有的人的那种高情商或者圆滑是让你觉得他在自保有的人好像很八面玲珑但其实他是想不让自己受到

风平被害或者是自己的利益受损但有的人的情商高他其实是为了更顺利地解决问题比如我们之间互相会有一些吐槽啊反馈啊但是我会尽量在不透露彼此同时关系的这个前提下把这个事情解决了这可能是比较正向的一种高情商

同理心就是比如说我去跟一个人聊事情我不需要做努力我就能预设到这个人他会是一个什么样的反应他会抵触什么样的情况我怎么说话他会非常反感我怎么说话他能接受决定了我怎么能跟他顺利地把这个事情聊下去推下去我觉得是不是存在一个这种情况就是每个人在职场当中都像角色扮演一样我是在履行我自己的职责我不是在做真的完全纯天然的我

如果有情绪我可以在生活当中找一些其他的出口或者是事情去发泄和化解它但在工作当中大家都是比较务实就是论实可能不会太多的带入个人我觉得这个是不是一个理想的平衡的状态欢迎收听《非书其下》的组织计划论

这是一档专注于职场话题和企业管理的播客节目我们邀请有干货有故事的嘉宾来分享对于未来工作和管理方式的洞察希望思维的碰撞可以激发出新的思考让我们的工作更高效更愉悦

今天这期是职业规划系列的第四期节目要聊的主题是介绍一个不是很广为人知的职业 PMO 如果说大家有对当前的职业不是很喜欢然后想要考虑转型去做别的职业的话听完可以看看自己是否适合这个新职业然后请到的是两位 PMO 辛苦两位分别做个自我介绍吧

大家好 我是娜人格日乐 可以叫我娜人 我是米克世界的 PMO 你做 PMO 几年了应该还不到一年 前后在两家公司做过项目管理 PMO 大家好 我叫辛丽 然后目前为止做 PMO 将近有三年半的时间因为 PMO 这个职业其实不是一个很广为人知的所以说可能很多人还不知道 PM 到底是什么

两位能就是对是吧介绍一下这个 PM 到底是什么其实这个职位存在的时间还算是蛮久的然后它为什么没有大范围的去就是兴起是因为其实它不是一个特别需求量特别大的一个岗位

对然后我简单说一下 PMO 这个工作具体是做什么的就这个要先聊 PM 这两个字母因为 PM 其实是大家都知道吗他是 project management 然后是项目经理角色然后 PMO 呢其实是 project management office 然后其实大家可以就是基本的理解一下是

项目经理实际上是在做项目管理上面的一些执行或者是细节的工作就是他可能更微观然后 PMO 其实实际上是在做项目管理领域的宏观的管理工作就是他更偏向于流程的把控然后整体的战略的布局然后重心这类的事情所以其实这两个角色一个是他有颗粒度的不同对

我觉得要说什么是 PM 如果让我用特别简单的话他可能就是为公司去解决问题的一个人他是一个解决问题的角色而且是站在整个项目视角或者是整个公司的层面去解决问题的一个人可能这个问题依据不同的

情景或者是不同的团队他们的问题类型不太一样有的可能是偏业务的问题有的可能是偏这个交付进度的问题有的可能要解决一些人的问题或者是团队或者是文化的问题可能不太相同所以 PMO 它要解决的问题可能非常的多样也非常的综合嗯

然后再有一个比较直接的类比可能 PMO 特别像一个我们公司内部的管理咨询顾问而且可以在不同的项目之间穿梭服务于不同的团队去解决他们非常对应的问题而且我觉得 PMO 它会在公司层面去为大家制定一些标准方法论或者是模板给大家提供一些最佳的案例去帮助大家解决问题这可能是它比较大的一个价值

他是不是一个相对中立的角色就是你们比如说你们的汇报线是直接给 CEO 对对是就是能够从一个中立客观的视角去看待业务中发生的各种问题因为可能在业务发展的过程中身处其中的人是很难意识到自己的问题的他有点跳不出来对对是对是这样的然后同时我们这个角色还要有一个叫分寸感

就是分寸感和信任感对尤其是你各个项目之间然后会涉及到一些保密的信息然后会涉及到一些人际之间比较敏感的信息那这些其实我们会知道哪些事情要输出哪些事情不要输出能稍微举个具体点的例子吗就比如说怎么去把握一个事情的分寸感我今年在做一个就在跟进一个业务然后这个业务比较特殊的是我们是

嗯投资方就我们可能占了比较大的话语权然后那被投资的这个团队其实他们在管理上是发生了很大的问题的那实际上这个时候我这个角色就是比较敏感的尤其是在了解项目的初期你需要就是在团队本身的那些人来给你输入这个项目的信息所以其实这个过程中嗯

你整个合作的态度然后包括你说的话呀然后做的一些事情都不要引起大家的情绪的反感或者说也不要引起一些信息上的歧义这个事情是我做这一段工作以来非常难把控的一个事情现在是需要很懂人情世故把握业务同学的一些微妙情绪对对对哇

这个对人的要求很高是这样的但其实如果说到人情世故大家可能就会觉得说这个角色是不是会就是会做到有一点油或者有一点圆滑就是一定要切记不要做到这个状态我们怎么区分一个人他是

情商高但其实不是油腻的那种就是这两个的界限其实有时候是很模糊的就有时候会会让人觉得是觉得你很会但是你的那种会是油腻而不是增层的会如果做到比较原化的情况下实际上很多时候是从个人利益出发的

对但实际上我处理过很多这样的情况的时候我完全都不是说从我自己自身的角度去想说我如果这样去处理这个情况能为我自己带来什么我完全想的是我解决这个问题然后我能给这个项目带来什么或者说我能让大家怎么样就是参与到这个问题里面的每一个角色怎么样他们的利益能最大化他们能最舒服所以其实

