Vol.3 创新者真有无法绕开的窘境？
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我非常意外的发现 Bethy 居然在豆瓣上写了一篇书评哦你有看到那个书评?当然有看到而且我觉得这个标题都有点蛮耸人听闻的啊血淋淋的教训和经验感叹好

欢迎收听备忘录你好,我是 Bessie 李倩林过去三十年我的职业生涯跨越海峡两岸几乎都在和广告行销行业打交道有幸见证了中国经济和商业模式突飞猛进的崛起我想用这本备忘录记录我对周遭的观察带您一同记录每一个正在发生的商业现场

我告訴你我這本書是邊看邊罵罵誰罵我自己你在做創新這件事情遇到的坑我之前在導演都遇到跨國的集團就代表它的總部肯定是在中國以外的地方然後有很多拿著 Global Title 的人或者是說什麼亞太區的這種職稱的人他必須要證明有他這個職位存在的價值跟必要性

前年 Netflix 它其实是扶持了一部韩剧《李氏朝鲜》后来我才知道为什么 Netflix 他们要投拍这部剧是因为他们在南美的订户很喜欢看韩剧我当时的理解就是这种全球化的公司太可怕了简直就是上帝施教

大家好 欢迎大家收听今天的备忘录 我是 Bessie 李倩玲今天呢 跟我一起录这集节目 其实是我两个在播客这个领域的前辈一个是 Roland 一个是徐涛 我请他们两位自我介绍一下因为我怕我介绍的不全谢谢 Bessie 我是徐涛 然后我有两档播客节目 三档播客节目一档是 三档一档是深藤机器 一档是硅谷早知道 还有一档是到海外去嗯

徐涛也是我的前辈了有可能另外一个身份就是一个科技记者已经做了记者十多年并且在硅谷常驻做助战机就有大概七八年吧嗨大家好

我是 Roland 陳彥良我自己也有一檔播客節目但是其實也做了沒多久叫《忽左忽右》Bessie 上一期也曾經在《忽左忽右》上作為上一期的嘉賓出現那麼現在我除了自己做播客以外也做了一家數字音頻的收藏企業名叫 JazzPod 這兩位嘉賓其實他們都有自己的播客節目而且許濤有三檔播客節目然後我才開始第二集而已

所以我有很多地方要跟两位学习但是我已经听了收获受益匪浅没有没有没有我既在投资界啊或者是播客啊创业界其实都是新兵因为我是大概两年前才离开 WPP 嘛对但是我创了业的这么几年我觉得我应该早一点离开才对

上次我在罗德节目里面也有说但是好像比如说像对谈也好或者说出来演讲也好对您来说的话应该不算特别陌生的事情吧不陌生但是我觉得那个准备的过程跟以前在大集团我觉得还是差别蛮大的因为在大集团人才非常的多然后大集团就是大所以资源很充分也很充沛所以每一次你要去演讲的时候其实你的团队就会把很多的材料都帮你先准备好大概认识一下

可是出来之后你没有那么多的资源你没有那么多的团队的时候我发现我要去演讲当然我就得要自己去写那个材料那我就发现其实我自己写那个材料才真正把很多事情就是内化就 internalize 了就好像比如说我今年三月去那个西南偏南去讲了一个跟 AI 有关的东西那那个 AI 的那个整个的一个小时的演讲的内容就是我花了真的就是大概七八个月的时间自己做很多的

research 信息的收集等等的写出来的一个小时的

的演讲的内容但是在那个过程当中就让我学了非常非常多的东西所以虽然一样是演讲但是我觉得出来出来之后因为没有那么多资源没有那么多的团那么大的团队你反而逼着你自己那那个学习的那个内化的过程比在大集团快快很多所以我还蛮 enjoy 这个 process 的所以现在 PPT 也都是你自己写吗是的每一个 PPT 包括

前一陣子那個可口可樂的客戶我還蠻榮幸的把我找去他們公司跟他們的團隊去談 story telling 就說故事這件事情給了我兩個小時的時間那也是要從頭開始寫可是我就發現因為我是做媒體的你知道嗎我想說故事好像應該真的是應該找品牌的人來講或者是做做 marketing 的人來講我是一路從媒體起來的

但是就逼著硬著頭皮要寫那個內容結果發現在寫這個內容的過程當中當然像我剛剛講學很多然後那個效果還挺好的因為我就是用我自己親身的經驗那所以對客戶來講我希望他們不是只是客氣啦那對客戶的反饋來講他們覺得還蠻 down to earth 的就是很接地氣不是那種飄在空中的很大的理論啊等等所以我就覺得出來了之後

不管是去演讲写的内容或是像跟你在对谈的这个内容我感觉就是比起以前我在大集团我觉得要接地气很多对好像从比如说从我们过去其实我过去也是记者嘛从我们的角度上来说的话

我也有一个就很模糊的一个想法好像我们过去一直在接触一些大的集团的时候其实这种沟通不是很顺畅的我就可以这么说假设互职会友是邀请到作为 WPPCEO 时期的你的话可能你能聊的内容不会有上次那么有趣我相信很多大集团都是这样包括我现在很多客户都是这样他们要出来演讲可能都得要得到集团的允许你都要拿到 clearance

