Deep Dive
Shownotes Transcript
我觉得老板普遍的痛点都是无人可用吧我觉得这无论是大公司小公司老板都会面临这个痛点但凡业务有一些问题可能就得自己上但下个机会到来的时候当你的心态精力体力能力都在具备的情况之下你就得一把抓住所以我觉得这就是所谓的老板的命好老板一定要重视你和高管之间的信任我觉得很多时候信任
它是可以让一个 70 分的团队做到 80 分哈喽大家好欢迎收听乘风破浪这期节目呢我们来聊一聊商业里面非常重要的一个话题就是组织管理那为什么会有这期节目呢其实背景原因是我跟露露在几周前我们参加了张宇老师的一次课程
他的这个课程呢叫做首席人才官是一个针对各种消费企业的高管创始人的一个总裁班可以这么去理解那这一次课程的内容呢其实就是围绕着这些各种组织他们在成长过程中间不同阶段遇到的问题那内容非常的干货质量非常高我跟露露其实收获都特别大所以我们也希望就是说能够邀请张宇老师来把他们的这个
一些认知能够分享给我们的播客听众们露露你也可以聊一聊就是当时你的这个课程的体验啊
Hello 大家好我是陆淼淼很高兴又跟大家见面啦给大家分享一下我上完张宇老师课程的体验这是我第一次上一堂课的时候感觉全程的内容都是 80%有学生在讲然后老师在课堂上主要负责提问而且我们所有人回答的积极性都被充分的调动了起来陷入了疯狂的头脑风暴当中
因为老师分享的呢都是他在过去这么多年工作积累下遇到的真实的案例然后他会把一些敏感的信息抹除掉把这个案例给到我们让我们根据这些具体的场景细节和所有的组织情况进行一个实际上的决策
在这个过程当中你会发现说有很多道理我们只是模糊的知道你在遇到一个非常具体落地的岗位的时候一个业务的时候你再去做人才的判断选择哪一个人哪一份合适的警力然后去匹配什么样的业务
甚至于说你家企业的不同阶段你需要花多少钱多少时间在组织管理这件事情上它都是每一个非常具体的小问题我觉得最有意思的部分其实是当你做完这个决策的时候你能够看到
这个过程对于业务的影响宇哥会把当时决策的整体的思路复盘给我们听那我们其实知道我们现在整个行业的发展都处于在非常快速的变化当中我们的很多创始人朋友也都非常的年轻所以呢我们想跟宇哥讨论一下我们的创始人在面对人才管理的时候究竟会遇到哪些真正的问题以及有哪些实际的经验能够给到大家
对的我们的节目呢其实有很多的听众大家可能是行业里面的这个从业者有些是投资人那么其实在过去呢就是大家在看一个公司的时候我们经常会从这公司的生意属性然后行业大小这些维度来看但是呢其实有一个非常重要的一个维度
可能经常大家是忽视的就是这个公司的组织它到底是怎么样的那好的投资人呢其实大家都希望是像这个企业家一样去思考包括很多的这个企业家他也应该要像投资人一样去思考所以呢这里面有一个很重要的环节就是我觉得是非常值得拿出来跟大家讨论的就是我们的这个组织管理今天非常高兴能够邀请宇哥来参加我们的节目在节目开始之前要不请宇哥来介绍一下自己呗
Hello 好感谢丽陶和妙妈的邀请我简单介绍一下我的背景特别具体的经历我就不介绍了我去介绍一下我的几个比较典型的标签第一个我是业务出身然后我之前做过八九年时间的 Sales 和 Marketing 因为我的这个业务背景所以我今天给企业在做组织和人才服务的时候会特别关注到说今天我们做的这个管理动作
能不能办到业务去增长有变化我的第二个标签就是我经历过非常多不同阶段不同类型的组织变革都是伴随着企业高速增长后的管理脱节
去做的一个变革那我服务的就变革的企业从最古老的 49 年成立就是共和国同龄的企业那也服务过一些成立两三年就成为独角兽这样公司的企业第三个标签是我特别关注人因为我们的经营活动其实是通过人来完成的为什么我特别要提这一点就是我们很多时候会把管理当成一个比较冰冷的一个机制的动作
它忽视了人在这里面的价值所以这个是我自己认为我自己的三个标签对创业公司的管理我有两个重要理念第一个是我们既要落地又要科学