我很长一段时间觉得我可能不算是情商高的我一个是比较真诚另外是我比较有同理心就是我能感知到大家想让这个事情发展到是一个什么样的状态然后能受益者比较多然后这个事情能向一个健康的方向发展有的人的那种高情商或者圆滑是让你觉得他在自保而不对有的人好像很八面玲珑但其实他是想不让自己受到

风平被害或者是自己的利益受损但有的人的情商高他其实是为了更顺利地解决问题比如说有同学向你反馈一些他觉得遇到的问题那我的重点可能是在怎么样

解决这个问题并且还能不把这个同学供出来比如说吧比如我们之间互相会有一些吐槽啊反馈啊但是我会尽量在不透露彼此同时关系的这个前提下把这个事情解决了这可能是比较正向的一种高情商它核心还是在于说能不能解决问题真诚而不油腻对其实从主观感受上来说到底你是真诚还是油腻

一般人还是能感觉出来的这个其实很容易能感觉出来你们刚刚提到就是因为你要去解决问题就需要深入了解业务发展过程中的各种问题嘛然后建立信任感很重要那就比如说你刚刚新入一个业务怎么能够快速的和大家建立这种深度的信任感

这样就是有一点刚刚说你们更多是去解决问题的嘛就是会不会大家会害怕问题被发现因为有时候问题被发现对他们不是一件好事其实我们最开始是

首先是会跟负责人沟通然后让他知道我们会很正向的接触到这个业务上然后比如说你向他开项目例会然后或者开一些问题的对齐会这些会我们都会在一开始跑听

但旁听的时候前期基本上不会发表什么建议甚至就会存在感非常低就我参与过很多这样的项目初期结束的情况就是大家最开始都不知道坐在角落的这个人到底是干嘛的对然后但实际上我们在整个的这个过程中会看大家会在提到什么事情上突然间有了情绪哪个人情绪比较重然后哪个人会比较消极

然后他们的画风是什么样子的其实这样的情况你大概能判断出来这个团队的一个状态然后以及人与人之间的一个状态那你其实在这个过程中就能有一些基本的判断就是说我从哪几个点或者从哪几个人入手去了解项目的一些基本情况比较好

然后或者说我可能也会跟一些关键决策去沟通或者说就着某一些问题去跟大家有一些面对面的交流对实际上这个过程中是我了解更深一步信息的情况就是这个时候是我真的能在单独的场合去了解这个项目更细致的一些情况对然后那整个这个流程下来之后我可能也会涉及到说多方确认就比如说有一个人跟我反馈了这个情况

那我可能会再去跟第二个人和第三个人聊事情的时候我会顺便确认一下这个情况是否真的属实就是他验证对因为我们这个角色就是你一定要非常客观就是你不能有偏颇而不是说一个人跟你说了什么然后你就信了所以其实整个这个过程下来相当于是第一步那我们第二步会基于整体的这个情况做一个盘点

然后会梳理项目的现状然后人员的现状然后根据项目的问题啊然后包括需求啊取出一个短期的解决方案然后第三步呢可能就是说那实际上我已经通过第一步和第二步把整个这个项目的情况相当于掌控在了自己的

那个叫脑子里就是我对这个项目已经非常熟悉了那实际上你这个时候从项目的这个整体里面摘出来你再去站在一个客观的角度然后定期的去跟这个项目有

跟进和梳理保持这个项目就是健康平稳地走下去那就是你在和团队建立信任感的方法上会有一些不一样吗和他刚刚讲的我觉得大体上的这方法和过程都是差不多的对对而且只有和广泛的一线的同学多聊才能

比较快速的去了解这个项目的情况就比如我刚才举的那个例子有运营或者客服同学说你这些产品每次都交付的很晚就有这个问题反馈给我那我其实找到产品同学去确认这个问题的时候那我肯定不会说有客服说你交付的太晚了我肯定不会这么说我肯定会跟他说你觉得产品同学这边人力是够的吗你觉得你的工作现在这个

压力啊交付的情况怎么样我可能会换一个视角或者换一个中立的视角去问他去确认这件事情通过类似这样的方法去确认我识别的这个问题是不是真的存在就你不能直接就 pounding 他对就是有问题就是错了对我听起来这个职位好像对于情绪稳定的要求特别高是的就你需要特别的客观人你不能带有

强烈的自己的情绪和意识所以你俩都是情绪稳定的人是吧对应该算是我觉得你天生就是吗还是在这个工作过程中磨练出来的其实我是天生就是那人应该也是我觉得天生占多

好的 性格都是天生占多对 因为我们两个刚刚也在对很有意思就是我们两个的星座全是金牛座对 然后这个金牛座可能就是比较稳的一个星座对 然后我们两个的那个 MBTI 你是 MTG 我是 MTG 我是 MLFG 而且就比如说如果真的拿情绪稳定它有一个值来衡量的话其实那人的这个值也是高于我的因为我其实有的时候

就是在处理项目情况的时候我会自己形容自己就是在稳定的发疯对但是可能这个发疯的状态不会就是就比如说我需要跟一个人玩玩玩沟通的时候我不会让他感觉到我有这一面对在我需要自己稳住的时候就一定要稳住那两人是内外的情绪都很稳定吗我大部分时候是好像但我觉得可能

就是有一部分是工作当中可以养成的比如说是 P 还是 J 可能大家为了工作更加有序 P 人也可以变成 J 人我觉得是这样的比如说要做项目管理他必须要是非常有条例的一个人我觉得这个可能也是跟大家在工作当中扮演的角色相关就可能嗯

情绪稳定天生居多但是这个逻辑思考和条理性是在职场当中可以锻炼出来的 OK 就是你们天生就是更偏向于情绪稳定我们稍微延长一下来讨论这个问题就是说如果你天生不是情绪很稳定你们觉得在职场中要去压抑或者克制自己让自己情绪很稳定那样做可能会意味着你需要

