激活
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你好,今天我来为您解读的是一本组织行为学的书,名字叫做激活它主要说的就是企业应该怎么激活员工的工作热情,创新潜力,探索欲望通俗点说呢,就是这本书的副标题,如何使团队跑起来

提起组织行为学你可能不陌生这是一门热门学科很多企业都在研究它简单说组织行为学就是把人类学生物学社会学等等学科跨界应用在组织的管理当中

目的只有一个那就是改变工业化时代建立起来的那套边界清晰分工明确职责固定的管理方式把它变得更灵活更能激发创新更适应当下快速变化的商业环境

假如说工业时代的管理主张的是企业拉着员工走企业制定目标员工在后面追随那么组织行为学的目的就是从底层激发员工的热情让员工推着企业走比如北京大学国家发展研究院的陈春花教授说过现代管理的目的不是要约束个体而是要激活个体

再比如吴伯凡老师说过企业要想建立自己的生态不能靠控制因为生态就像是一片肆意生长的草原它不是控制的结果而是失控的结果言外之意呢生态不是自上而下管出来的而是自下而上长出来的再比如华为的人力资源副总裁吴建国先生曾经说过

华为保持活力的秘诀就在于打破平衡建立一个动态的管理系统像动态股权内部创业提前退休机制等等总之啊这些理论的核心目的都是要追根溯源把企业还原到最小的颗粒度人通过激发个体的活力让组织保持活力那么跟以往的理论比起来这本激活提供了哪些不一样的观点呢

以往的讨论都是在管理学领域展开的但是这本书的角度不一样它是通过神经科学来发现的来帮助我们解决企业管理的问题作者认为员工缺乏创新目标僵化缺乏工作参与度归根结底都是因为缺乏探索欲也就是没有向外探索的冲动而且这不只是一个管理问题很大程度上它其实也是一个生理问题

假如建立一个更宏大的观察视角你就会发现探索其实是进化赋予人类的天然本能人的大脑里有一套叫做探索系统的神经网络它让我们保持好奇勇于探索心甘情愿的离开舒适区去探寻外部世界的可能性

换句话说呢探索是人类的天性但是工业化催生出的现代管理却抑制了这种天性让我们只专注于自己的分工压制了我们的探索欲所以激活个体的关键就在于重新激活我们大脑里的探索系统

本书的作者叫丹尼尔·凯布尔是伦敦商学院组织行为学的教授他也是一位资深的商业顾问曾经为可口可乐、高盛、汇丰银行等很多大型企业组织提供过管理咨询服务

理论和实战经验都很丰富接下来呢我将分成两个部分来为您解读这本书第一部分我们来说说什么是探索系统呢它有什么用呢第二部分我们再来说说应该怎么激活这个探索系统这些方法不光对企业来说很实用对个人啊也很有启发

首先第一部分什么是探索系统呢从生理的角度看探索系统是一套位于大脑的前额叶皮层和复测纹状体之间的神经网络其中前额叶是大脑的思维决策的中枢负责我们的认知决策表达等等是大脑当中最重要的区域之一而

而复测蚊状体也被称作是符格合是大脑当中的快乐中枢也就是负责刺激大脑产生快乐情绪比如吃到了好吃的

复测蚊状体就会释放快乐的信号这套探索系统不光人类有其他的哺乳动物也都有那么这套探索系统对人类来说有什么实际的价值呢简单来说探索系统是进化赋予一个族群的整体算法它通过激发个体的探索欲让族群整体获得更多的生存优势

要理解这个观点,咱们得建立一个更大的观察视角。在远古时期,人类没有农耕技术,只能靠打猎,从自然界获取现场的资源。但是没有哪个地方能一直提供源源不断的猎物,这就需要人类进一步的向外探索。但是你总不能每次都等到资源耗尽再搬家吧。

这就跟跳槽是一样的等到公司宣布破产的那天再找下家这是最被动的选择所以啊你必须提前行动对我们的祖先来说即使他们刚刚找到新的居所也必须得保持探索欲刺激啊就寻找下一步的新家园

这时就轮到探索系统出场了它的作用就是激发人们主动的离开舒适区去寻找新的可能性它的工作原理就是一旦你产生对外界探索的欲望它就会刺激身体释放一系列积极的生理信号你会感觉到接下来要做的事情充满了意义感到强烈的使命感探索欲被不断的放大

最终这种冲动促使我们心甘情愿的离开舒适区不断尝试不断突破换句话说探索系统就是人类保持进取的精神发动机

比如你已经有了一份很稳定收入不错的工作突然你听到一场创业演讲你突然就觉得浑身充满了干劲仿佛受到了某种感召一样有句创业的冲动虽然你知道有风险但是你不在乎这种感觉就是你的探索系统被激活了