这个讲的是什么意思呢就是我觉得管理它其实是一个实践的科学对吧千万不要迷恋于那些特别高级的理论我其实见到很多创始人就是非常迷恋一些这个大产的理论这个阿里啊华为啊对吧那觉得那些
那个就是圣经但是你这个理论它没有实践对吧你天天上这个班上那个班你没有实践是没有用的所以我自己会特别关注说我们今天学的这个东西能不能用包含我自己讲很多人才的课程我也是很多案例的教学我希望说大家能够学以致用
第二个就是要科学我觉得在这里面大家比较容易陷入到说把大厂的经验呢原分不动的照搬这个其实是一个比较大的问题的就是你今天学阿里的三板斧对吧你要学华为的蓝性文化你要学字节的 OK 啊那大家可能就会觉得成功的经验就是好的但是其实大家并没有去深挖一层那个背后的 know how 是什么
比如说我来举个例子前几年大家非常热衷与阿力的三板斧三板斧这个工具它本身上是有两个目的第一个目的是要让人打开内心照镜子对吧彼此了解第二个目的是要在这个过程中学习这个领导力但这个三板斧做到最后它就变成是让大家熬夜去折磨人
因为我问过还挺多的朋友他们参加过三百五什么感受他们跟我讲的唯一的感受就是太累了太折磨人了这有点违背了我们管理的这个本质了第二个是我觉得在解决业务问题的同时要同时解决人的问题这也是我们很多管理者会遇到的一个问题就是他会把机制当成一个独立的工具比如说我们就是要做绩效果
我们就是要做 OKR 但他没有考虑到说我们这个工具什么诱惑才能可以用谁能够做我再举一个例子这两年大家非常喜欢就是学自己的用 OKR 对吧但是 OKR 这个工具它其实是比较适合于长期目标不确定短期目标确定的这样的一个含义
同时呢这个 OKR 的工具它对人的要求是比较高的就是你要学会去自己主动的志向而善的去分解目标去管理目标那这个其实对 leader 的要求是很高的
那这个在高科技行业我觉得是还是比较好的适用的但今天回到我们传统的行业比如说我们消费行业甚至有一些现在国内做的特别好的像汽车行业其实我都听到大家都觉得这个工具比较难那我自己看到这里面是一个很大的问题就老板有时候偷懒了
老板自己不去做战略分解他希望说高管来去做战略分解就高管自向而上的去推他那这个就会导致过程中的目标会是什么越来越混乱越来越不清晰这里面可能还存在一个问题就是他高管可能没有能力去反推 OK 啊
这个其实是我看到很多工具它在落地的时候它没有考虑到的一些具体的因素只是觉得这个工具很高级这个好其实很多组织大家在用工具用理论的时候会忽视掉就是说这个东西它的适用性是有它的背景信息的
那大家可能看到某个公司觉得用我这个工具好我就套过来其实可能是一种恪守求见因为它并没有符合就是这个组织真正的当下的需求那我觉得宇哥这个点其实是特别好的
我们就进入到今天第一个想跟宇哥聊一聊的话题就是其实你看了这么多的组织你有没有一些总结说这些老板们他们普遍的痛点是什么样的然后这个不同阶段的组织呢他会遇到哪一些比较典型的问题呢我觉得老板普遍的痛点都是无人可用吧我觉得这无论是大公司小公司老板都会面临这个痛点
但凡业务有一些问题可能就得自己上在这里面我觉得可能各个阶段的组织可能他遇到的问题可能会有些不同比如说我们初创期的公司特别早期的公司对吧在这个阶段的公司其实你无论可用是一个惨态对吧因为那时候你公司没有钱业务也还没做起来对吧
那在那个阶段的时候你可能就只能选相信你的人我们开个玩笑说这个阶段可能找的人就是 3F 对吧家人朋友和傻子我觉得这个阶段找人最重要就是说他的执行力是第一位他能相信你跟着你干能比较坚定的按照老板的要求去把这个事一则不叩的给完成那就是在最早期的组织
当我们跑过零到一这个阶段的时候其实我们就面临到说我们的人才可能需要有迭代很多老板其实会有一个情怀就会觉得说创业的人他可能要一直跟着自己不断的成长但我们现实中面临的问题是不是所有人都能跟得上的