去压抑自己本身的情绪就是虽然这个话有点那啥但是我在网上看到一句话有人会觉得人类本身

他的特色就是有感情他就是有各种起伏的喜怒哀乐就是有情绪为什么我一定要情绪稳定为什么我要去刻意克制自己的感情就是有句话特别犀利叫死人情绪最稳定或者每天都发疯才是真正的稳定对我觉得是不是存在一个这种情况就是每个人在职场当中都像角色扮演一样我是在履行我自己的职责我不是在做真的完全纯天然的我

如果有情绪我可以在生活当中找一些其他的出口或者是事情去发泄和化解它但在工作当中大家都是比较务实就是论实可能不会太多的带入个人我觉得这个是不是一个理想的平衡的状态我很认同我也很认同他角色扮演对因为你的情绪不稳你是会对别的同事造成影响的造成负面影响的回到刚刚的问题就是

在这个过程中在和业务沟通的过程中你们每天都需要接受大量的负面情绪或者吐槽是吗有可能有可能也不是所有的团队都对也不是所有的团队都这么的对

对这个是来分团队情况然后也会分他具体是在什么时候因为你们是去解决问题的你们是去挖掘问题的那大家可能在坦白讲就是如果说我这个业务团队有一堆问题然后突然有个人来这么好的去问我你们现在存什么问题很多人就忍不住哗哗一通

一同向你倾诉一同向你道对吧这个很正常我被就是我作为一个万万就是想要了解一些信息的人我有被关注三个小时的经历就是对方得不停地说而且全是吐槽和负面对而且他绕圈说就是我跟他谈话我肯定是想达到一些目的嘛然后我肯定是想推进一些事情但在这个过程中这个人他就

他 get 不到我想要做什么然后他就后来就完全陷入了自己那个情绪里然后真的就说了三个小时聊到我第二天我嗓子不皮差了天哪你慢慢承受住这种也是真的挺不容易的呀对

对就是会有很多这样的情况所以其实这个就有一点像我刚刚提到就是不管怎么样我当时心里可能已经已经就是在翻江倒海了实际上还是表面上要稳住然后一定就是脑子一定要清晰就是你比如说他在不停的吐槽三个小时其实我到后来已经听不进去他在说什么然后我脑子里就在想

我来做这三件事情我一定要给他留个明白不管他说什么我都会往这三件事情上转对所以这样的话其实就相当于算是一个就是情绪稳定的一个表现再就是你要时刻保持自己头脑要清醒那就不要被对方对方带着你跑那你如果这个三个小时相当于你这个罪白遭了

又遭了罪又没有完成自己的任务对男人会遇到这种就是很多像你倾倒负面情绪和吐槽的情况会有但是暂时还没有这么极致的例子我觉得目前大部分的吐槽我

在我看来还是有价值的就可以帮助我发现一些比如平时大家汇报或者是数据当中体现不出来的问题一些软性的问题也会让我看到说可能大家表面上都是和和气气的或者看不出什么性格但是通过吐槽我发现其实不同角色的同事之间他们也是有自己的想法的确实就是吐槽其实有时候反而是检验了你们性能度和你们熟不熟的一个标志性的

节点就比如说你和一个不熟的人你不会花上去对人一顿吐槽可能是你俩已经熟到一定程度才会开始互相吐槽

对是这样的所以有可能是当对方开始对你吐槽的时候说明对方开始信任你了你可以真正发掘问题并且开始真正解决真实的问题了是因为之前有一个比较有意思的情况就是我刚刚提到那个分寸感嘛因为之前就比如说大家开那个大会的时候是十几个负责人在一起然后每个负责人立场都不一样然后大家可能

会需要针对一个事情达成一致然后这个时候如果你想让大家发言不会有人说的然后他说他可能也就是革命堂皇地说一两句或者说我都可以怎么怎么样那实际上你这个会开了没有效果然后或者说这个问题在这个会上绝对讨论不出来什么然后我就有经历过这样的一个情况这个会结束了之后然后我想好了我怎么去跟各个负责人员单独聊这个事情

就是我可能跟每一个分人聊我准备的问题和我要说的事情全部是一样的那我就能单独跟他们聊很久很久就是他们会在会上只说一两句跟我聊的时候会说三十分钟说一个小时

所以其实 PM 这个职位的很重要的一个价值就是去揭开那些平时在面上那些在会议上那些被光面堂皇隐藏起来的隐藏在水面之下冰山之下一些真实的问题对就是在暴露问题那这么看的话再往前回一点就是 PM 适合哪类企业就比如说它是

它是这么一个深入暴露和解决问题的那是不是说对于一些小微薄一点的企业只要是它存在问题然后想解决问题其实可以不设限的去设立这个职位呢因为一开始的时候你们提到这个职位的应用范围很窄很小这个会不会是过往的一种限制其实这么说它有一点

更依赖于这个业务本身的情况是否是复杂的然后角色是不是是否是足够多的然后以及做管理的角色他自己能不能完全 hold 住这些并发的事情所以其实像规模呀

也不一定说这个团队一定要有多少人以上才可以设立这样的角色你比如说可能每一个公司的业务的它的架构或者说它的状态是不一样的那你比如说每个世界项目我们会有很多并行的项目然后每一个项目其实它都是在快速发展的阶段那实际上快速发展的阶段就会发生很多我们会忽略掉管理的事情那我们如果设立了这样的角色的话其实是

能在这个过程中提升这个项目发展的健康度所以其实更关键的是业务的复杂程度对还有一个就是听起来吧和那个 CEO 助理会稍微有一些从何或者向

对的确是这样的但是实际上如果要往 CEO 助理上靠的话就包括到现在我在米克世界可能也有很多人会认为我们是 CEO 助理对然后我们其实可能更偏业务助理像 PMO 其实也有不同的工作类型就 PMO 可能也会分支持性然后也会分综合性也会分战略性然后你像助理可能也会有偏行政助理的然后也会有偏业务性助理的