如果集團不允許你就沒有辦法出來去做很多的分享或是即使他讓你出來講可能在很多方面都會做很多的限制所以我還記得我在做我自己的播客的時候跟我其中的一個項目公司的創始人在錄節目他就跟我說但是我以前對你的印象就是你很高冷

他说可能你自己出来创业然后我成为你的项目公司之后我发现你还挺三八的这样就是我觉得那个真我就比较能出来以前在大的集团你第一个你既然是拿了人家的薪水帮大集团工作你就得要顾着大集团的很多方方面面的考量嗯就是你刚提到这个话题的话其实我就想开了其实很多人过去这么多年也一直在说一个

或者跨国企业在中国的一个水土不服的问题刘强东在面对央视记者访谈的时候他说过他在京东的话他做一个决策可能第二天就可以执行了但是亚马逊的中国区的首席执行官是做不到的那么作为这些集团内部的人或者作为一个传球的这些框架内的这些管理者他们肯定会更清楚这个问题但是是哪些因素在阻碍着他们去进行这些本地化的变革呢

我覺得速度是一個很重要的因素就是國內的速度發展得非常非常的快所以我覺得中國的速度我們在國外就叫 China speed

这件事情有很多跨国的企业是不明白的所以这是一个元素那第二个跨国的集团就代表他的总部肯定是在中国以外的地方既然是总部很多时候总部就是希望我要有那个控制权然后有很多拿着 global title 的人或者是说什么亚太区的这种这种职称的人他必须要证明有他这个职位存在的价值跟必要性所以很多时候控制是一个手段来去证明我这个位置是有他的必要性的

那但是对于中国的管理层来讲很多时候是很无奈的因为中国的管理层我相信大部分的管理层都很愿意接地气而且他本人可能都是很接地气的

但是呢他也知道在中国我必须做这样的事情做那样的事情用这样的速度去推进这样的方案可是很多时候因为这个控制很多时候就绑手绑脚所以我就发现当中国的这个市场重要性越来越提升的时候以前我们在代理商我们经常会卡在客户的这个全球的总部跟中国的分部之间的一个我们叫 power play 就是在这种权上面的这样一个权力的这种

斗争或者是说权力的这种拉扯吧因为我都看得出来我在中国的客户的管理层知道在中国我必须做这件事情但是他就很难去说服总部那边所以我觉得一个是速度再来另外一个是控制那第三个呢就是那种总部他认为我要保持一个一致性

既然我今天可能只是一个北美的品牌或是一个荷兰的品牌我现在已经做到了全球所以我在中国我肯定也是要复制同样的模式可是我们都知道在中国中国有很多跟国外很类似的地方但它有它独特的地方所以它必须要经过可能要一些这个模式要进行一些修正吧但不是很多的跨国企业愿意做这件事情

所以我觉得中国的管理层不是说不接地气而是我觉得这三个因素就把他们的手就绑在背后就绑得死死的那可以请徐涛来分享一下你作为记者你肯定看到这样的案例每天都在研究嘛我先想说那个之前我听 Bessy 的节目我觉得有一点特别好就是你讲的一个例子特别好的证明了您刚刚说的那一点就是说当时好像你们在 WPP 下面是想说专门为电商做这种服务

因为好像说服务电商的各个方面其实是分散在下面的子品牌子公司里面的你们就有向总部去提议说应该把他们合并在一起做一个这样的改变结果好像也没有能够成行是的对我觉得那个例子非常非常的好就说明了这一点说明了你们知道中国本土是什么样子但沟通过程当中又发生了障碍

然后我看到的是在中国这边因为中国的人口结构以及大家的需求跟美国那边是非常不一样的所以可能真的就对于我而言我每一次回国都会觉得哇天哪怎么又有一个新的东西出来了而且这么好用就小到说那个去火锅店的时候他会给你一个筷子头但是那个是可以反复使用的但是给你一个一次性的筷子

然后

然后还有像我觉得那个特别大的一个我觉得是就影响了整个生态系统的就像移动支付我觉得这个实在是太大了就因为在中国它没有像就美国信用卡那么成熟所以它才能够孕育移动支付那徐达因为你是在硅谷住了这么多年所以以你的就是说资历还有你的身份我相信你也接触到了非常多的那种跨国企业的总部啊

可能你有跟他们聊到就是他们的总部跟中国之间的这种互动他们有没有跟你聊到像我们刚才谈到的这种 power play 其实对于记者而言他们说的并不是太多就我只是跟下面的员工他们可能会说到一点首先第一点就是很多其实大的互联网公司要进入中国市场其实挺难的

因为有各种各样的政策所以他们如果要发展中国这边的业务的话其实是有一道类似于就限制在这里的嗯另外一个就是还是说他们是不是离这个市场足够近他们能不能够做决策嗯我觉得这个也是可能就像你说的没有那么快反应吧嗯讲到这个我我我倒有有一个案例我也蛮想听你们两位的意见因为你们长期的记者的这种观察力啊洞察力

你知道那个 Uber 当初在进中国的时候其实他那个创始人 Trevor 他认为他记取了非常多以往的这些跨国企业的教训所以他在中国做 Uber 一定要用中国的方式来做 Uber 所以 Uber 中国其实在中国注册的是一个内资的企业然后他的法人是中国人然后他还用中国的方式来去跟中国的消费者来去互动等等的他做的方式已经跟很多跨国企业不一样

