阿米巴经营
24:26 Share

你好,今天我们来讲的这本书名字叫做《道胜和夫的阿米巴经营》阿米巴经营是道胜和夫自己创立的一套经营模式阿米巴它最初是指的一种单细胞虫子也叫做变形虫这个概念跟企业经营有什么关系呢

道胜和夫从这个概念生发出了一套企业经营模式他用阿米巴来指代一个核算单位也就是在企业里拥有明确的志向和目标持续自主成长的独立组织说白了道胜和夫之所以把这种经营模式取名叫阿米巴含义就是这样的模式能随着市场的变化发生变化就跟变形虫似的

随趋势而变化阿米巴经营有多厉害呢道胜和夫利用阿米巴经营创办了两家世界 500 强的企业京慈和 KDDI 可以说这两家公司在管理层面都是依靠阿米巴经营成功的

再后来道胜和夫也是依靠向日航导入阿米巴经营让这家快破产的企业起死回生的我相信国内很多公司估计对阿米巴经营都不太陌生据我所知有很多公司导入了阿米巴经营有些挺成功效果特别的明显

有些就是一般那么为什么有些公司导入阿米巴之后依然没有起色呢阿米巴经营虽然有一套完整的理论和方法论但每个行业的情况不一样很难完全的套用这个理论没有一副药能包治百病你得了解阿米巴的前提提出的背景熟悉它的方法论还得破除公司里那些阴寻守旧的人的阻碍才能完成阿米巴模式的建立最后

最重要的还是你得明白道胜和夫提出阿米巴经营的根本目的是实现全员经营激励员工的责任感同时让企业的经营实现 360 度无死角的透明这是很多公司领导层不愿意看到的

有一个有趣的故事,说道胜和夫刚创业的时候,有次去听松下幸之助的讲座,松下老师说了他的木桶理论,这个呀咱们前面都说过,就是说企业得像一个桶一样,平时里面有点水,也就是有些现金储备,这样万一赶上了经济寒冬,才好过冬保暖。

当时道胜和夫就问宋夏兴之助经营已经够难的了每天照顾保息的哪有余钱留下来放桶里呢宋夏兴之助微微一笑回答说我也不知道怎么存钱但是我知道必须得这么做

道圣和服很诧异这不是在忽悠我吗然后很多年之后有人就问道圣和服我实践了阿弥巴好几年了还是经营不善到底是怎么回事啊道圣和服微微一笑我也不知道但是啊你必须得这么做

我们来看看道上和夫是怎么想到阿米巴经营的咱们之前说了道上和夫第一家创办的公司是京慈主要是研发新型陶瓷技术一开始公司里就七八个人五六条腔道上和夫亲力亲为从技术研发到产品销售都是自己来可等到陶瓷技术商业化之后公司飞速增长几年之内员工就达到了二三百人

直到那时候道胜和夫还是跟诸葛亮似的势必攻亲差点出师未捷身先死他想起日本流传着的一句话叫中小企业像农包大了之后就会破

什么意思呢就是说中小企业飞速发展到一定规模各种问题就会显现如果这时经营者不考虑如何的应对就会让公司散黄了道胜和服当时的境遇啊就差不多这样一

一方面自己亲力亲为,弄得不堪重负另一方面公司人多了,就开始官僚化,人富于世道胜和富那时候非常的困惑,不知何去何从他反复思考如何改善经营状况,调动员工积极性后来他想到为什么不把公司细化分割成独立运营的小部门并且让每个小部门都独立运转,独立合算不就是更好吗

这样有三个好处一个是道胜和夫可以从事无巨细的工作当中解放出来另一方面各个小集体独立运营独立核算让他们知道自己的收支情况能调动他们的积极性第三也是更重要的就是让企业经营极为透明每个部门的收支情况一目了然奖罚也能有章可循还能及时的发现企业的问题出在了哪个环节