对那其实这个就看你角色本身要负责的事情他是什么样的或者他重心是什么所以可以说某种程度上他是另外一种 CEO 助理吗在米可世界可以这样理解那如果在其他公司呢在其他公司其实

就我了解在字节这么特别大体量的大厂的话其实 PMO 也是分层级的比如说 CEO 有直接汇报给他的这个战略 PMO 然后各层级的高官他们也有自己的 PMO 可能是项目助理可能是这种偏行政的部门助理比如我知道有一些部门他日常的这个杂事比较多有专门的一个部门 PMO 来

处理比如说收发快递比如说部门的活动礼品这一类的行政事务其实他们都叫 PMO 但是偏重的这个职责也是不同的但是在米可世界的话我们就是汇报给 CEO 的一个业务型的助理所以刚刚听起来就是适合做 PMO 的人才画线好像是综合性人才比如说他需要你能够快速深入了解业务对吧对

然后他需要你解决问题的能力很强他还需要你很强的沟通协调能力从性格上他还需要你情绪稳定对然后包括你看待看待事物的深度视角好像要求都特别高然后对综合能力的要求也特别强所以是不是一般很多 PMO 是转型而来的就是他之前是在某一方面有了深度的积累

而很难说直接就从事一定要是对应该是会动用转型的对所以你们两个是怎么就一开始是做什么然后怎么逐渐转型成为 PMO 的我先说一下我的相对来比较简单对实际上我一开始我上一份工作在字节嘛然后我在字节工作了将近三年的时间然后我刚开始去字节的时候是在做一个中台的角色然后这个中台的角色它的比较特殊的一个点就是

我需要把这个岗位对应的所有的事情从完全原始的线下化处理的状态变成线上化自动化处理的一个状态所以整个这个过程中我自己就会涉及到我要梳理这个问题然后我要给他上工具我要给他上各种手段然后我要去跟不同的角色去聊这个事情怎么才是最优解所以我是完全处理了这一个环节的

完整的一个状态然后我是基于这一段经历之后在自己内部转岗到了一个 PMO 的岗位对所以其实我在自己内部转岗到 PMO 岗位的时候最开始其实就是初级的 PMO 然后我当时就是边做支持性的工作然后边去看我其他的 PMO 同事他们是怎么做事情的我整个团队的 leader 是怎么带整个团队的然后我也会尝试着慢慢地去转型然后慢慢地去

把空更多我可以自己有话语权的工作然后去做一些更多我可以在就是去树立流程然后去落地有自己方法论有自己沉淀的一些事情那这个其实是我向 PMO 到目前这个状态一点点转型的一个基础

我最开始是在上学的时候在管理咨询公司做过实习做过大概不到一年的实习其实那段时间积累了挺多不同的算是商业案例吧不同行业的公司他们可能有一些特定的问题需要找顾问来解决那我作为实习生其实参与了一些执行也看到了大家是怎么去做项目管理的那个经历其实给我一个

做 PMO 的基础吧建设了一些方法论然后后来正式的工作经验的话我一开始是做品牌做内容运营然后转型 PMO 的契机其实是在字节内部有一个新孵化的项目也是需要一个同学去从零帮大家搭建一些流程啊会议啊标准

其实从那份工作我的 leader 跟我说我觉得你有非常好的工作方法所以他就说你其实特别适合做一个项目助理所以他给我一个灵感就是说这个是我接下来可以长期从事的一个方向所以后来就加入到米克世界成为了一个专职的 PM 我们能再尝试

总结一下 PM 这个岗位所需要的人才画像就比如说有想做这个岗位的可以看一下自己是否适合

这个我先说一下吧对一个是像我们刚刚有提到高情商和情绪稳定这个两个是非常比较明显的一个特点但实际上如果你把它拆解到更细我可能更愿意命名这个叫就是你要有同理心然后你要有敏锐的观察力就是你会对复杂事情有判断而且这个判断不能大部分情况一定不能是错的

所以就是你的敏感度和同理心这个事情会非常非常重要我想再猜解一下到底什么叫同理心然后怎么能够拥有同理心

同理心就是比如说我去跟一个人聊事情然后我会提前预设到甚至我不需要做努力我就能预设到这个人他会是一个什么样的反应他会抵触什么样的情况然后我怎么说话他会非常反感我怎么说话他能接受然后他的关注点是什么样子的决定了我怎么能跟他顺利地把这个事情聊下去推下去这个

我是天生的因为我可能从小就会有这个性质然后我以前不知道是因为我发现就我从小大家会有很多人来跟我跟我叫什么有点像就是有点像他

谈不上知心姐姐吧然后就导致了我在工作上很多时候我能预判这个人会是什么样的反应然后我会自然的规避掉哪些事情然后以及就是如果对方真的还算是一个比较要说他情况不是很好就我真的会能感同身受对但是这个性格特点就是会对我自己本身情绪效耗很大然后我是那种就

就我在工作上不会提前出来但实际上就是我看电影我会累点特别低就我会有看喜剧然后他会有稍微感人的那么一两分钟我也会哭的时候就是根本控制不住所以其实我是觉得可能这个特点是有利有弊吧所以有的时候就我会有很多年没联系的朋友然后他就会可能突然间最近状态不好了然后他就会来跟我说然后他就知道我能解决他这个情绪问题就是我

我跟他聊天对于他来说算是一种有效的开导就我有的时候在想我是不是入错行我去做心理咨询真的对而且要收费要一对一现在都是免费的 OK 回到我们刚刚的问题就是继续往下描述 PMO 的人才化线