为什么你们觉得他们为什么会到最后还是没做起来这里边的可能细节还蛮多的吧就首先真的是当时非常非常的竞争已经非常激烈了其实无论是滴滴还是 Uber 应该当时在市场上都已经非常疲惫了就他们再这么斗下去其实是一个两败俱伤的效果所以我知道应该是两方的投资人是当中有个撮合的

对 然后其实 Uber 跟滴滴去谈判的时候应该其实也是得到了一个还不错的对价所以我觉得他们是在当时的那个情况下选择了一个对他们最有利的这样的一个条件然后另外一个是你如果从一个全球的状况来看的话 Uber 相当于是一开始就全球各方面出击其实它是一个非常辛苦的状况它在国内跟就不是说中国国内它在美国国内跟 Lyft

然后包括东海岸还有很多其他的小的打车公司在竞争然后在海外还要跟各种各样的那个就是东南亚也有打车的软件阵营实在太长了对然后那个伦敦的那个执照都吊销对对对然后同时他其实在美国还有遇到政策的问题包括消费者反弹的问题包括他整个公司内部其实也会有一些公司文化上的问题后来大概在 18 年的时候可能这些就全面爆发了

所以我觉得它本身是一个战线过长的一个比较胶着的状态吧其实我也很想问一下就是我想听听像徐涛的看法就是你觉得像 Uber 它们

在中国市场最后寻求的是一种合并是不是也是因为中国市场之前是有过这样的先例比如说当年优酷跟土豆就是我们在一个行业里面出现了几家然后不断的烧钱反正大家都会觉得最后你们可能都会进行一个整合进行一个合并好像资本方也在推动但是这个是个中国独有的一个现象吗还是说在美国的这种商业格局里面是也会有这样的一些案例出现

我觉得可能 Bessie 来讨论会更佳因为我是想到了当年推动优酷和土豆合并的福吉薰滴滴这个事情应该好像也是她在成绩和参与我想并购可能是一个商业世界当中的常态因为你会看到

就是即使非常早的公司的年代大铁路大电网其实都是一个并购的过程只是说可能后来美国有了垄断法案或者欧洲的垄断法所以你会看到公司在进行并购的时候他会有些考虑会不会被判定为说垄断啊所以有些大公司会留一个小弟像英特尔留一个那个 AMD 对

或者是其他的所以我觉得那个美国公司会有这样的考虑那在中国本身它前期是一个类似于零和博弈因为你看他们采取的策略是价格战的策略对所以对于他们而言无休止的价格战是没有办法带来利润的无论是公司本身还是投资人本身它一定是会有一个

到到底线的这个过程所以当这个价格战打到一定程度烧钱已经烧的差不多了那寻求合并然后说这个我们形成一个市场上的寡头开始来收费我觉得这是一个比较理性的判断吧不过北美那边的一些的并购也可以看得出来就是说

他在那些他并购的领域他自己尝试但实在做不出一个像样的产品他就透过并购的方式手段来加强他自己那部分的这个能力你如果去看 Google 啊

Google 就是它现在应该有 10 个平台的用户已经超过 10 亿人人次对不起 user 不是人次 user 这 10 个平台除了 Google 是原来的之外其他的都是它并购来的安卓是并购来的 YouTube 是并购来的所以呢那你去看 Facebook 其实也是类似对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对对所以我觉得他们好像就是他们的并购我感觉

跟国内部分的并购的初衷不太一样国内是说

我們兩個對殺殺殺到實在殺不下去了那坐下來好好的談吧而且有一些創業者可能甚至創業團隊會先期有這個預期他會有恃無恐認為遲早有投資人會來買單沒錯沒錯那然後國內的像這樣的這種就是競爭對手彼此的併購那肯定只剩下只會留下一方另外一方肯定就離開的

可是你如果去看比如说 Google 并购的这些的公司它很多时候的一些的这个原始的创始的创始的团队都还在着所以我觉得这个会跟国内就有非常非常不一样的我觉得对于并购这件事情的初衷或者是它的背后的理由到底是什么目的性是什么我觉得还有蛮大的差别的刚刚其实我们三位都谈到了一个

并购的话题我觉得在这方面其实 Bethy 应该挺有发言权的 WPB 是一家著名的通过并购实现品牌扩张的企业它的早期的经历其实很多人不是特别了解简单的大概讲一讲那么一个做手推车出身的

自媒体制造业的品牌他是如何去收购智慧汤逊收购澳美的是这样的 WBBC 在大概 80 年中的时候创始人马丁爵士他其实之前是在 Sachi & Sachi 就中国叫做盛世长城他的英文公司的名字叫 Sachi & Sachi 他当时是 Sachi & Sachi 这个广告公司的财务长

那那个时候的 80 年代的英国我相信跟这这这比如说过去这十年中国的资本市场很类似就是那边的资本市场在当时是很活跃的

所以馬丁爵是絕頂聰明,他看到了機會,就覺得與其繼續在撒切爾撒切爾做財務長,不如利用這個機會出來幹一番事業。所以他就跟著另外一個志同道合的同事出來。

就是说走资本市场你从自己开始慢慢慢慢这样养这个路径太慢了所以呢他就是用借壳的方式所以 WPP 其实当时就是已经是一个上市的壳那他就把这个壳买下来然后接着就开始用资本市场的这个手段开始蛇吞象

