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No Need for AI Unicorns: PepsiCo's Colin Lenaghan

2021/6/8
logo of podcast Me, Myself, and AI

Me, Myself, and AI

AI Deep Dive AI Chapters Transcript
People
C
Colin Lenaghan
S
Shervin Khodabandeh
Topics
Colin Lenaghan: 在百事公司,我的角色主要围绕着构建能力,帮助业务部门在未来取得成功,这包括巩固基础(确保拥有合适的人才)、建设未来增长(利用品牌潜力)和进行数字化转型(包括AI项目)三个方面。我们利用AI改进定价策略,将定价洞察的粒度从60个弹性系数提高到40000个,从而更精准地制定价格。此外,我们还利用AI进行促销优化,预测促销日历,以实现零售商和百事公司共同的目标。在人才方面,我们更倾向于组建一个团队,团队成员分别拥有技术、组织和商业方面的专长,而不是寻找全能型人才。我们通过从小规模项目开始,逐步证明AI的有效性,从而建立信任,推动文化变革。我们专注于利用AI解决战略性问题,例如提高销售额和改善增长质量,避免陷入战术性细节。我们相信AI是一种长期战略能力,它将帮助我们解决战略问题,并随着时间的推移不断改进和增强。 Sam Ransbotham: 与其他公司相比,百事公司的AI应用模式更注重内部人才培养和文化变革,这与Colin在百事公司的长期经验和对公司文化的深刻理解密切相关。 Shervin Khodabandeh: Colin关于“适合的马匹适合合适的赛道”(horses for courses)的评论很有趣,这反映了企业在AI应用中采用更灵活、更动态的策略。与其寻找全能的AI人才(AI独角兽),不如组建一个拥有不同技能的团队。

Deep Dive

Chapters
Introduction to the concept of AI unicorns and the episode's focus on Colin Lenaghan's work at PepsiCo.

Shownotes Transcript

科林·莱纳汉表示,他每个星期一早上醒来都期待着新的一周,以及在继续领导百事公司数字转型和人工智能项目时将学到的新知识。在百事公司从事收入管理工作近四分之一世纪以来,这些技术实施项目使他和他的团队始终保持警觉,同时为这家消费品公司在未来长期持续成功奠定了基础。在本期节目中,我们与科林讨论了他团队正在开展的一些人工智能项目,并听取了他对组织应培养哪些技能和能力以使技术实施取得成功的看法。在此处阅读剧集文字记录。在https://sloanreview.mit.edu/aipodcast上了解更多关于我们节目的信息,并关注本系列节目。我和AI是麻省理工学院斯隆管理评论和波士顿咨询集团合作推出的播客,由萨姆·兰斯博瑟姆和谢尔文·霍达班德主持。我们的工程师是大卫·利尚斯基,协调制作人是艾莉森·莱德和索菲·鲁丁格。你们的评价对《我和AI》的成功至关重要。在有限的时间内,我们将向评价该节目的听众免费提供麻省理工学院SMR关于人工智能的最佳文章下载。将您的评价截图发送至[email protected]即可获得下载。嘉宾简介:科林·莱纳汉是百事公司全球净收入管理高级副总裁。在他24年的百事公司职业生涯中,莱纳汉曾在公司战略、财务、洞察和商业部门担任过职务,并在百事公司产品组合的所有类别中积累了丰富的经验。他负责领导数字转型,利用人工智能和机器学习能力来推动整个价值链的绩效提升,其中包括在以色列建立技术风险投资部门的项目。我们鼓励您对我们的节目进行评分和评价。您的评论可能会用于《我和AI》的资料中。我们想知道您对《我和AI》的感受。请参加一个简短的两道题的调查。</context> <raw_text>0 今天,我们播放的是由我们的朋友Modern CTO Podcast制作的一期节目,他们很友好地最近邀请我作为嘉宾参加。我们讨论了生成式人工智能的兴起,技术成功的意义,以及领导者在指导技术实施工作时需要考虑的一些因素。在Apple Podcast、Spotify或您收听播客的任何地方都可以找到Modern CTO Podcast。