还有一点是就是逻辑思维能力一定要特别强就比如说尤其是比较具象的我们要做一个流程工具那其实你自己一定要把这个流程工具的各种细节各种流转的点全都在你自己的脑海里过过很多很多遍最起码这个东西它一定要逻辑清晰的说服我自己我才可以把这个东西给其他人用

还有就是对复杂情况的判断也非常依赖于这一点因为你会接触很多人在一个事情上你去了解信息你会收到五花八门的各方面的输入然后你这个过程中如果你自己的脑子不够清楚的话你很容易会被大家的想法带着走这个挺难的就是听多了很容易迷失自己的真实想法就是有时候我刚刚说像我们会有那种比较极端的情况就是对方跟我把

然后说了三个小时然后我到最后可能都听不进去了但实际上我会摘出来然后我就基本上能判断他在说的事情其实就是这几件事然后同时自己一定要坚定的在想我跟他这个谈话就开始的目的是什么那人有补充吗我觉得人才化像刚说的我们可能比较集中在底层的这种能力和特质上我觉得其实还可以加一些比较

直接的因素或者是方面比如说文化匹配度或者说这个人的价值观是不是符合我这个公司的需求比如说我们招 PM 可能是想给大家推行一些更高效的工作方法做一些示范那如果我的工作风格和这个公司需要的那个文化和风格就完全不搭的话他可能完全就不需要我

我举一个例子就是我之前面试的时候其实也有面试过一些传统行业的 PMO 岗位但是他们在我看来就是完全不需要我这个人因为我的工作风格可能更多的是用线上的工具去集中的协作把大家都串起来在线上去工作但是这个传统行业的公司它就是完全用纸笔所有的材料都是纸质办公那我可能想推行的那种工作方法跟它就是不匹配的

我觉得可能在这个 PMO 人才画像当中也会依据这个公司的文化去筛选去评定我需要什么样的人而且 PMO 在很多情况下是需要软性的去推行一些企业文化的不管是从做事的方法去推还是说从一些价值观上去推比如说 OKR 它也是一种文化它既是一个管理工具也是一种工作方法也是一个

企业文化那我们作为一个推动项目的人其实要在无形当中去示范和推动这种文化那如果我们本身都不了解 OKR 的话那肯定是不能胜任这个角色的所以我觉得这个文化价值观也很重要

one gold one golden glassof what should beone child

那刚刚提到就是你们是发现问题解决问题能否以一个稍微具体点的案例来讲一下是怎么去解决一个问题比如说我们会搭建一些项目管理工具让各个部门和各个角色的同学加入进来

让大家去集中的协作而且管理所有的过程以及进度这个过程当中其实我们会引入一些一站式的协作平台比如说通过读位表格或者是通过一些其他的项目集成的工具去让各个角色的同学搬到线上大家所有的工作记录进度都可视化打开一看什么都有就不用

大家分散的表格去散落在每个人手里还要互相问那其实这个就会一是提升大家的一个更好的工作习惯二是让我们整个这个进度更透明清晰那大家自然就有一个工作的自驱力对于领导者来说他可以更直观的看到自己团队的进展也方便他的一个数据的汇总和汇报

这个其实是对每一个我们支持的团队都会有效的一个方法这个更多是去解决一些团队比较难协同难同步的问题吧对对对其实这个有一点像我们一定程度上打通了信息墙然后以及各个角色相当于给他的上下游会串联起来就是会有依赖关系然后你会在这整个的流程工具里面去运转那实际上上下游也自然而然的互相约束

然后包括信息的透明度啊然后包括大家的互相的一个了解和协作呀其实都会在这一个整个工具里面去运转所以其实我们两个现在比较偏向通过多维表格去打通就是不管是哪个项目的生产链条

对而且多为表格好的一点是它比较灵活就是因为我们业务情况可能每个项目的都不太一样所以其实你可以直接去根据不同的项目情况然后不同的项目需求去定做你想要这个工具它是一个什么样子嗯

所以这是一个用工具解决团队协同问题的情况其实我想到工具它不光是说我给了你一个表给了一个工具而已其实是在推行一种工作方法那怎么让大家都接受这种工作方法其实也是有很多

人的问题要解决比如也许不是每一个团队都接受我们推行的一些项目管理表格或者公寓他觉得哇好多啊我自己维护自己都不行吗为什么一定要用这个那我觉得我解决这个问题

问题的办法就是我会让一些接受度更高的同事去优先用起来把这个东西都整个运转起来然后其他的同事也会相应的被他带动起来尤其是那些跟他配合比较紧密的他必须要到这个表格里面去跟他协作才能看到相应的信息那这样大家过一段时间就会自然的跑起来那你们就是发现或者需要解决的问题比如刚刚也说了嘛可能有的不是协同问题是别的类型的问题

比如说我刚刚提到同理心这个事情他就会自然而然的给我设一些障碍就是我知道我跟这个人聊会很难我会预判他是一个什么样的状态所以其实我跟他聊之前我会我甚至需要打草稿然后我会树立好自己跟他聊事情的重点然后树立好我要把这个事情聊成什么方向

就这些事情我可能会想个一两天哇为了一次聊天想一两天对就是我不是一两天完全在想这个事就是我可能干着干着活然后再想一下这个事情好头疼我再想一想然后再过一会儿这个事情好头疼我再想一想然后还有没有哪些漏点这样是不是可以去跟他聊了然后我会打消自己迈出第一步的那个疑惑我才去真正的跟他聊

哇好复杂和困难的狗所以其实这个解决问题它可能就不是说工具上不是用工具对更偏是在解决人的情绪啊感情啊的问题然后去调整他的工作状态这个我感觉价值特别大因为其实很多事情它