然后呢如果你去坊间去搜把一批历史的话那一段的历史甚至像比如说并购澳美这件事情会把它形容为几乎是一个叫做什么恶性恶意收购当然不是啦但是很接近恶意收购然后当年就是 80 年代还有 90 年代的时候是全球的广告市场都在都在

成长的这个阶段所以你不断的有客户然后全球化等等的所以我觉得那个时候有非常多的客户可以喂给我们所以 WPP 的前面的大概 15 年到 20 年吧它的规模一个是自己的原生因为那个市场在 booming 市场在成长再来就是利用并购的手段并进来所以双管齐下就缔造了这样的一个非常大的传播行销还有广告的集团

你刚提到一个概念就是蛇吞象我理解中这可能就需要一种大量的去杠杆包括去融资是不是说它的代价其实最后就是你的这家公司可能它的股权结构是一个跟许多公司是不一样的因为 The BP 它是属于一个叫做控股集团它是 holding company 那它当时比如说大卫奥格威当时为什么愿意把

百年老店的澳美集团能够愿意卖给 WPP 我觉得大卫奥格威先生可能也看到自己在资本市场的运作这个方面其实是他的弱项但是如果一个集团要做大而且要走国际化你没有资本你很难去走出去所以我觉得他可能看到了他跟马丁爵士就是一个非常好的搭配搭档

那我覺得馬丁爵士也非常尊重大表哥維還有張志維燙訊的這個不能叫創始人員已經都過世了但是他也他就很尊重這兩個公司就是利用這麼多年建立起來的文化所以他雖然是蛇吞象但是呢他讓這兩個公司保持他自己的這個企業的文化然後獨立運營我覺得這是一個還蠻好的一個搭配那但是這樣的一個手段呢在 WPV 的這個後面的這十年裡面的尤其是

大概过去的七八年吧这个手段就遇到了一些瓶颈因为全球的市场饱和了新兴的市场像非洲的市场其实还没有形成一个气候

所以当全世界的市场没有新的市场可以再喂给我们,客户也开始在削减预算。原来集团里面的公司自己都不一定能够喂饱自己了,哪有新的客户再去喂给我要从外面并购进来的公司。所以我觉得最后的那七八年,我觉得在并购上面遇到瓶颈。所以你看马丁爵士离开了之后,新上任的 CEO,

这过去这一年以来在做的事情就是什么做减法我想问一下是不是说流失的或者没有增长的那个部分其实都是流失到了 Google 和 Facebook 那边但是呢这个是就他们俩就是一个很微妙的关系马丁爵士当时就创造了一个词叫做我们中文叫一敌一友英文就叫 Frenemy 其实 WPP 呢在 Google 还有 Facebook 是最大的广告主

他来做投放他其实是最大的是 automatic 那种投放吗 automatic 投放所以这两个平台其实 WPP 是最大的投放的代理商所以对 Facebook 跟 Google 来讲他是非常重要的一个合作伙伴但是呢又因为他们的这个就像你讲的广告自动化投放自动化的管理

的系统啊 WPP 也看得到一个潜在的危机就是说分分钟你其实可以跳过我 WPP 的代理商直接去帮客户服务如果客户不是那么在乎我一定要有克制的内容我其实内容我的管道当公司已经帮我做好我就是直接做分发的动作然后我用技术的方式可能做很多很多的版本我也不需要用很多的人力这个时候真的很有可能很多

不止 WPP 啊所有类似这样的集团里面的代理商的角色就突然间会被 GTT 带掉所以就是那个就是一个非常非常微妙的关系那我是觉得这样对于谷歌来讲 Facebook 甚至国内的腾讯啊阿里巴巴啊百度他们到现在为止呢没有完完全全的期待代理商的职位的很根本的原因是客户服务这件事情是很花人力的

又要花就一对一的沟通对的贴身的服务然后你要花很多时间跟客户磨然后要了解客户想要做什么然后你要创意不断的改改到 N 加 N 加 N 加 N 版这种改法这种可能不是平台想要做的事情因为他们之所以是平台就是我要做平台要做的事情我是平台管理所以我没有办法去做这么多这么深度的一对一的所以

所以客户其实也不在乎说大平台会做流量造假这个事就反正大家都在造假我只要效率提高了就行了是吗怎么样都会有这种现象其实客户是在乎的客户在乎但是呢客户很无奈我觉得因为客户知道市场上是有像比如说中国跟美国很类似全球都一样啊至少有三分之一以上的流量是完全是造假的

美国也这样是吗是的美国一模一样 OK 所以其实客户是了解的这就是为什么前一阵子那个联合利华的全球的那个 CMO 他现在退休了退休之前他站出来讲话他就说从联合利华的角度我们愿意跟网红合作但是如果但是我们不愿意跟有很多假粉或是姜粉的网红合作