真的存在AI独角兽吗?可能没有,但肯定有适合各种情况的“马”。当我们与百事公司全球净收入管理高级副总裁科林·莱纳汉交谈时,了解更多信息。欢迎收听《我和AI》,这是一档关于商业中人工智能的播客。在每一期节目中,我们都会向您介绍一位在人工智能领域进行创新的个人。我是萨姆·兰斯博瑟姆,波士顿学院信息系统教授。

我还是麻省理工学院斯隆管理评论人工智能与商业战略大创意项目的客座编辑。我是谢尔文·霍达班德,波士顿咨询集团高级合伙人,我共同领导波士顿咨询集团在北美的AI业务。

麻省理工学院、SMR和波士顿咨询集团共同研究人工智能五年,采访了数百名从业者,并对数千家公司进行了调查,了解如何在整个组织中构建、部署和扩展AI能力,并真正改变组织的运作方式。今天,我们正在与科林·莱纳汉交谈。科林是百事公司全球净收入管理高级副总裁。

科林,感谢您今天从英国拨打进来。欢迎。我很荣幸,萨姆。很荣幸今天能和你们在一起。我很期待这次会议。是的,我们一定会把“令人尊敬”的评论保留在那里。科林,你能告诉我们一些你在百事公司目前的角色吗?

我的全球角色主要围绕着构建能够帮助我们的业务部门在未来取胜的能力。我试图推动或正在推动的三个主要方面,对吧?一个是巩固我们的基础。例如,我们在正确的时间将正确的人才安排在正确的岗位上吗?

资历来整合收入管理必须整合的所有不同要素。另一个方面是,我们是否正在为未来的增长而建设?如果您考虑我们品牌的潜力以及我们如何根据定价和促销等因素将其定位给消费者,这对百事公司来说是一个巨大的突破。然后,第三个方面就是我们所说的数字转型。这包括

从标准化我们希望全球所有企业关注的分析,以加快诊断、加快决策和解决方案,一直到更高级的人工智能议程。我们称之为我们的AI计划,对吧?所以,你知道,所以这三个主要领域。而且我们显然会根据全球业务的需求进行调整,

以及我们需要哪些能力来帮助和支持部署,并显然努力实施这些能力,并希望从中提取价值?您正在开展的工作的范围是什么?范围涵盖百事公司产品组合的全部范围。从饮料到零食,当然还有乳制品。这是一种经典的能力,可以帮助

解决我们面临的一些问题。因此,我认为类别方面,我们几乎对类别没有偏见。如果有一种非常明确的用例表明这种能力可以帮助我们解决业务问题,那么它实际上就可以应用于任何我们想要的地方。我认为这同样适用于美国的桂格燕麦片业务,也适用于中国的桂格燕麦片业务,或者拉丁美洲的饮料业务,以及英国的业务。它无处不在。

我认为你在百事公司工作了23年,如果我没记错的话。我在百事公司工作了23年左右。实际上,我很久以前就在英国开始了你可能称之为净收入管理转型的项目,现在看来似乎是很久以前的事了。当时,我们正在系统上构建能力,

但非常模拟,非常线性。我想说,在过去的18个月里,我们不得不适应的情况非常迅速。百事公司显然认为,高级分析、人工智能是我们未来运营的核心。因此,康,如果您能的话,请给我们举一个您使用人工智能的具体例子。您最兴奋的一个项目是什么?