因为事情都是由人做的嘛他可能不是说这个人的能力或者说什么出了问题而是说这个人的情绪或者工作状态出了问题在即使他有能力的情况下他也无法把这个事情做好

对还有一种情况就是有的人他可能工作状态没有问题但是他会在自己的岗位上比较迷茫就是我找不到我自己的定位这个有负责解决啊负责解决啊这个有点只要有人聊我们就听着对就是听完也会去真实解决吗会会会是职业辅导了会的会的对而且真的真的我有解决成功过哦怎么讲就是嗯嗯

我有一个同事然后他就会在自己的岗位上比较迷茫然后他觉得他跟他需要配合的那个角色配合的不太好然后互相都需要大家给支持和沟通但实际上两个人一直没有找好对方的那个定位以及协作的方式然后也没有配合上的默契然后他就会跟我聊说他这个情况怎么办然后我当时给他分析了我说你这个导致你这个情况的底层的原因是你的

架构设置的可能就不太合理我说这个是最底层的原因我说其次是你怎么扭转你自己的架构的问题然后我去给他理了所有的

就是他工作周围的关系上下级的关系然后左右的横向纵向的关系然后我跟他说我说你应该怎么去把这些关系摘清楚你实际上应该在哪一个环节然后他最后其实真的就是自己想清楚了然后如果他在那个时候不做出改变他还会继续这样迷茫或者是痛苦下去不清不楚下去那怎么去评价你们的或者衡量你们的工作成果

对这个问题其实比较难衡量这个问题这个是理由的问题我跟外人有聊过这个事情然后是不是依赖于就是 CEO 对你们的主观认可就他很难有其实不只是 CEO 的主观认可是依赖于所有跟我们配合选手的主观认可嗯

就是不是依赖于客观数据的衡量而是依赖于人对你们的主观认可对其实也会有涉及到客观数据但最起码在米克世界我们目前的 PMO 工作性质我们能从 PMO 角度拿出来衡量我们自己工作的数据很少那你们绩效考核是怎么就问大家对这个 PMO 的评价吗应该是会结合

配合的这些负责人的评价以及 CEO 本人的评价去综合评定对而且其实有一点比较明显就是怎么衡量这个

你如果这个工作做得不好你是做不下去的你要不然把事情推下去能让业务的负责人看到你有在真正的去帮他解决问题然后也能让 CEO 的感觉说我可以对这块事情放心的交给他对所以其实如果你没有把事情做到这个程度相当于你没有拿到认可然后你也不会在这个岗位上有持续的嗯

完整的持续待不下去对然后也没有成就感所以其实不管主观还是被动其实你都是干不下去的说到这里就说到技巧了 PMO 的薪资范围规

比较就比如说我们有时候谈到某个职业比如说算法工程师大家知道他薪资是很高的然后某种类型的工作他薪资是多少就是这个职位本身不是说你俩的就是职位本身的薪资我刚刚有提到我最开始是做初级 PMO 其实就是在做知识型的一些工作

对然后慢慢的往就是把空行和综合行去转型对所以其实我们在网上可能就是战略性战略性可能就是那种集团角度的所以其实如果分这三个层级的话那可能涉及到薪资水平这个事情也不太一样然后另外一个就是你所在的这个行业可能也会有一个整体薪资水平的基调所以其实互联网可能如果是初级的话应该是 20K 以上下然后你比如说中级可能就是

20K 往上 40K 这样的一个区间然后如果再高的话那那个可能就比如说它是一个非常高级 PMO 战略性的这种那其实这个可能就有点脱离 PMO 本身的这个了那比如说 40 到 60K 或者说它会拿一个高管的年薪这个都说不准因为 PMO 的上限相对来说还比较高的就是它可能最终的终极状态不是 PMO

有可能是一个 VP 的一个状态其实大家有一个就是算段子吧可能大厂里面大家对 PMO 的印象会有一个去谈就是 PMO 就是开会的人那这个我觉得可能就比较符合初级 PMO 他可能只能做一些流程上的执行组织大家开会给一些文档嗯

定一些日程讲一些会议室这可能是大家的偏见吧这可能真的是初级 PM 他只能做到这个程度这个感觉和一个实习生差不多坦白讲对就是这 PM 这个岗位实际上在网上大家查其实也会有一些非常偏负面的信息就是这个岗位非常容易做虚所以其实你可能更偏支持性因为我是从那个阶段过来的

就可能有的人在这个阶段没有坚持住或者说有一些别的工作的契机的话他可能就又转型了会有这样的情况所以其实有一点万事开头难的感觉但如果你经过了那段时间然后你在解决的事情上有一些成功的经验你也通过这个角色拿到了一些成就感那其实你可以再往下走就是你们

怎么去比如说你们去深入了解之后发现了很多问题你们会怎么评判这个问题的优先级比如说你聊下来发现了五个问题五种不同类型的问题都要解决吗哪个解决哪个不解决怎么判断哪个问题更重要它的优先级更高哪些问题是可以就放着不解决的

这个其实不是我们自己一个人做决定的这个一定要跟团队去对齐然后一定要根据目前团队他最凸显的矛盾是什么

然后主要矛盾对然后还有一个就是负责人的角度他怎么来看这个事情就是因为比如说我们有五个事情有五个问题都需要去解决那我们这个时候排优先级就会有一种情况就是这个它是一个非常明显的问题但实际上你如果不解决也可以你解决了也不会对目前这个情况有多么好转的一个结果所以其实那像这个问题我们的优先级可能就会往后排嗯

比如说像你刚刚解决的这个员工个人情绪或者工作状态这些可能从业务的角度来看不是特别高优你首先得看他这个状态影响到什么程度就是如果他的角色很关键然后状态又很不好他是生产链条上的一环然后他后面还有团队