我们想要跟的是这个比较 authentic 的这个网红来合作所以三分之一假流量的这件事情客户是知道的好那有的时候你会望向大平台你会觉得大平台你非常有资格站出来说我不愿意再去提供这些所谓造假流量的这种合作伙伴可是大平台可能也知道这个生态

我如果把这个切断有可能先影响到我自己大平台的广告收入合谋者对所以我觉得很多时候啊就是既得利益者

你去期待他去做改变就是很困难很困难市场上的很多的大的改变或是颠覆呢很多时候是来自于新新新的不知道从哪里冒出来的一个小鬼对所以我们现在就期待一个那个 disrupting 的角色出现但是这个旅程是痛苦的对对对是而且像这一类的新新市场诞生出来的一些新的未来的竞争者他们往往还要面对一些拷问嗯

就类似像 BAT 做了你的事你怎么办这种话题就没法回答你刚提到 2017 年联合力华的 CMO 不寻求再和那些数据造假的 KOL 们合作但是他的替代方案是什么呢他只是单纯的削减这方面的预算吗还是说我觉得他不是削减而是说因为他做出了这样的一个声明了之后这个声明开始就往下每一个地方去做落实

那每个地方就会因为不同的市场有不同的解决方案所以我觉得不管联合丽华也好宝洁宝洁的全球的这个全球的叫首席品牌官他也经常站出来他是可能是这种大的品牌第一个站出来去谈品牌安全虚假流量造假这件事情的首席品牌官他很早就站出来呼吁这件事情而且呼吁就是广告主必须站出来讲话你不能把这个事情丢给你的代理商

所以当他站出来讲话的时候,比如说宝洁内部呢,他就从全球把这个 KPI 往下放。我有这几个主要的市场,比如中国是其中的一个。那我们在中国的营销团队,我就会希望你们去想想,我们以我们宝洁在中国的这种影响力跟地位,我们怎么把这件事情带到中国的市场造成一个影响力。

那 Bessie 你應該投資一個那種 2B 的,2 廣告商的洗甲粉的那種技術工具有有有是吧,已經投資了我投了一個復根科技然後呢他其實出了一個平台就是這一期的節目,OKOK 嗨呀我覺得那個,那個簡直是炸鍋他已經連續收到了到目前為止可能五六封

那个律师信函律师信函为什么他是从什么角度其实我觉得那个律师信函发律师信函的那一方我不知道是要做给谁看的因为理论上呢这个贵了妈的平台呢他其实是一个平台意思就是说你是媒介方或者说你是独带你要到自己这个平台到这个平台上自己注册一个账号然后自己上传你的

价钱跟价目然后你来去选择你要多透明你的价格反点你要多透明

所以其實那個平台不是不是這個科技公司自己用爬蟲到網上去爬出來然後自己的放熱品不是這樣子的所以潛在的威脅是可能就是這些掛價格的人他們會比價然後把價格越報越低是他們擔心這個是嗎因為中國是這樣就是掛在這個平台上很多時候呢是媒體的就等於是媒體方媒介方或者是他們獨家代理的代理商

但是呢他们的每一届方的价格要到代理商就是我们讲 4A 的中间呢他可能经过了好几道的中间商那你知道吗每一道中间商就再打一次银再加一道价钱所以呢我们曾经统计过就是他的底价如果是 40 来到代理商这边报给客户的可能就变 100

所以这中间就多加了 60 块那就是每一道都再加了一道的价钱所以当这个贵了吗平台出来的时候呢他是把这个 40 块直接大剌剌的就在这个平台上你看得到的所以当时这件事情出来的时候很多的品牌呢就打电话质询质问他们的代理商说

这个跟你报给我的价格怎么差那么多你可不可以第一个跟我做个解释中间商就不干了对但是我觉得好的现象是当然我刚刚讲因为有人打电话来要下架或是隐姓埋名但是也有不少的供应商打电话来说我想要上架所以我们上架减到下架 net net 是多了四倍的

供应商在这个平台上所以我从这件事情上面的解读是说市场我觉得已经走到了一个实在忍无可忍的地步了大家都希望能够透明我觉得这个是好的现象好的发展只不过就是说可能还要再花一段时间能够让绝大部分的人愿意接受这个平台

然后能够真的是越来越走向这个叫做投放透明化的这个方向来去发展但当然我就讲过这样我就让我讲了这个可能需要品牌要有足够的勇气代理商可能也要足够的勇气因为这个也会影响代理商的收入是我觉得这就是一个非常典型的例子就是你刚提到的为什么大集团做不了这个事你从财务的角度上来说是非常容易理解对的您刚提到这个理论其实

在硅谷其实有一本书嘛哈佛商学院的教授写出来的而且徐涛肯定也是读了《创新者的窘境》我知道 Bessie 最近也在向很多人推荐过之前也推荐给我过我也去看了而且我非常意外地发现 Bessie 居然在豆瓣上写了一篇书评哈哈哈哈

你有看到那个书品吗当然有看到而且我觉得这个标题都有点蛮耸人听闻的血淋淋的教训和经验感叹好所以你真的是看完了这本书之后就有感而发吗我告诉你我这本书是边看边骂骂谁骂我自己因为它里面讲的所有的你在大集团或者是说你是一个成熟的企业