我认为这个例子与定价密切相关,对吧?围绕着,你知道,我们如何将非常高级的、非常平均的定价见解从,如果我可以举个例子,使用60个弹性来帮助你了解你的定价机会,转变为40,000个,对吧?我的意思是,这就是规模。

你正在达到的水平。然后围绕着这种弹性在你的产品组合中、在一个零售商与另一个零售商之间的产品组合中的拖拽和抽取所产生的分解,这对于它能做什么来说,真是令人难以置信。而这正是我们正在扩展的一个产品的真实例子。这样的能力给了我们洞察力。

关于哪些正确的赌注以及我们如何才能朝着最终状态前进,最终状态是该投资组合价格架构可能是什么样的。我认为,如果我们没有这种能力,你就会相当盲目地飞行。我认为你会花很多时间与消费者打交道,试图从他们那里得到他们可能无法提供的答案。

而且,你知道,我认为你会下注,你会承担一些风险,因为,你知道,正如我们所知,定价是损益表中最强大的杠杆,毫无疑问,比销量更强,比制造成本更强,无论什么。如果你做对了,那就太棒了。如果你做错了,那就太糟糕了。因此,在我们试图做的一切事情中,对我来说,定价能力是迄今为止最令人兴奋的。如果我们能够在短期内将其部署到15个市场,

我认为这将极大地增强我们了解市场并坦率地说确保我们为消费者提供他们想要的东西的能力。是的,这是有道理的。但是从60到40,000,这似乎令人望而生畏。一定有一个相当大的诱因让你想这么做。

我认为一旦你开始看到,当然,40,000意味着你将某个包装送到某个客户,某个地理位置,对吧?这几乎是对你的定价进行了完全的去平均化。这就是你获得这种粒度的方式。

我的想法现在已经转向了,这现在将发生在任何地方,因为如果我的数据和分析团队的合作伙伴告诉我,看,我们正在工业化这个,你会能够在几周而不是几个月内完成这个工作,为什么我们不应该这样做呢?这变得有点像不需要考虑的事情。我想问科林,你工作中最好的部分是什么?

我工作中最好的部分,这几乎就是我们制作这个播客的原因。我每天都在学习。这不是陈词滥调或我随便说的话。我的意思是,它一直在对人们说,我每个星期一早上仍然会感到紧张,我想,天哪,本周会发生什么?我将不得不学习什么?而且,坦率地说,我们正在百事公司建立一种相对年轻的能力。我……

非常希望在那里留下我可以引以为豪的遗产。然后我为帮助企业做出了小小的贡献。你知道,这就是让我对这个角色感到兴奋的原因。和以往一样,百事公司。不过,我将给你一个机会从“天哪,我必须学习什么”转向“天哪?我有什么可以学习的?”不,说实话,这是真的。这是绝对真实的,因为这些事情现在正向我袭来,对吧?这是,我必须,我必须接受它们。我必须学习。我必须非常不舒服。是的。

老实说,我只是跟着它说,看,这让我感到不舒服。这可能是一个好兆头,而不是坏兆头。我正在与人工智能进行个人旅程,这是真实的,而且可以说是多姿多彩的。那么你如何进行学习呢?我的意思是,我相信你比你在这里承认的要成熟得多。我认为你对自己的背景有点谦虚。

我认为这里有两个层次。首先,百事公司是一个非常重视实践学习的组织和文化。因此,我认为我们在关键用例上非常有针对性,在这些用例中,我们看到了这种能力的价值。我认为我们在如何开发这些用例、如何验证它们以及如何开始扩展它们方面,以敏捷的方式进行非常协作的运作。

但更广泛地说,我想说百事公司正在大力投资,以提高更广泛社区中高级分析的素养,从高级管理人员开始。这显然是必须自上而下推动的。它需要文化变革。

因此,我们开始做很多工作来提高这种素养,真正了解这是什么。你知道,我需要知道什么才足以让我接受和利用这种能力,而不是成为专家?对。我的意思是,显然,我们正在招聘许多优秀的人才来帮助我们做到这一点,并与百事公司以外的许多优秀伙伴合作来帮助我们做到这一点。

我想说,在我们开始构建越来越多的用例并开始构建更多产品(我们称之为产品)时,这是一个重要的举措。然后,你知道,我们如何运作以及坦率地说,我们如何学会与它共存是一个巨大的机会。我想说我们都在学习。我肯定可以为自己说话。实际上,所有学习的问题在于每个人都必须学习。我的意思是,你提到了高级管理人员。例如,你如何让这些人学习一些他们从小就没有学到的东西?

