好答的问卷

但如果你今天真的只能问一个问题其实李老师刚才提的就是反而建议你去问一个深度问题比如说像为什么这样的问题就是一个深度问题有一档播客节目叫 slow burn 他最近的一个专题叫 super communicators 超级沟通者那其中专门就有一期节目是讲深度问题他会建议我们在跟人交往当中去尝试问一些更引发深入思考的问题

或者是能带入个人感受和个人情感的问题这个故事的来源就是我不知道李老师你以前有没有看到过就是有一个说 36 个问题让任何人爱上你如果你想让任何人爱上你就跟他一起彼此回答这 36 个问题这个很新鲜对就是从这个出发的比如说有道经典题目叫做你上一次当着别人的面哭泣是什么时候

然后其实后面隐藏的这个问题就是以及为什么那这就是一个深度问题因为当你现在只有很少的时间很少的资源的时候你反而可以通过问一个深度问题得到一些很有启发性的回答是的是的

其实即使使用调研了有没有遇到过一些调研结果其实挺有指导性可能调研结果也是正确的但结果最后因为各种各样其他的原因还是天不如人意呢当然了这个调研也不是完全之策就是

我们经常讲人算不如天算所以当我们通过调研确定好大的方向之后可能在这个过程当中我们会逐渐地通过各种各样的小挫折去提升我们的认知

那在这个过程当中你提到这个问题呢我可能就想到当时 Uber 进入东南亚市场的这样一个 case 就 2018 年的时候呢 Uber 宣布退出东南亚市场把他的公司卖给了当地的公司叫 Grab 那 Uber 当时进东南亚市场的时候也做过调研但其实他的发现呢当地的消费者非常需要共享出行

但是因为 Uber 它是一个企业运用美国的一个公司所以它有时候对当地的调研的深度可能会有一些欠缺比如说当地人平常更多的使用现金或者本地的一些电子钱包的支付但是 Uber 因为来自于美国所以它更多的依赖于信用卡的支付

所以在这个过程当中出现了本地化不适应的问题但反观 Grab 呢因为是土生土长的应用所以它对它支持的支付形式比较丰富并且它还支付这个摩托车的出行因为我们知道东南亚人其实非常喜欢使用摩托车交通方便啊然后又非常快速所以我觉得这个案例说明了可能我们的洞察呢

归根到底可能还是做的不够透彻对我也觉得我感觉这其实不是说市场研究做得很好然后最后没有呈现这个效果反而是代表了这个市场研究漏掉了一些关键点

实际在真实情况当中呢还会出现一些很极端的例子比如说像 08 年的这个金融危机爆发的时候可能很多企业之前并没有预见到这个情况因为这属于宏观的突发事件嘛那么有些汽车公司本来是想推出一些中高端车型通过调研呢然后就制定了车型外观呀配置方面的一些设计但是金融危机爆发以后呢突然这个购买意愿就变成了倾向于价格较低的经济型汽车这种

短期转型就比较困难但是就像您刚才说的因为现在有一些快速调研方案在变动的环境里有一些事情比以前其实是可以更好的应对的我们在前两年跟香港的同事聊有一个全球最大的连锁餐饮品牌之一在前几年疫情的期间因为香港的疫情防控政策不是一直在调整吗

他们其实很拿不准调整会对当地的消费者产生一个什么样的影响所以他们采取的都是非常短平快的调研方式就每当一个政策调整之后他们会很快的去询问消费者现在的一些习惯和需求的变化然后根据这些做一些快速的微调就像您刚才讲上次您帮我们做的可能就是我记得 24 个小时就回收结果然后他们也是非常快去回收结果因为他要快速调整

所以我觉得今天的这个数字化调研手段反而是帮助大家能够更好的应对多变的外部环境吧

咱们再往前推一步虽然咱们是个研究公司但咱们今天就说有一些中小企业他真的是没有预算他就算是最便宜的你给我做了五六千块钱的问卷他也实在是觉得做不起不愿意做那有没有一些更简单直白的指标是能够帮助他快速判断一个市场值不值得进入的

在预算有限的情况下我们其实可以透过搜索或者社媒等等指标去进行判断这里我总结出来是五个度首先出海的时候我们可能会通过关键词的搜索看需求度另外我们可以通过一些兴趣平台