你在做创新这件事情遇到的坑我之前在打 BPP 都遇到过都遇到过所以我那时候想我要早一点看这本书不就好了吗我就知道怎么去处理这个坑的问题了比如说最明显的就是很多时候要做一个创新最终的决定是那个 CEO 对吧但是呢

什么样的方案到最后会呈现到 CEO 的面前已经经过了非常多轮的筛选对是所以当放到 CEO 的面前要让他批的这个创新可能提案的那个人他是挑了一个软柿子就是最容易做的我就拿这个去给 CEO 让他批

但是他提的這個有可能不是真正的 innovation,而是只是一個 marginal 的 improvement,就是一個稍微的,我們叫 continuous improvement 的方案,延續性的改進的一個方案,而不是一個真正的創新顛覆自己產業的一個方案。

所以我就是在大集团看了那本书里面写的虽然他用了很多的例子都是就是 80 年代 70 年代 90 年代的例子但是我觉得那些例子里面所看到的教训在现在的这个时间点来看还是相关性非常非常高的那我在看这本书的时候就一直在回想阿里巴巴集团腾讯集团百度在做创新的时候你其实看到很类似很类似的影子举个例子呢

比如说腾讯做那个短视频这件事情其实腾讯的那个短视频叫微视出来的时候其实抖音还没那么火那个时候是应该是快手稍微起来了那你说你想想看腾讯腾讯这么大的一个集团啊他又有这么大的流量的微信理论上他做微视

他应该可以做得起来才对他不应该是让抖音这样的公司抢在他的前面做得这么成功但当时我相信有很多比如说

集团大了就一定有里面有非常多的我们叫 silo 不同的这个事业单位之间他不一定有那个理由要合作所以微视有可能不是在微信下面还有另外一个事业单位所以不一定能够得到全部微信的支持我不知道我在里面我不知道真正发生什么事情但是后来就是因为没有成功所以他就把这个产品就就把它放起来了哎

没多久抖音跑出来了然后就一发不可收拾那维氏又在重新重出江湖但是我觉得还是没有赶上那个抖音现在在市场上的这种渗透率这种消费者的这种使用率甚至我觉得因为大家花很多时间在抖音上面像在头条上面

一天只有 24 小时的时间它影响的就是你在朋友圈上面的时间对是所以朋友圈这边有一点点开始就是说这个时间上就慢慢被别的平台去抢去了 ABS 你刚刚有说说如果你早点看到这本书可能在到 PP 做的很多决策就不一样了就如果你当时早点看会怎样做一些决策如果我早一点看这本书我可能会去跟马丁解释说我

我在做 WPPCEO 的同时你能不能给我比如说你把几个集团里面的小一点的代理商你让我来直接经营我把它揉在一起然后我揉在一起然后这些都是一些小的但是我揉在一起之后呢我让他们去跟外面的技术公司去合作

那我的目的就是要让这个小的代理商怎么样来去颠覆 WPP 的旧有的这个模式如果我早一点看到这本书然后还在 WPP 里面的话我可能会用这样的方式去去跟集团的老大去谈这好像是也是这本书里面给出的一个直接建议就是大企业大集团如果要做内部孵化的话必须是最高层的领导亲自去抓对的如果不是亲自去抓像我看到那本书我就想到微信

因为我所理解的因为有有我忘了是哪个大学的两个教授他们特别把微信成功的历史写了一个报告一个案例的报告然后就从那个报告里面加上我微信里面的一些朋友的了解

我記得 2010 年的時候馬化騰是有危機意識的因為騰訊那個時候是沒有移動產品的所以他們就做了一個內部創新然後是廣州這個團隊就是 Foxmail 張曉龍這個團隊這個微型的原型是他們想出來的

然后马化腾就是轻力轻微的带着这两个团队没天没夜的一直不断在看产品怎么更新啊等等的然后在一年之后 2011 年推出微信那本书里面讲就是说大企业里面创新不是不可能但是呢这个 CEO 你必须要有这个创新的决心然后这个决心不是只是开董事会的时候做个决定的决心而是你必须

這個決定做完了之後你要自己親力親為的去 make sure 他真的有按照你的指示去發聲然後他做到了什麼的地步而且還要不斷的在觀察他後續的發展如果在大集團裡面沒有辦法這樣做那就放到外面去不要干擾他

因为你放在大集团里面去做创新它永远有那个 P&L 的压力有那个财务的压力而且对于大公司来说它的内部项目的序列是他们是有很多序列的对有先级之类的这就是当年 06 年的时候 Jobbox 创始人面对媒体问他 Google 做了你的事情怎么办

他其实当年就可以去这么回答如果是 Larry Page 亲自来抓这个项目我可能真的没机会对对对没错然后你知道 Larry Page 他们刚好创 Google 的时候他们其实是跑去找了那个 Yahoo 的杨志源杨志源没理人家

因为那会他们做 google 的时候也是已经是市场上不知道第几百个搜索引擎没错嗯就没想到就嗯被颠覆了对那 roland 我知道你你其实你们播客做了好多集然后那个呃徐涛这边也是你们应该你们我看你们都

访问过非常多在创新这边不管是投资人啊投资创新或者是说创始人你们从跟这些人的播客的节目里面有没有什么观察就是在中国比如说你认为在中国做创新跟那本书里面所谈的这个创新的路径有不一样的地方吗还是你觉得其实有雷同