我认为有很多因素会影响到这一点。首先,要非常公开地对待它,并花时间使其变得重要。我认为,百事公司的上层基调非常重要。我们都在关注这一点。我认为这是一个必须参与的领域。如果你想在未来的消费品行业和更广泛的行业中竞争,你就必须非常努力地参与其中。

所以,你知道,我认为这是一个因素的组合,而且我认为这不会是一项简单的练习,或者是一件我们只需要做个课程,嘿,我们都懂了的事情。我觉得这将是一个文化过程。你知道,甚至我们工作和做事的方式也更加灵活,更加注重流程。

以及演变,你知道,你必须学会在这里以非常灵活的方式前进。有很多左右摇摆。在你尝试让这种能力发挥你想要的作用时,会有很多前进两步,后退一步的情况。所以,我必须说,就我个人而言,我有时会感到很不舒服。我觉得我无法控制。但是,你知道,我只需要看看并与我们正在合作的团队互动,他们知道自己在做什么。所以,你必须对这件事有很大的信任,因为它……

是我们为长期建设的东西。我认为,我认为这种长远的眼光也很重要。你知道,我认为关于我们将如何学习的另一个观点是,不要将此视为一种短期解决方案,它可以解决2021年的一个直接问题,而是

这将是一种随着时间推移帮助我们解决许多问题的能力。因此,你知道,这就是为什么我们将其视为一种非常战略性的能力,它可以帮助我们解决战略性问题,希望随着时间的推移,我们可以改进、丰富、改进和加强这种能力,并希望同时加强文化。科林,我想在你关于流程无效的观点上展开。

设定在石头上,并且流程本身不断变化,并且参与的所有各方之间存在一种新的工作方式。你认为你自己作为领导者和其他高级管理人员在提供舒适感和稳定性方面的作用是什么,就像你所说的那样,你本人并不总是对此感到舒服。你们是如何处理这种,我想说,文化转变的?

与许多大型组织一样,证明一些事情并非常公开地进行社交,这显然可以建立信心、建立信任,并帮助你从一步迈向下一步。我们试图用人工智能做的事情的另一个方面是整个促销优化部分。

如果你采用我们开始从这些能力中看到的成果,它会立即激发信任和信誉。因此,这对我们来说是一个非常重要的过程,因为你从小处着手,建立信心。我认为这将非常重要,因为如果你真的采取了相当大的“大爆炸”式方法来处理这件事,我认为这会让人不知所措,对吧?就像我一样

适应或适应你们美国人。但我认为我们非常重视证明事情,你知道,当然要接受,并且在我们试图做的事情上要非常积极。但要确保我们采取措施将组织带在我们身边,以建立信任,并以这种方式发展文化。这种过程不一定总是设定在石头上。

你知道,适应性是使这些事情能够扩展的一部分,对吧?当然。这种能力需要渗透到那些进行日常运营的人的手中和心中。

这就是真正艰苦的工作所在。因此,当我们组建工作组以启动和运行MVP时,这非常令人兴奋,对吧?因为每个人都在那里,这是一个项目。但是然后你就会说,好吧,哇,MVP 效果非常好,对吧?现在我们正在扩展这个东西。我们将其广泛应用,也许应用于市场、客户或任何其他情况下的某个类别。

你很快就会从一个非常兴奋的项目团队转变为说,“嘿,我必须使用这个东西。”然后我认为你就会进入经典的潜在领域,在那里

你冒着它变得战术化而不是具有极强战略性的风险。人们真的了解他们的角色,他们应该如何接受它吗?我认为,对我来说,以及我在百事公司拥有的议程,这些都是我现在最关心的领域。但是,好吧,我们究竟该如何在日常生活中运作呢?好吧,让我们以此为基础。

你提到了更多关于这方面的战略性质。有些事情看起来像是微小的变化。你如何防止这些微小的变化最终导致一个与你的整体战略重点不符的地方?我想,你如何平衡这些微小的变化和进行渐进式改进,而不是仅仅最终处于一个略微更好一点的地方,而是想要最终处于一个战略上更好一点的地方?