那让企业经营透明化这一点是道胜和夫在书中反复强调的因为在二十世纪六十年代的时候日本有一段时间劳资对立比较严重很多企业领导不愿意让员工知道公司的业绩情况省得他们痴心妄想要求加薪但

但道胜和夫则反其道行之让整个公司变得特别的透明这也说明道胜和夫导入阿米巴精英模式并非出于私心而是确实是为了公司长远考虑因为大部分的一线员工不会看损益表

他就看不到报表自然就不会做报表那怎么独立核算呢而且不光员工不懂道胜和夫自己也看不懂复杂的损益表解决这个问题其实就是解决道胜和夫自己的问题书中道胜和夫提到了自己是如何独创一类谁都看得懂的财务报表有一天

他在家喝酒老婆就跟他抱怨最近的物价又涨了家里支出增加了道胜和夫就问你怎么知道的呀媳妇就拿出了一个笔记本出来里面清楚的写了每天多少钱用于买菜多少钱用于交水电费每月要给道胜和夫多少出去喝酒的钱

道胜和夫就大手启发这种家庭记账法简单快捷一目了然既然一线员工看不懂损益表那就让他们做成这种简单明了的方式道胜和夫给这个表取了一个名字叫单位时间核算表这个表啊大体上就分为了两项一个是总收益一个是总支出收益啊就不用解释了支出就包括所有的支出

采购费用加班费用佣金等等两项一减就知道利润是多少了这个表的单位时间是小时所以你可以随时的看到营收情况还有就是你把一个月的总利润除以花费的总时间也就是多少小时就能看出来每个小时挣了多少钱当然啊

也能知道花了多少钱道胜和夫把这个表格命名为了单位时间核算表能精确到每一个小时的收支和支出

这个单位时间核算表非常的有效率它能测算出你每个小时的收益和支出哪个部门充分利用了时间哪个部门消极代工一目了然道胜和服要求每一个阿米巴每天都要输出一张单位时间核算表随时了解他们的经营情况而且这个方法不仅仅适用于制造环节就连销售部门也导入了单位核算表道胜

道胜和夫就解释说销售部门导入单位时间核算表也很有意义销售部门要从产品部门那里花钱买产品然后再卖给客户卖来的钱减去人力销售渠道的费用剩下的就是销售部门的利润道胜和夫就认为在销售部门也导入单位核算表解决了一个长久困扰他的问题很多销售啊就会说

集团内部成本太高你不降价卖产品就会竞争不过别人导入阿米巴经营和单位核算表之后生产部门的成本是清晰的而且还能控制所以销售部门和产品部门互相看不上对方的问题就解决了至少也是有章可循了所以总结一下这种单位时间核算表的做法好处是很明显的

第一道上和夫可以从事无巨细的事物当中解脱出来考虑更多公司层面的战略问题第二道上和夫在这本书里说导入了阿米巴经营之后最重要的价值就是员工积极性提高了

以前干多干少一个样反正啊我一个月拿那么多的工资有了这种独立核算之后哪个部门赚钱了哪个部门花钱太过了都一目了然每个员工也都有了自己的责任感你要是不想办法节约开支就可能被下一个环节的部门指责浪费第三各个环节都是采购的关系万一发现上一个环节的产品质量不过关或者价格太贵

下面的环节是可以拒绝采购的所以每个部门都要努力的控制成本同时还得管控好质量时间和成本都节约下来并且还提高了质量当然道尚和夫在创建阿米巴的初衷不过是因为公司太大感觉力不从心所以才推广了阿米巴可是随着推广的深入他发现阿米巴经营的意义远远超过自己最初的设想道

导入阿米巴之后道胜和夫有一个意外的发现就是阿米巴经营模式能让公司更加的适应市场的变化这个该怎么说呢刚创业的时候经济基本上是订单生产模式也就是有客户下单给销售部门销售部门再给制造部门然后生产交货收钱这样的好处就是可以实现零库存不见兔子不撒鹰