其实我真的觉得中国是一个特别好的市场甚至是比美国更加好的市场去诠释颠覆者那个创新者的窘境跟颠覆式创新的的

这样一个概念因为其实创新者的窘境讲了两个概念一个是就是颠覆性的技术 disruptive 的那种技术可能会是大公司看不到的然后结果造成了一种竞争格局的改变然后另外一个他说的是很多这种颠覆式的创新会从更加低端的市场它的价格更低然后它功能没有那么好但是用户就非常广泛的采纳了结果吞噬了主流的更高端的市场

我觉得这两点在中国真的太明显了首先第一点说颠覆性的技术我觉得这个是中国栽取了美国技术的低垂的果实就像美国有了 iPhone 那中国赶紧跟上然后美国有了 AI 的技术中国也赶紧跟上或者是移动支付那也是在美国智能手机的基础上面发展出来的然后在美国没有办法实现的是因为

大公司的格局已经非常固定了所以他要去那个 disrupting 其实是障碍是非常大的特别是像大公司彼此之间这种生态系统我觉得是咬合的比较紧密的嗯

但在中国不一样中国最开始用 PC 的人特别少但用 Mobile 的人特别多所以你就会看到移动支付迅速的就从低端的也许刚开始是中产阶级或者更高一点的人在用但迅速的七八线城市的人也能够用起来

甚至是我们现在看到的卖菜的小贩街边上什么卖一个随便什么东西都可以用这个所谓的后发优势对对对这个就是非常好的证明了低端用户能够迅速的去吞噬所以我就觉得中国绝对是一个证明这个理论的非常好的市场你刚刚谈到这个我就想起好多年前我有几个很大的手机的全球的品牌的客户手机品牌的客户

然后在谈就是中国市场的发展的时候他们就说我们要来教育中国的消费者怎么使用智慧智慧型手机我就跟他说我说对不起啊我可以更正你一下我觉得中国的消费者不需要你在教育了他们说为什么啊

我说第一个因为安卓的系统它是一个开放性的系统所以因为安卓的这个开放性其实造就了中国非常多你跟我从来没有听过的智慧型手机的品牌可能在三四线以下的城市已经如火如荼的在发展你只是不知道而已

所以你们在中国其实不是来开拓新的市场不是来教育消费者你们是在玩 catch up 的游戏对是就你们在追赶你们在赶进度这个也特别好的证明那个就是那个创新者窘境里面的一个说法说很多公司他特别能够去满足用户他在这个生态系统当中玩得特别好效率特别高

但问题是那个系统本身就是一个僵化的系统了你再怎么改善你只能够在这个系统当中做到一个最优你做的越好反而越加速自己的所以我想可能中国就真的是也没有这个生态系统彼此都是一种蛮荒的状态所以就颠覆者反而能够更快的把各种各样的东西给用起来对但我觉得可能这也是那个中国公司未来要遇到面临的一个问题就比方说啊

我们现在公司都会说我们要去做下沉市场那就相当于是说美国公司没有在看到的一个市场那本书里面说是什么角来着东北角东北角是更加有利润的那块西南角可能是更加新的那相当于是中国正好反一反所有的公司全都看到西南角了我们先去做这个市场那我们就可以反过来想想那东北角谁去做问题就中国现在可能东北角这个市场反而是做的人比较少的

那也许接下来中国公司可能面临的问题就是当你们做的这一块西南角是你的 comfortable zone 很舒服的地区那你之后要自我颠覆自我创新是不是你就得往东北角移了我觉得这是我一个瞎想的是的其实我很赞同因为我一直是觉得呀就是

人类很喜欢以自己经历过的限定期限内的一些时间去怎么说呢比如说他会用近十年的一个时间段发生的事情来去预测未来的事比如说我们像回看比如说 2008 年 09 年那会儿中国的科技企业的典型人物或者典型的企业是谁那时候是联想对吧

那时候其实像百度他们也没有说今天的这个规模,2011 年以后像 BAT 崛起,彻底崛起了那么很快其实没过几年,今日头条,拼多多这样的公司又起来了你把时间轴拉得够长的话,其实这都是很短的时间内发生的事那么到了马上要进入 20 年代了,真的是要马上进入 20 年代了那在 202 几年的时候,中国会是一些什么样的公司重新起来,一定是和之前不一样的

那么他们未来可能开拓的市场是什么样子我觉得有可能就是其中会出现在徐涛刚刚说的在东北角的那些领域里面或者偏东北角对所以这个时候可能之前中国企业嘲笑的那些跨国企业非常成就的僵化的东西反而有它好处因为它树立了框架刚提到这一点其实真的是一个非常怎么说呢就有时候你都很难想象如何去突破这些界限的地方

比如说刚刚说到的那个中国本身这些成功的企业都是因为在中国市场做得很厉害但是这是因为中国过去坐拥全球五分之一的人口但这个人口红利马上也要消失了而且另一个很典型的一个事情就是比如说我自己遇到的我们做任何的一个节目像我们现在也做一些中文的数字音频内容嗯