是的,这是一个很好的问题,因为你很容易在这些项目的日常工作和你试图做的事情中迷失方向,对吧?但我认为,我们试图在百事公司推动的用例,在我的领域,这些用例与我们如何加速收入增长和提高增长质量的主要杠杆密切相关。所以,你知道,定价是超级战略性的,对吧?这不会很快变得战术化。

促销投资以及使用促销来支持类别战略以及我们试图与零售商共同创造价值。这是超级战略性的,而且在不久的将来不会消失。最终,当你从用户的角度考虑时,

这些能力总是有效地处于垂直领域和孤岛中,还是在某个时候,它们都会融合在一起?因此,现场的收入经理可以掌握所有这些集成工具,这使他们能够利用这种能力进行战略规划。这就是我们可能想要达到的这些能力的愿景。所以这是非常长期的。

我认为这有点像我们这里说的爱尔兰谚语,关于“适合各种情况的马”。我认为我们对这一点相当务实。但是当你看到它的潜力时,

而我完全期望的是,越来越多的参与者开始接受这一点。然后,这几乎成为双方的一种期望,即我们必须利用这些类型的能力进行运作。但是,如果我采用我们试图建立这些东西的方式,我们希望它们实现的目标,是否可能存在一个更集成的解决方案的更长期愿景,该解决方案由这种连接性和人工智能支持,它可以做到这一点?这当然保持了我试图推动的超级战略性,我认为。

当你考虑人才时,我假设这可能是三个最重要的维度,技术、组织和商业。你发现确实存在拥有所有这三种能力的独角兽,或者你发现每个人都需要拥有所有这三种能力中的一些,但有些人在某些方面有优势,或者它可以这样运作……

你有一方面在商业和组织方面精明的人才,另一方面有技术精明的人才。结合起来,他们大致涵盖了一切。我试图了解个人贡献者需要参与这三个主要组成部分中的多少。这是一个很好的问题。我认为这也取决于你在组织中的位置。因此,如果你在全球范围内,坦率地说,我需要更多

在能力集中的区别。所以我需要一个经典的战略类型个人来推动这种战略议程。我需要一个能力专家,然后我需要一个数字技术专家,因为我们正在构建能力。你越深入组织,你就越能看到需要将混合能力结合到运营市场中。而且你不会看到太多独角兽。我不确定你是否需要独角兽,对吧?因为

最终,在业务方面,是如何利用它来实现商业化并推动业务影响?很高兴听到这一点,因为我认为很难找到那些无所不能的人。在纸面上找到一个能做所有这些事情的人听起来很棒,但现实情况是,我们称他们为独角兽是有原因的。

科林似乎在说你可以通过拥有这些部分来构建独角兽。是的,你拥有这些部分。将它们在内部组合在一起,并创建组织独角兽而不是个人独角兽。没错。你们在某个领域实施了解决方案,并且组织经历了你们可以谈论的学习和理解吗?

是的,我的意思是,我们在某个特定市场上使用我们拥有的其中一种产品。这种能力与我们如何针对零售商和我们自己之间的共同目标预测促销日历的不同形状密切相关。这是一种非常战略性的能力。例如,我们可能希望同意

鉴于购物者的概况和零售商的议程,他们希望加速其收入增长。在另一个零售商那里,这可能是他们需要更好地管理其利润率。

这需要从整个类别的角度来看这种能力如何帮助他们做到这一点。这与你可能称之为常见的回顾性工具不同。这与前瞻性能力密切相关。针对我们和零售商设定的目标,这是日历需要改变的形状,以便我们实现这一目标。我记得我们通过MVP经历了一个伟大的过程