然后他跟就是比如说状态不好到他可能跟其他的关键角色其他关键负责人都没有办法很好的协作下去那这个问题真的就已经是切切的影响到业务了嗯

其实也是看对于这个业务的影响程度以及说是不是我能解决的问题可能有一些是比较高优的问题但不是我这个用工具或者是用 PMO 的职能去能解决的问题我可能会综合这两方面去判断如果有一些问题它是很严重的需要优先解决的但是我凭我自己解决不了的那我可能会联动其他的部门比如说我跟心理有的时候也会合作解决一些问题或者说我们去

请教 CEO 看他有没有办法动用一些更多的资源来支持解决这个问题那寻找问题的过程中怎么找准问题怎么找准问题或者把这个团队存在的最主要的问题挖出来会不会有些好的方法

对其实如果是一个是就是比较具象的那我们可能会依赖数据对然后还有一个是比较直观的就是你就是开会直接看大家在某一个问题上会有情绪起伏要不然大家情绪会特别特别不稳定

然后再不就是到这个事情的时候没有人说话就是这种比较极端的情况绝对是有问题的就是问题很大的对你抓住这个情况然后你从这个情况入手去切入然后了解更深层次的问题基本上是不会出错的

那人呢其实我觉得也是我们可能能明显发现这个业务一到某某问题的时候没有人能决策或者说大家没有想法或者说因为彼此的立场不同视角不同大家各执一词就不能形成结论的一些问题那我们就要看一看这个卡点在哪以及说是不是我们能解决的这些可能就是我们能发现的特别

大的问题就是肯定是严重问题要么就是会让人积累增长要么就是没人说话对没人说话可能就是就是叫什么情绪比较大互相推推畏嗯嗯嗯

就都是有迹可循的对对或者我之前有遇到过可能我推行的一些流程和工具不能解决的问题就是一开始我觉得可能是我去帮他梳理一个流程尽快的跑起来这个问题就解决了可是我会逐渐发现有更深层的问题就不是这个工具能解决的会有这种情况存在那可能会顺途摸刮我去发现原来这个根源在这儿会有这种情况

了解所以说我听下来感觉这个工作的价值感和成就感还挺大的因为他是能够解决实际问题的人就你们的工作流程就是寻找问题解决问题是不是价值感和意义感很大对我觉得要我概括这个价值感的话可能就是像

收集特别好的商业案例以及沉淀特别好的最佳实践这个是让我觉得比较有获得感的一点这个让我想到我刚入职的时候跟我们 CEO 的一场

聊天其实是聊天我们在聊我的工作聊他对我的一个期望和培养的计划吧他有说到说我希望你做 PMO 这个职位就像读了一场 MBA 一样在你工作的这一年两年三年甚至更久的过程当中你能不断的积累不同的商业案例因为我们支持不同类型的团队和业务那你可能会遇到各种各样不同的情况如果你把这些案例都沉淀下来你会变成一个非常有经验的

管理大师或者是一个商业案例专家这个其实当时给我一个特别好的启发就是让我觉得对这个职业的价值感有了新的认识对他也跟我有过类似的谈话对你现在就是在处理一个特别典型的商业案例然后我就跟他说我说那我要是把这个问题解决了我能吹一辈子对可以纳入商学院的品牌案例库挺不容易的就是一份天生本身就是非常有成就感的职业

对但是其实成就感这个事情自然而然决定了你做这个事情是有难度的你把它攻克了之后你才会有成就感就还可以提一点这点是我比较感慨的就我可能在就是加入米克大概将近两年的时间然后整个这个过程就尤其是一开始的时候我的确是能感觉到就是我融入到这个环境里面是比较难的但是

好的一点是到目前为止我好像在每一个阶段都会有一个导师而且这个导师不是说公司给你定了一个导师但实际上我在的每一个环境在不同的业务上然后处理不同的情况上不同的阶段好像都会自然而然的有一个可以给我很多专业输入然后给我自然而然帮助的一个导师我是觉得这个事情真的非常非常难得因为我我记得我自己

刚参加工作的时候那个时候可能在想就是工作上会有人待就会有人教你很多东西

但实际上好像没有没有我没讲没有你在职场中能遇到让你称赞教你东西这个是幸运对对就是我可能已经到了一个放弃这个念头的状态就是我已经成熟了没有这么幼稚的想法的时候没有期待的时候对反而在不同的阶段获得了很多这样的角色的帮助为什么能获得这么角色的帮助就是我其实觉得一个是

每一个角色我都有在也帮助他们去解决业务问题然后另外一个角度可能更多有一点像一时一友的关系对所以其实我可能会私下也会跟他们聊我的困惑或者说这个问题我也不知道怎么办了然后他们会给我一些信息输入然后同时会开导我的情绪

所以其实有一点相辅相成的我的导师可能就是心理人我现在的工作之所以呢相对顺利的推进其实也是因为他之前的工作收到了大家广泛的认可所有的我们的负责人以及配合的同事

已经认可了 PMO 这个角色的存在你是在你去的时候有人带你没有那你就是自己对对对那这个还挺难的真的很神奇就是我加入米可世界的时候没有人知道 PMO 是做什么的你是米可的第一个 PMO 第一个 PMO 真的对就是你需要跟大家解释 PMO 是什么然后 PMO 能帮大家做什么

你是从什么时候从哪件事或者说觉得你打破了大家对这个职业的误解大家开始知道你到底是啥是干嘛的我可能在最开始开会的时候就是我刚开始来然后第一天

那个我们 CEO 就直接让我主持会议就是在对公司也完全不了解对业务也完全不了解人也一个都不认识的情况下他让我直接去主持会议然后我就会很紧张就是我会天生的预设我会不会出错就我会对这个情况会有抵触的情绪然后我就会做很多很多准备然后那你像这样的情况其实就会导致我会把那个会梳理的