说到这儿你大概也就能明白为什么说探索系统是大自然赋予人类族群的整体算法因为在探索当中总得有人迈出第一步但是这一步的结果可能有好有坏就像是第一个吃螃蟹的人假如成功他就为整个族群找到了新的食物源假如失败整个族群都可以引以为戒依然能收获一份经验

但是代价要由探索者自己承担所以探索系统最大的受益者不是某个人而是一个整体神经科学领域的先锋人物雅克潘克塞普曾经认为探索系统是人类最宝贵的设计他曾经说过当探索系统不再活跃人类的报复将被冰封于无尽的寒冬

说到这儿你可能会说了探索系统激发出的勇敢无私创新等等一系列的品质不就是现代组织最需要的吗只要我们能让探索系统保持活跃组织就能持续进步但是啊假如深入了解你就会发现事情并没有那么容易因为探索系统并非无懈可击它也有弱点

探索系统有三个弱点第一个就是厌恶约束也就是一旦受到外力约束它的活跃度就会大大的降低就好比你是一个出色的拳击手但是规则却规定你在比赛时只能用右勾拳这一招别的招式都不能用你肯定就会觉得无处施展丧失比赛的热情

这第二个特点呢就是惧怕惩罚注意啊探索系统并不害怕失败它能够承受失败本身带来的挫败感但是啊它害怕惩罚也就是因为失败带来的额外的损失咱们还是用拳击手打比方一场比赛打输了它未必啊

一蹶不振假如在失败的基础上教练责骂他俱乐部开除他假然唾弃他那他很可能会彻底的放弃拳击手这个职业说到这儿啊你可能已经发现探索系统最抵触的两个因素自从工业革命之后开始普遍的出现在大多数的组织当中

工业革命之后为了提高生产效率人类创建了一套大规模的分工协作网络每个人被规定了清晰的工作边界和职责而且为了增强这套分工网络的确定性人们还发明了现代化的绩效制度假如无法完成工作量就会受到责罚而且责罚本身还不是最可怕的

最可怕的就是它会触发一系列的连锁反应这就是探索系统的第三个弱点它会不自觉的放大恐惧

假如犯过一次错,你肯定就会引以为戒你会告诉自己,以后千万不要犯类似的错误你会在心里的某个区域树立一块警示牌告诫自己,此处有雷,千万别踩在此后的工作中,你每次想到自己受过的责罚内心的恐惧就会被唤醒一次这时,你就会把警示牌的区域进一步的扩大最后,你会变得畏首畏尾,什么都不敢做

比如有个销售员因为顶撞客户被罚了工资他肯定就会想自己是不是不符合这家公司的要求呢进一步他没准就会想自己是不是不适合跟人打交道不适合销售这个行业呢最后他的可能就会觉得自己压根就不适合去工作

随着挫败感被一步步的放大他会觉得自己什么都做不了做什么都不对心理学上管这种经由过往经验放大无力感和失控感的现象叫做习得性无助做

作者认为喜得性无助就是探索系统的头号天敌说到这儿你应该就发现了我们以往引以为傲的那套工业化的分工协作体系和他由他衍生出的一整套管理方式虽然提高了生产力和稳定性却抑制了个体的表现力封闭了我们的探索系统当然了我们不可能让大企业倒退全变成小作坊那么我们的探索系统

我们应该怎么在保持规模和产能的前提下激活探索系统让每个人都保持探索精神呢接下来第二部分我们就一起来说说怎么激活探索系统在这本书里作者一共提供了三个方法分别就是感受最佳自我创造安全区和强化体育精神

咱们先来说第一个感受最佳自我他的意思就是组织通过一些外部干预促使员工感受到自己最独特的优势一旦员工能强烈的意识到自己身上独一无二的优势他就会产生在工作当中运用这种优势的冲动热情就会被激发

这个过程就有点像是玩游戏假如你捡到了一个极品的装备或者学到了一项特别厉害的技能它们就是你在游戏里的独特优势你就有不断使用它的冲动你参与游戏的热情就会增加换句话说只要组织能让员工感受到最佳自我就等于给了他们一个极品的装备他们的探索欲就会被激发

你可能会说了做到这点并不难我们都很清楚自己的优势是什么为什么很多公司里员工还是死气沉沉的呢其实这就是因为我们对自己的了解并没有想象中那么深假如现在让你写一份简历写出自己的优势是什么很多人想到的可能都是敬业勤恳吃苦耐劳之类的比较笼统的描述