我们可能在一个虚拟房间里花了一个月的时间,或者其他什么,带来了各种各样的第三方数据,如面板数据、IRI数据,以验证这种算法提出的疯狂假设。这种方法绝对不可能适用于该类别的这一特定部分。

我们设法获得了信心,即该能力提出的执行建议是可行的。结果不出所料,当我们将其投放到市场时,它就在商店里,成百上千家商店。它奏效了。这有点像我们之前谈到的关于证明用例、展示它如何预测我们可能满意的不同场景的内容。然后,这会增强我们对保留此功能并将其用作更战略性能力的信心。

科林,非常感谢你今天抽出时间。我认为你已经提出许多经理会觉得紧急且对每个人都很重要的事情,不仅仅是收入管理,不仅仅是零食,不仅仅是苏打水,我认为对各地的经理来说都很重要。感谢你今天抽出时间与我们交谈。非常感谢。谢尔文,科林涵盖了很多要点。什么特别让你觉得有趣?

我喜欢他关于“适合各种情况的马”的评论,谈论它在人们如何使用它、零售商的大型网络以及整个生态系统如何适应这种新的工作方式方面创造的新现实,以及即使在百事公司内部,团队也在以不同的方式和更具创新性的方式做事。

更不静态,更动态,更多测试和学习的方式。我喜欢他谈到这将是我们的未来。我们都知道这一点。这不会是一次性的事情。这是“适合各种情况的马”。这就是新的课程将要进行的方式。绝对的。“适合各种情况的马”是有道理的,因为并非只有一匹马在每个赛道上都表现出色。

同样,我相信公司会很乐意找到一个神奇地在所有与人工智能相关的事情上都表现出色的人工智能独角兽,但这似乎不太可能。你知道,他们不会找到那些既是机器学习编码专家,又能与业务经理流利交谈,又能完美沟通和展示,而且仍然愿意以入门级工资工作的员工。

相反,科林以及其他人所说的,成功是一个团队组合,不同的人带来不同的技能。而且,你知道,即使有些公司今天能够找到一个神奇的人工智能独角兽,即使是那个独角兽也必须随着技术的快速变化而学习。是的,我非常喜欢他带入对话的另一件事是

首先,我工作中最好的部分是每天早上醒来并说,我今天要学习什么?我期待着它,已经在百事公司工作了24、25年。我认为这真的非常令人鼓舞和振奋人心,来自一位领导者。在我们的其他一些剧集中,例如沃尔玛和巴卡玛·霍特拉,也有一些对比。

这些人已经经历了多份工作,并且相对快速地从一个技术领域转移到另一个技术领域,将不同领域的职业经验应用到他们目前的角色中。科林的故事大相径庭。他自己关于如何获得现在职位的故事大相径庭。他在那里学习,而不是从其他地方学习。

是的。我认为这在百事公司这样的地方实际上非常有价值。它非常符合他关于使这些事情能够扩展需要什么所提出的观点。这关乎文化变革、组织变革以及价值的商业重点。在一个组织中工作了足够长的时间来了解创造这种变革需要什么,我认为这对他来说非常有效。我可以想象,如果他来自外部,拥有

一系列非常非常成功的任职和高度数字化的公司,他们的轨迹可能大相径庭。因此,那里的另一部分是,在这个生态系统中,科林提到了他每天都会遇到的紧张感,但那里有很多紧张感和很多人。在获得这种信任,使人们对这些紧张感感到舒适的过程中,这是一项艰巨的工作,而不是一项技术工作。不,这是一项艰巨的工作。

感谢您的收听。在第二季的最后一集中,我们将与IBM圣母大学技术伦理实验室的创始主任伊丽莎白·拉尼尔进行交谈。请加入我们。

感谢收听《我和AI》。如果您喜欢这个节目,请花一点时间给我们写评论。如果您向我们发送截图,我们将向您发送麻省理工学院SMR关于人工智能的最佳文章合集,在有限的时间内免费提供。将您的评论截图发送至[email protected]