但是很快呢京慈开始生产照相机打印机业务这些东西啊你就不能按订单来了咱现在啊都知道这个道理比如说卖手机卖电脑备货是非常重要的那阿米巴经营也解决了这个问题销售部门对市场最了解

所以他们来判断哪些产品好卖然后下单让生产部门生产万一卖不出去销售部门就得承担成本问题这就激励了销售部门去更深入的了解用户的喜好

但是反过来呢如果销售情况良好销售部门能收取一定的佣金作为奖励这是一皆大欢喜的方式从长远来看确立与市场挂钩的部门核酸制度有助于培养具有经营意识的人才从而实现全员共同参与经营

这个东西说起来很容易但是其实在当时的日本制造业真的是一大创举因为一般公司都是三个月或者半年做一次结算可是经此每个月都会算成本和收入这种方法广受日本企业欢迎并且纷纷效仿那这是因为什么呢其实说来话长咱们简单来说

日本其实很早就有比较现代化的记账方式从 17 世纪开始三井家族就开始用富士记账来记录支出和收入明治维新之后日本开始学习西方的损益表来记账越来越复杂不是

这些专业财务的人员基本上就看不懂到了道胜和夫推出了单位时间核算表之后很多企业就觉得简直就是耳目一新纷纷学习效仿比如松霞电器还有丰田汽车都在各个制造部门推广这种方式其实我跟大家说这个道理非常的简单但越是简单的事越容易被忽略

我们家楼下有一个超市老板特别的懒每天坐在那玩游戏看太子妃生之际要不就是玩直播他在家门口就放了一个篮子谁买完东西就往里面扔钱当然我们家那个小区人都比较实在没人不给钱但这里有一个问题就是你这么干完全不知道哪个东西好卖哪个东西不好卖

现在大家都用微信支付宝支付其实是一个好的东西你扫一下二维码老板就知道每个月卖出去烟多少盒方便面多少袋以备下一次的进货的数量如果你把每一类型的产品都看成是一个阿米巴就能改善超市的经营状况刚

刚才我们说了什么是阿米巴,阿米巴经营理念是怎么来的,独立的核算体系是阿米巴的核心,而最好的方式就是运用单位时间核算表,下面我们来说说企业要怎么实现阿米巴经营,也就是如何把公司合理的拆分成很多个阿米巴。

搜上和夫在这本书当中举了一个精词公司生产环节的案例从这个案例当中呢你就能明白划分阿米巴的技巧和模式精词是生产精密陶瓷的公司精密陶瓷的生产分成了原料成型烧结和加工四个环节每一个环节都是一个独立核算的小组织向上一个机构来采购原料和产品

比如原料环节把原料卖给了成型那成型部门就完成了一次采购再卖给烧结就完成了一次销售这样一来呢每个小组织都独立运营每个小组织都要考虑采购成本和销售额的问题对于道胜和富来说他只要是看一下每一个小组就能知道哪一个部门成本控制的好不好这个呀就是阿米巴模式咱们跳出这本书我们回到刚才超市的那个案例

如果我是老板,我会怎么做呢?我要了解每一个产品的销售情况,我甚至可以让我的大儿子、二儿子、三儿子分别负责零食、酒水、生鲜、三个阿米巴,让他们独立的核算,每天绘制单位时间核算表,这样我就能每天的了解哪些产品好卖,哪些不好卖,也就成为了我备货的原则,还能知道哪类产品涨价,哪类产品降价了。

而且有了单位时间核算表我还能知道每种产品那个是哪个时间段最好卖比如说啤酒是不是傍晚的时候最好卖方便面是不是半夜的时候最好卖呢

所以无论是大公司还是小超市都可以实现阿米巴经营模式也就是拆分业务模块实现多个阿米巴当然了在拆分业务时也不能瞎拆就跟我开头说的每个行业不一样不好一刀切那细分的标准又是什么呢道胜和夫提出了拆分出阿米巴的几个要点第一是能独立核算第二是能形成独立业务