接下来可能会尝试英文的因为我们在发现在这个过程中任何一家美国的数字音频的初创公司他们做出了一个基于英文的内容立刻就是可以在全球 190 个国家上线分发甚至销售播放但是中文的内容可能它只能涵盖个位数的国家或地区这就是一个最基础的问题比如说我们看到像 Netflix 这样的公司它扶持了这么多小于种的

项目或者小于种的一些聚集从内容的角度上来说其实全球人都可以消费的那么他们把同样的一个故事一个拉美的故事或者一个非洲的北非的故事更换一下字幕那就可以在全球 200 多个国家畅行的流通了对吧

因为昨天晚上我还在看我觉得真的太有意思了像前年 Netflix 它其实是扶持了一部韩剧《李是朝鲜》这部韩剧当时也是去年还是前年反正当时特别火的嘛后来我才知道为什么 Netflix 他们要投拍这部剧是因为他们在南美的订户很喜欢看韩剧

我当时的一个理解就是这种全球化的公司太可怕了简直就是上帝视角那也表示这家公司在背后的用户的数据对对对 Netflix 就是这么起来的是很恐怖的然后你刚刚讲到字幕我觉得这就是一个很小的细节但是你可以从这个小细节看到这个大公司的这种企图心你知道这种内容的全球的平台 Netflix 不是第一个

可是它是我看過的第一個呢就是它的字幕還蠻就選擇蠻全的絕大部分的內容呢我都可以有中文字幕看可是像你說像蘋果你去看那個 Apple TV 大部分的節目沒字幕不要說中文字幕連英文字幕也不一定有那就別的頻道你就更不要講了所以我覺得它就是它對於第一個它的背後因為它的數據量龐大然後它也把它數據用起來它從數據裡面

真的是有花时间花心力去了解用户的那个需求所以他从用户的需求上面反映出来就是他产品的设计他的用户的体验的设计那我觉得这种的这种细腻的这种观察以及观察出来了之后你拿到了这个 insight 你拿到这个洞察你做了什么事情的下一步就更重要

对这也是我很好奇因为我前段时间我见过一个他也是个创业者然后他那公司做的还应该挺大的在几十个城市都有自己的业务然后他是做那个非常下沉的一件事就卖盒饭但是他中间说了一句话让我印象特别深我当时觉得这个世界已经疯了他说如果你不搜集用户数据你就别卖盒饭了

他连卖盒饭的事业他都在做大数据我在想是不是就这种收集这种数据真的是每一个项目都要搜集用户数据吗所以是说他卖一个盒饭然后这个盒饭背后的人因为他是通过他的 APP 或者小程序来实现一个精准的没错

所以它是怎么样它是推送它觉得你会喜欢的盒饭你的地理位置你的一个消费的习惯其实就是至于怎么用我觉得它也未必现在就有一个非常完善的模型但是这就像很多年前每一家初创公司都要抢流量一样现在好像大家都是要拿数据你觉得这种方式是对的吗

我觉得是这样我觉得就是因为那个人口的这个流量的红利已经没有了那没有红利的意思是什么就是你不再有 new new 的 users 或者说 new new 的 users 已经达到了已经过了那个巅峰期了那接下来是什么就是要回头客了

所以你回头课的用的成本是相对或新课的成本它低很多很多的所以如果我能够我不再有新兴的用户那我怎么样在我现有的用户里面想办法让他多买但想办法让他多买这就不是你丢个折价券丢个这个就可以做得到的你必须要学习他喜欢什么

你丢错了折价券他可能会取消关注因为他觉得你很烦你要给他相关度高的那这个相关度高是要靠学习那怎么学习数据如果你是一个有收集数据能力的这个平台也好或是公司也好他可能就是一个你的救命稻草因为数据比较能够反映用户真实的这个习惯现在我还是看到很多很有意思啊就是

本身明明就是数据量蛮庞大的科技的平台也好公司也好然后他在做消费者到调查跟洞洞查的时候他还是走传统的路线这是去外面找调研公司啊我要找你调研公司我要给你一个项目你去帮我做消费者调研就挺滑稽的就是他们是用传统的方式可能我们叫 focus group

那个传统的方式消费者没办法再告诉你消费者自己也想不起来我什么时候打开我是从什么载体进来看到这个广告我怎么开始的自己都想不起来因为载体太多元化了所以当消费者没有办法再用传统的方式去告诉你真实的状况的时候但是你还要执意的用旧的思维跟旧的方法去做那只会把你

越戴越远啊所以我觉得这个数据的价值真的数据不会骗人我不敢说数据就是说一定不会骗人但是我觉得至少数据它反映了还挺真实的那一面如果你你知道你知道在哪里然后怎么去收集那个数据然后收集来了之后怎么去分析它分析完了之后解读就也变得更重要对的那今天我非常的感谢那个许涛还有 Roland 来参加我们的节目我

我在这个节目里面做了好多的学习然后我觉得你们两个给了我很多的时间让我讲很多的话我没有给你们足够的时间讲但是我希望我们可不可以做一个续集好呀好呀反正许涛马上要搬回国了太好了应该见面的次序对对对谢谢给我这样的机会我也学了好多东西那谢谢大家今天收听那个备忘录今天的节目谢谢许涛谢谢 Roland 谢谢多谢下期再见下期再见