所以我们在每一个阶段的跨越的时候可能我们都需要思考一下就是我们这个阶段需要什么人那过往的人能符合我们当下的要求吗那我们是不是需要重新去做一些人才的照片
比如说我们再回到这个问题那早期是相信老板的人对吧那我们过了 0 到 1 之后我们可能就需要去找一些能够在关键领域呢去突破的我们叫做业务尖兵因为 0 到 1 只是说你基本把这业务跑通了但是你要继续发展的时候其实你需要有你的独门崛起或者需要你的核心竞争力对吧那这时候你就要去想一下你在这些关键业务上
你信用的人能不能帮你去做突破能不能在这个行业里面做到 top one 做到领先的地位所以这个阶段我们评估核心能在来要求就是说他在这个领域里面能不能做到第一能不能做到头那第二个阶段其实还是在解决什么第二个阶段我觉得还是在解决我们的关键业务的突破问题那我们到了下一个阶段呢
就是我们组织可能到了 150 人到了 200 人甚至到了三四百人的时候你就发现说这些业务兼兵他就出了一个问题这也是很多公司出现的问题就是这个呢业务干得很好但是呢他不会带团队他原来管五六个人的时候可以管十个人的时候还凑合
但这时候公司大了以后他带了业务可能要管 30 人 40 人甚至 50 人 60 人的时候就发现说这个团队转不动了为什么因为只要这个业务他没有顾得上这个地方就会出问题因为他不会做管理他不会搭班子呀
他不会建体系啊所以这个团队他只会依赖这个业务建兵的时候就发现说这个面铺的太广的时候他管理幅度已经超出了他的能力范围就我们在这个阶段的时候我们要找的人既能够业务突破又能够搭建体系同时我觉得还有一个非常重要的一个点就是说稍微带大一点团队的 leader 呢他其实需要知人上任
他需要把他的简易给搭建起来这也是很多创业工他业务做得不错对吧但他没有办法继续承担他就会制约在这个 leader 业务确实做得很好他这个团队总是人员流动很频繁就顾得上这头顾不上那头这就是我们在这个阶段的公司可能就会面临一个比较大的问题就是团队跟不上
那我们到下一个阶段就是当你这个业务在行业里面已经做得不错了对吧但是你就发现说人是成功之后容易有疲态有惰性的那我们举一个例子就上一个时代天猫时期的山家对吧那他为什么很多都没有跨过进入抖音这个时代
对吧说这样的企业其实已经从这个成熟期走到了这个衰退期但他的原来的干部就是觉得你看我天方生意还不错对吧这个生意呢虽然有出现下滑但是不足以致死就我这业务还能做一做
其实这个阶段是非常危险的就是没有斗志了躺在过去的功劳部上面所以这时候就非常容易被新晋的竞争者给超越那这时候你就要需要有破局的人你需要有真正创新的人我们刚才讲了几个阶段早期对吧然后中期成熟期衰退期那我自己简单把它归纳为四个阶段其实这个四个阶段我觉得普遍的问题就是
老板在人才迭代上没有那么果断我觉得这个是比较容易让企业发展遇到瓶颈的为什么呢就是第一呢就是我觉得中国的企业发展太快了中国的企业可能比前几十年欧美的企业高速发展的时候它面临的人才问题会更突出因为它发展太快它要求人才成长的太快
但是这个人才成长的速度大概率上它可能是跟不上我们一些优秀企业的发展这时候老板出现了一个特征就是他总有侥幸的心理他总觉得我可以再培养一下或者我可以再观察一下所以你很容易在这个时间点上什么遗物的战机可能你错过的这个时间点你就可能再等下一个机会你又要过很长时间
我其实见过非常多创始人一年我大概能见两三百个肯定是有的那我其实看到还蛮多的老板前期选合伙人的时候他并没有一个比较高标准高起点的在选这个其实是一个就大家的一个误解我们上次课程上其实做了很多关于自我的分析和诊断就是老板要先知道自己的个性和偏好
然后是什么,然后再次对应的做管理工作,那在这个过程当中有哪些因素会成为管理的助力,又有哪些会成为管理的阻力?我觉得我分五点来说吧,我觉得第一点是老板要理解自己要什么,因为创业我自己感觉是你建立了一个自己假想的社会对吧,