非常规范因为当时大家就偏向于比如说到这个角色他汇报一下这周的情况到另外一个角色他汇报一下这周的情况就是人流汇报对然后大家就会有一点偏向于我这周什么事情结果比较好我说什么然后有的负责人他就是话比较少他几句话就汇报完了有的负责人自己说 20 分钟

然后这个会上可能就十几个人所以其实我当时就抓住这个切入点然后梳理了那个开会的规范然后跟大家也都有私下沟通过跟他们说我们要这样开然后我们的会议文档要这样写然后你这边是几分钟几分钟我都跟他们提前预判好然后都提前预设好这些事情所以我最开始开会的时候非常非常重视这些细节然后整体的这个事情下来

会让大家觉得参与这个会的每一个人都觉得这个会开得很舒服很高效很有价值对然后我是基于这个点我发现大家在做很多事情上其实是没有框架的

就是他没有整体的框架思维去想我们怎么在有限的时间去把这个事情聊成然后怎么能在固定的时间去带动这么多人去做同一件事情比如说我们在什么时间去聊目标然后这个目标怎么聊然后我们的整体的节奏是什么样子我就是从那个时候开始会让大家完完全全对于就是让我来把控这个节奏放心然后

我在把控这个会议的背后我实际上收取了很多别人的想法和意见整体下来都会让大家觉得这样是一个好的方式对 你就细化到每一个板块比如说你数据你的 12345 指标是什么你这个指标呈现到什么程度然后到进展的部分你的进展要分几个方向展开然后你一定要确保他们分这几个方向展开能涵盖了他基本上这周做的事情的重点

因为很多人在开会的时候都倾向于汇报思维就是越写越多就是想要觉得多就是我做得很好我很棒你怎么遏制这种倾向其实我刚刚有提到这个框架自然而然的就能有一定的限制我最开始还做了一个比较极端的事情就是我觉得有一次我们开我第一次来公司开那个大的复盘会然后

当时我就感觉出来大家写的那个东西还是比较表面的就是有的只描述细节然后没有结果然后没有分析然后或者说他可能只给个结果就可以的情况下他又说了很多不需要在会上一直在暴露的信息所以其实他们在准备文档的过程中我就一直在盯那个文档的质量

就是极端的情况下我可能会在某一个复盘文档里面留 30 多条评论就是你可能你为一个半小时或者一个小时的会背后是做了很多很多努力和准备就是整体听下来这份工作是很有价值感然后很有意义感然后又能够让人快速成长的那说实话就是有没有哪些事很让你们不开心或者很拧巴很

很不太好的一些方面就我们还是尽量不要就尽量全面一些就是我是那种比较需要外力就是比你像成就感啊性感或者其他人的一些评价来持续的对这份工作保持热情的所以其实如果我会就是比如说我可能集中解决了一些问题之后然后

会突然间有一两天我只需要做常规的事情那我这个时候就会有一点焦虑就是对外界的评价和依赖太强烈了对这个就相当于是就比如你刚刚问我们怎么来衡量自己工作的这个全依赖外界评价对其实更多的是比较依赖外界评价

然后我如果没有一些哪怕是不需要对方直接给你评价但是他有一个态度上的这样的回应如果我可能在几天之内没有的话我就会突然间觉得

这个工作是不是没有必要干了会有这样的焦虑说好的情绪稳定呢对就我其实我跟那人比如果我们两个有情绪稳定值的话他一定是高于我他刚刚提到一个比较好笑的事情他就是那种做什么极限运动也会非常淡定的人对他极限运动甚至都不会大喊大叫我觉得我很服他那一点然后我就是属于那种表面上情绪稳定然后在内心里持续发疯的那种

那最后一个比较固定的环节就是请分别推荐一本书可以是也可以推荐一些 PMU 相关的就是便于大家更加深度的理解这个职业也可以推荐与此完全无关就只是说你们读过觉得对你们帮助很大的一本书

有一次应该是一个女性节日可能是妇女节然后当时有给女生发了三本书然后我就是每人选一本然后我当时拿的那一本是《向前一步》就是那个谢利尔·桑德伯格的那一本书它英文名叫《联印》然后我为什么推荐这本书是因为它其实可能更有一点像一个

就在帮助女性成长的一个书籍对就我其实个人是比较欣赏去看一些嗯就是比如说女性成长啊然后女性突破自我呀然后女性在自己的领域有一定成就的一些就比如说书籍啊或者是电影啊所以其实我也很推荐大家去嗯

其实男性也可以看因为这个其实是在讲一个心态的变化就是你怎么能从一个比较迷茫的状态然后可能会面临着一些就是不太公平的境遇的时候你怎么能在这个环境里面把自己托举起来然后把自己慢慢的培养成一个更成熟更独立的一个人

我可能想推荐一本叫做 The Making of a Manager 它是 Facebook 的一位年轻的职业经理人写的他叫朱立卓应该是一个美籍华人他在 25 岁的时候就当上了 Facebook 的高管所以在面临很大的管理压力的背景下他其实总结出了很多他的工作方法以及职场的心得我觉得应该是会对很多人很有帮助的一本书

他这里面其实没有特别空泛的管理学理论他都是比较生动的例子和心得来写他在职场成长的一些经历而且我觉得对我特别有启发的一点就是他提到说做一个好的管理者要管理三个东西 Purpose, People 和 Process 就管理流程,管理人,管理好,目标这个我觉得是一个特别好的概括就是你不管是不是做

PMU 优富的人还是一个日常的职场人士应该都会管理到这三大方面我觉得会比较有帮助中文名字叫硬核晋升 OK

好的呀那今天我们就先聊到这里辛苦两位然后如果说有听众当下正处于职业迷茫期然后想要寻求职业转型然后同时又觉得自己的性格特别适合做 PMO 的话希望能够为大家提供一些选择和帮助好谢谢谢谢拜拜拜拜

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感谢大家的收听我们下期再见