包括这个社媒的讨论量去看大家的兴趣度有没有博主的分享大家是不是围绕着此类的这个品类展开激烈的讨论这个其实都可以用来评判第三个度呢就是我们就可以去电商的平台上它的畅销榜上去看看竞争度这样一个品类有哪些品牌哪些玩家大家销量是什么样子的

当然再往下就是我们可以通过当地市场的线下的价格结合自己的成本然后看看有多少的利润空间我把它称为利润度但现在因为有了非常发达的货运体系物流体系所以我们要结合物流的难度

以及当地的政治环境法律法规环境这种合规的问题去看看它的跨境的难度所以总体来就是通过需求度兴趣度竞争度利润度以及难度来判断市场是否值得进入但我觉得也不见得五个指标都满足可能五个指标里面满足个三四个我觉得就已经非常不错了谢谢李老师已经是把重点给我们画出来了

那我们最后还是按照惯例展望展望未来吧也是我经常面对的一个问题我知道现在就是咱们的很多调研平台和工具里都嵌入了 AI 嘛很多客户或者中小品牌也会问可不可以使用 AI 来去降低成本比如说 AI 能不能帮忙编一个问卷另一方面比如说 AI 能不能帮我们去做分析就是 AI 在这个过程当中您觉得会起到怎么样的作用

现在有个非常时髦的词语叫 AI plus 我们提出这个 AI 加 HI 的概念也就是说我们认为 AI 目前还很难取代人工但是呢它可以大幅度的降低使用的难度并且提高分析的效率它跟人之间是一种相互配合相互协作的模式那比如说 AI 它比较擅长数据的清洗和处理比较擅长数据的自动可

可视化并且生成初步的结论包括这个文本和语音分析啊等等等等所以这个时候呢我们可以看到 AI 它有它擅长的地方但是同时呢我们的人类的智慧我们称为 HMI 它也有自己擅长的地方比如说人类智慧比较擅长深度的解读和战略思考

我们甚至比较擅长复杂的决策和伦理的考量并且我们还能够通过创造性的假设和关联分析去展开一些跳跃式的创新等等所以在这种 AI 的趋势下面未来调查问卷的智能化会越来越高减少人工设计的投入另外数据清理和分析也会更加的自动化让结果出来的更快

另外叠加了 AI 的辅助解读减少数据分析的复杂性甚至我会提供一站式或者一键生成报告的功能等等所以我觉得有了 AI 的加持会越来越方便使用让大家的调研体验会越来越简单门槛会越来越低

另一个层面看 AI 要能够在这个问卷里起到更大的作用很大程度取决于我们能不能给他提供好的信息好的信息其实就是真实消费者的真实反馈因为这是一个基础数据当然今天的实际情况是呢有很多大型的企业他可以更好的做这件事情因为他有足够大的信息来源

但是对于中小企业来说就变得很难而绝大多数的大型企业呢出于隐私保护的考虑和数据安全包括项目保密性的考虑都不太会把这样一些输入了原数据的 AI 的工具或者产品呢给其他第三方使用所以可能在这个地方我们也是在不断的积累就是可公用的消费者的真实反馈

那么如果针对某一些市场某一些行业我们积累到了足够多的数据量那也有可能将来我们可以是 AI 在当中完成一部分的答题工作它可能是能够做到一个模拟的形态吧虽然其实让 AI 模拟打分是不靠谱的就在实测当中但我可以用它做一些别的方法来给我一些指导的建议所以这可能是未来的一个方向吧

感谢李老师今天跟我们聊了很多真的是带我回溯了一下中国企业出海的 20 年大概是经历了什么样的阶段以及在这些阶段里分别是怎么去了解当地市场的也看了看在今天我们其实是有最好的工具去了解多变的市场我们今天的节目就到这里了欢迎大家点赞收藏也希望你将节目分享给更多的人帮助我们持续成长和进步

同样也期待你在评论区给我们留言让我们听到你的声音最后如果你想加入商业有厘头的听友群和我们一起交流可以在本期节目 show notes 查看进群方式再次感谢李老师做客商业有厘头和我们一起无厘头发问有厘头思考拜拜拜拜