道胜和夫举了他们公司自己的例子他发现市场上有专门提供精密投资原材料的外包公司那么也就是说原料这个环节是完全可以像一家公司一样独立运营的拿书以外的例子就更好理解了

比如你是一个卖烤肉串的穿串的这个工作啊能不能成为一个阿米巴呢当然能因为我在一些超市啊看见有卖穿好的肉串的也就是说穿肉串是一个独立的业务你知道京慈一共有多少阿米巴吗

但是 3000 多个如果让你把销售部门拆分成阿米巴你会怎么拆呢比如分成接单阿米巴交货期管理阿米巴货款回收阿米巴和售后服务阿米巴然后整个销售部门卖出去的东西收回了货款再拿佣金提成分给各个阿米巴

听起来还挺合理的对吧可是大家想过没有对于客户来说谁管你是哪个阿米巴呀客户需要的就是京慈这个品牌的服务这样各自独立的划分就容易互相的推卸责任没法给用户提供一站式的服务所以道胜和夫在京慈并没有这么推进阿米巴

他一再的强调,京慈公司的整体目标就是用户第一,一切都得考虑客户的感受。在京慈,一旦发现有对客户不利的拆分,就进行调整,也就是说京慈的阿米巴是一直在调整和变化中的。京慈的组织架构也不是按照一般公司设立人事、财务、销售这样的部门,而是按照经营内容来不断调整的。

比如在制造部门当中道尚和服把它分成了三个阿米巴工序 A 工序 B 和工序 C 把销售部门按照地区产品分类顾客类别分成了不同的阿米巴每个阿米巴小组平均由十二三个人组成根据工作内容分配的不同有的小组有五十人左右而有的呀只有两三个人每

每个阿米巴都是一个独立的利润中心就像一个中小企业那样的活动虽然需要经过上司的同意但是经营计划实际管理劳务管理等等所有的经营上的事情都由他们自行运作每个阿米巴都集生产会计经营于一体再加上各个阿米巴小组之间能够随意的分拆与组合这样就能让公司对市场的变化做出迅捷的反应那么

既然阿米巴经营的这么好为什么有些公司导入阿米巴之后依然不景气呢这就引出了推广阿米巴最重要的原则在道顺和服看来在导入阿米巴时最重要的就是能够在全公司上下贯彻公司的整体目标和方针如果没有这个职业你再怎么导入阿米巴也都是枉然

除了技术层面的失误我们一定要理解阿米巴经营的哲学阿米巴是一套方法论但背后其实是道上和服式的哲学作为了支撑换句话说就是阿米巴道的层面

如果你只是掌握了技术层面忽视了道德层面阿米巴精英肯定就会跑偏关于道圣和夫精英哲学道的层面啊我们之前啊已经讲过道圣和夫是一个道德感极强的人他无论采用什么样的精英方式都遵循不作恶的原则也就是他的伟大之处

道尚和夫也提出在阿米巴的推广过程中难免会有一些利益纠纷比如制造和销售部门的冲突抑制成本提高收入的目标也可能让阿米巴利益至上忽视企业的利益道尚和夫啊以为要解决这个问题就要提升到哲学层面从哲学当中寻找答案很玄妙吧其实啊也没那么玄妙道尚和夫作为领导者

就要给那些纠纷做出裁决每个阿弥陀佛的领导者也会有这样的问题所以啊就要坚持公司利益至上的原则进行裁决道圣和夫有一个词叫大纲中相裁决大纲中相是谁呢他是日本古代的一个官员善于断案就跟包公似的道

道胜和夫认为作为领导者有几个原则必须遵循不撒谎不欺骗要正直这个原则非常的简单就是小学生也都知道但如何运作用到公司里阿米巴经营就是一个范例每个阿米巴都会觉得自己是经营者负有重要的责任但是道胜和夫从来不用奖金来刺激员工就算业绩再好也就是获得同事的认可老板的鼓励而已有人就说了