美国管理学大师彼得·德鲁克曾经说过,大多数人都以为很清楚自己的长处,但他们都错了,就像鱼不知道自己会游泳是一样的。要想让一个人感受到最佳自我,你必须得采取一些干预手段。作者考察了全世界很多企业和组织,他就发现最有效的手段就是让员工充分地表达自我,通过个性化的表达来感受最佳自我。

比如印度最大的综合方案供应商微普罗公司这家公司对员工的要求非常的高人员的淘汰率也很高但是在其中的一批招聘中新员工的保留率比往常高了三分之一这批员工的工作状态比往节都好而实现这一切的秘密就在于他们在入职的时候经历了一次特殊的新人培训培

培训的内容很简单主管发给每个员工一张白纸是要求他们做一件事写下自己做过的最风光的一件事以及这件事为什么让你感到风光描述越详细越好写完之后再当着所有人的面大声的念出来比如其中有个人啊就写的是他最得意的事啊是帮 12 岁的侄子解决了他的数学作业

这件事之所以让他得意不是因为他懂数学而是当时他的侄子已经快被数学作业逼疯了甚至要放弃这个科目但是经过他的寻寻善诱侄子又找回了信心把作业做完了他最得意的地方就在于自己帮了一个接近崩溃丧失信心的人走出了沼泽

并且找到正确的前进方向在讲完这个故事之后主管当着所有人的面给他写了评语内容就是擅长从他人的问题当中找到原因并且提供体贴的帮扶后来这个员工在工作中确实表现出了这种品质这是发生在印度的微普罗公司的案例再比如有一个非盈利的组织叫愿望成真基金会专门帮助那些命悬一线的孩子实现愿望

这项工作本身非常有意义但是你总会接触一些特别悲惨的遭遇让你觉得心里很难受很多人到后来都渐渐没了干劲那该怎么办呢基金会的首席执行官想了一个办法他让每个人根据自己的职责重新给自己起一个头衔将首席执行官叫愿望神仙教母行政助理叫寒暄女神公关经理叫魔法信使等等

乍一看啊这好像是有点儿戏但是呢仔细想想这其实是在员工和使命之间建立起了更清晰的联系帮我们把注意力转移到了工作的本质而不是自己的 KPI 比如首席执行官叫愿望教母这是在时刻的提醒自己你不是在管理一个组织而是在帮助那些不幸的孩子实现愿望作者管这种根据最终的使命给职位重新命名的方式叫做自我反射使命名

同时自我反射是命名还能帮我们建立一个更加灵活的去中心化的组织虽然很多企业都把去中心化挂在了嘴边但是啊真遇到问题时员工还是会不自觉的就琢磨领导会怎么想呢

但是在自我反射式命名里没有上下级的概念每个人的头衔只反映他的职责和能力这么一来遇到问题大家首先想到的就是这个问题需要什么样的能力来解决呢谁具备这种能力呢工作效率就会高很多

刚才我们说的就是激活探索系统的第一个方法感受最佳的自我也就是让员工强烈的意识到自己独一无二的优势这样他们就会产生使用这种优势的冲动用更高的热情来投入工作这也是这本书里最重要的一个方法作者用了全书三分之一的篇幅来介绍它

你可能会说假如一个人探索系统不够活跃你可以用这种方法来激活他但是假如他的探索系统受到过伤害呢前面说过探索系统最怕的就是惩罚假如一个员工有过类似的遭遇你该怎么办呢这就要用到作者提供的第二个方法叫做创建安全区通过安全区来修复员工的探索系统那什么叫做安全区呢咱们通过一个案例来解释

翘牌使用公司曾经设立过一个项目叫三日思维实验室也就是给你三天的时间为公司设计一个新的项目假如经过评估这个项目可行你就会获得 2000 万美元的扶持金

这其实就有点像是内部创业任何部门的任何员工包括行政后勤部门在内都可以参加换句话说不管你在哪个岗位以前是否受到过责罚从业经历如何你都可以在三日思维实验室里证明自己这个机会是永远开放的而且即使失败你也不用承担任何后果

这个三日思维实验室就是一个典型的安全区任何人都可以在这里证明自己而且不用承担任何的后果在这种情况下被压抑的探索系统就会被修复注意啊作者并不是让公司依靠安全区来开展创新而是要通过安全区修复员工的探索系统让员工用更高的热情投入以后的工作同样现在很多企业都在鼓励内部创业搞创新大赛

在作者看来这些机制最有价值的部分不在于本身的过程而是后续影响当一个员工的探索欲都被激发了创新的想法自然就会长出来当然作者也提醒创建安全区会消耗企业的现有产能因为员工在参加这些活动时他们原本的工作就被搁置了所以管理者必须慎重评估比如谷歌公司曾经开展过一个项目叫 20%项目员工