这不就是口头表扬吗也没点实际的但日本人啊可不这么认为因为在日本一般进入一家公司啊就会工作一辈子轻易啊就不会跳槽所以大家更看重长远的发展你业绩好了上升的渠道就会多起来

有人说了道胜和夫对金子非常的了解才让阿米巴获得了成功别的公司能行吗其实他自己就有一个特别好的案例就是咱们之前说的他在 2010 年开始改革日航公司让日航快速的起死回生用的经营方法就是阿米巴经营不过这个案例当中在书里没有写因为这本书出的比较早

当时日航的问题啊可谓是击中难返官僚人夫于世没有危机感混吃等死这样的氛围啊一直笼罩着日航那么道胜和夫采用了什么方法呢首先就是打动员工的内心道胜和夫出差那必然要坐日航的飞机而且啊坐的是经济舱员

这

这个说起来比较简单其实非常的复杂比如以前一条航线到底花了多少钱挣了多少钱一般是三个月之后才能看到数据道胜和夫觉得这简直就是开玩笑如果是国际航线就是国际玩笑道胜和夫和董事会讨论之后要求每一条航线都要在第二天就提交单位时间核算表以最快的速度了解收支情况道胜

道胜和夫把财务报表上的数字比喻为了飞机驾驶航仪表盘上的数字这些数字啊起到了重要的导向作用能指引经营者正确无误的到达预定的目的地有人反对阿米巴的时候道胜和夫就说那我把你飞机上的仪表盘给拆了你牛你开呀

这样一来收支情况一目了然那些业绩不好的航线就要被砍掉而有被砍掉危险的航线阿米巴就开始奋发努力争取的留下来这样一来就改变了日航人浮于事的情况每个人都是经营者的观念就渗透到了每一个员工身上

事实摆在那里,反正经过道上和服的精神洗礼,再加上阿米巴经营模式,日行确实在最短的时间里起死回生,还赚了大钱。所以还是那句话,阿米巴经营没有铁律和一定之规,你必须对自己的行业、公司深入了解,同时坚持正确的价值观,才能顺利的导入阿米巴,而且让阿米巴经营发挥作用。

还有一点想强调的就是阿米巴经营一定是有一个精神根基的千万不能只是找完模式忽略道上和服最核心的价值观利他之心和敬天爱人因为阿米巴的初衷就是激发员工斗志让每一个人都成为经营者

创业者,如果你导入阿米巴只是为了赚钱,中饱私囊,那就完全背离了道上和服的精神,而且按照道上和服的思想,你可能获得一时的成功,但早晚都会失败。总结,这就是我想跟您分享的《阿米巴经营》这本书的核心观点。

下面我们简单的总结一下阿米巴是指在企业里拥有明确的志向和目标持续自主成长的独立组织独立核算是阿米巴的核心

实现独立核算的方式是单位时间核算表阿米巴模式的目的就在于实现全员经营激励员工的责任感同时让企业的经营实现 360 度无死角的透明从长远来看阿米巴模式灵活多变能够快速的适应市场的变化拆分阿米巴一个是要看一个业务组能否独立核算再一个就是看能否形成独立业务

企业在导入阿米巴模式的时候最重要的一点是要贯彻公司的整体目标和方针全员要形成统一的价值观我不知道啊你们听完我的叙述对道胜和夫有怎样的感知呢我个人就觉得道胜和夫的价值就在于他倡导了一种企业存在的方式那就是为社会做贡献为员工谋福利抛弃一己私利坚信利他之心

道胜和夫是一个道德标准很高的人他对公司的要求就像谷歌说的那样不作恶不作恶听起来挺容易的其实则不然企业生存当然是最重要的但以生存的名义作恶其实是不能容忍的就好比一个人一样你可以去要饭但是不能作恶就是这样朴素而简单的道理