每周可以拿出 20%的时间做和本职工作无关的事 2013 年这个项目被拉里佩奇亲自叫停了因为当时这项规定涉及的员工已经达到了 2 万多人每人拿出 20%的时间对公司来说太得不偿失了所以创建安全区不光要保证个体安全更大的前提就是组织也要安全那么对一些规模很大的公司来说有没有一种方法

既能保证整体的产能又能激发员工的探索热情呢这就要说到作者提供的第三个方法叫强化体育精神也就是把体育精神带到工作当中在组织内部建立起良性的内部竞争机制

注意啊带有体育精神的内部竞争和来自市场外部的竞争有一点根本的区别市场竞争的模式是各自为战各自获利但组织内部的竞争是各自为战总体获益不管谁赢最终获益的都是整个组织就像是赛跑一样表面上看选手之间是对立的但是啊更深一层他们又有一个共同的目的那就是探索人体的极限

在这个大目标价他们代表的不仅是某一个队伍而是人类整体不管谁获得胜利打破世界纪录都代表人类整体达到了更高的水平公司的内部竞争也就是这个道理

比如腾讯旗下的手机 QQ 和微信就存在着内部竞争但是这个竞争的最终目的不是淘汰某个产品而是为腾讯这家公司打磨出更好的产品再比如华为内部一直存在着红蓝军机制其中红军代表华为目前的战略模式和主要的业务而蓝军就像是一块试金石它的任务是提出对立面

模拟竞品公司的业务不断的对红军释放威胁的信号并且为董事会决策提供参考当然了最终的目的是找到最佳业务的方向同时站在整体战略的角度看它还能为企业建立起一种非连续性的增长模式也就是跳出以往的业务轨迹去发现新机遇

因为现代的市场竞争本身就是非连续性的一项业务发展到一定程度击败它的很可能不是同类的竞品公司而是另一项全新的业务就像是数码相机打垮了科达智能手机打败了

诺基亚一样当然了最重要的就是内部竞争会激发员工的热情激活他们的探索系统从长期看这是一个更大的收益这就是作者为我们介绍的第三个激活探索系统的方法强化体育精神

以上就是第二部分的内容怎么激活探索系统作者提供了三个方法第一个是让员工感受最佳自我一旦我们意识到自己独一无二的优势这就有在工作当中发挥他的冲动探索欲就会被激发

第二个方法叫做创建安全区给员工创造一个可以随时证明自己又不用承担任何风险的区域这可以帮助我们修复探索系统第三个方法叫强化体育精神通过良性的内部竞争来激发探索欲

总结到这里这本激活的主要内容我们就讲完了今天我们的核心主题就是怎么让一个组织保持活力呢作者认为只要激活个体的探索系统组织就能自下而上混发激情保持活力持续创新

要想做到这点我们需要明确两个重点第一什么叫探索系统呢探索系统是人类保持进取的精神的发动机它让我们心甘情愿的离开舒适区去探索外部世界的可能性但是啊工业化的管理方式却抑制了我们的探索系统那么应该怎么激活探索系统呢这就是咱们今天的第二个重点我们介绍了三个方法分别就是感受最佳自我创建安全区强化体育精神

这部分咱们刚说完就不重复了在读完这本书之后我想开一个脑洞其实激活个体让组织保持活力类似的案例咱们早就在小说里见过了你看金庸先生的《倚天屠龙记》里有两个帮派明教

和丐帮规模都很大两者之间有一个很有趣的差别明教虽然一度的教主失踪了群龙无首教众散落江湖但是这些成员都心系明教就算有人自立门户他的心也是向着明教的那一旦别的帮派对明教不利他们就赴汤蹈火也要出一把力总之形势散了但是人心没散那反过来头呢

你再来看丐帮虽然整天的聚在一起开大会看起来很整齐但是这时的丐帮其实早就没落了内部分崩离析它的形式很统一人心却散了所以不堪一击那么明教的教众为什么能在毫无组织的情况下保持团结一心呢很明显因为教众的探索系统被激活了在他们入教的第一天就被赋予了强烈的使命感那就是

福威济困拯救苍生同时呢他们都在教中啊感受到了最佳的自我每个人都有自己独一无二的职位和绰号像金毛士王白眉鹰王紫山龙王等等一个个就被高度的激活的组织始终保持活力这呀当然就是理所当然的反观丐帮呢他实际啊已经变成了一个论资排辈曾经僵化毫无创新的成就者

绝大多数的该邦弟子都守着自己的一亩三分地在各自的地头上混日子他走向的末路也就不足为奇了当然啊这些只是开了一个小脑洞希望这个小故事能帮你更好的来理解书中的观点恭喜我们又读完了一本书