因为整个公司是围绕你的梦想去搭建的所以至少你要清楚说你未来你到底想要一个什么样的梦想其实不同老板他追求的成功其实是会不太一样的有的人是要名声嘛有的人是要赚钱嘛那有的人是要什么我在赚钱的时候我的生活还比较好我觉得这就是不同老板在选择他不同的创业道路和不同的创业方向
我觉得这一点一定要自己要想得很清楚就我经常会听到很多老板说你看我做 100 万的时候我还挺开心做 1000 万的时候开心少那么一点当我赚了一个亿的时候我就非常不开心不能只是简单的说用你的规模用你的销售额用你企业大小去衡量你的成功
对这是我觉得讲的第一点第二呢我觉得是老板一定要找到适合发挥自己优势的赛道比如说我们在电商消费领域对吧他可能有两种不同类型的企业一种是做品牌的公司一种是做打品的公司
那做达品公司的老板他的特点就是说他特别善于去抓住这个流量的红利他特别会发现机会对吧他总是能从这个窗口期的机会抓到下一个窗口期的机会那他就一直在赚什么流量红利的钱
那他就特别擅长去赚快钱那作为品牌的老板来说他可能更多的考虑到是说我们品牌的残线的经营那这时候他可能考虑的就不只是流量不只是营销对吧他还得考虑说我这个产品我怎么能把它卖十年卖二十年甚至我要做个百年的品牌对吧所以这时候你的研发你的品控
你的客服你的 branding 对吧你的各方面能力都要比较均衡的发展对吧当你均衡发展的时候你就发现说
你就没有那么敏锐了就是你可能赚的是一个长期的钱你就不可能每一个流量的红利都能赚住所以我这个地方讲的是就是每个人的优势是不同的就是你一定要找到适合自己优势的事那我有很多客户他们做达品的老板他们一直想转品牌
但是他们就非常遏制不住就自己看到那个机会看到那个品看到那个流量的红利他就很想冲进去把这个把钱先赚那这时候你跟他讲说我们要筹备个半年时间我们去开始启动一个品牌
对吧那他可能就会觉得你看这个半年时间 ROI 算不过来所以我觉得这个地方就是你要找到你自己的优势就好因为每个人都有每个人擅长的地方了对吧所以这就是我觉得就是你要找到自己的优势我觉得第三个点是就是老板要学会去找到自己的搭档
这个其实也是跟你的个性是有关系的因为大家知道创业是非常辛苦的过程对吧如果有一个合伙人他能陪伴着你对吧他不仅在业务上能够支持你那他还能够在什么他还能够在心理上能支持你老板要学会找到自己的搭档创业是一个非常辛苦的过程
我觉得很多老板都会希望说有一个人能陪着他对吧不仅是在业务上能帮助他也能够在心理上能够支持他那找这个合伙人就特别关键那这个合伙人也是跟自己的个性有关那我来总结是两点第一个就是内核要一致我们通俗的
说法可能是指的商观要一致对吧就是你的价值观要一致但我觉得除了价值观以外呢我觉得还有一点非常重要就是你们俩就是对这家公司未来要做成什么样不仅是目标还有节奏
还有企业文化就这个地方都要有一个比较深的认同比如说我来举一个例子就是你看有的企业做大了之后合伙人有分歧我们表面上看起来可能是性格不合很多人会觉得这公司做大了我跟合伙人没有矛盾我们就是性格不合但你要去看这个性格不合的背后实际上就是对这个企业它的经营理念的不合有一个合伙人觉得说
我要在有红利有流量的时候把钱都挣了那有的人就会觉得说我要为更长期的去做一些准备我尽量要投入对吧所以很多时候你像这些的理念不统一它其实是很难走的残月呢那也包含说有的合伙人觉得你看我公司成功了对吧我就得开库里南我有这样的客户但有的合伙人就会觉得说
我们才在创业阶段对吧如果我们开始开库里南了那我们的高管应该给他买什么车呢那如果只是我们享受了那么高管没有你觉得大家还能这个遵循艰苦创业的精神吗所以你别看这些细小的差异其实都会让大家什么这个逐渐的疏远嗯
是的这个我特别认同就是很多时候其实是公司的这个管理层之间大家在一些基础的比如说这种消费观或者说这种
对未来长远的投入的想法不一样它可能就会导致无形的裂缝其实有时候也不是一些这种针锋相对的矛盾它可能就是底层的东西不一样所以就导致了这个组织长期的割裂是的关于核火能这话其实我还
想再分享一点就是关于能力互补的这个角度很多人会把能力互补当成是我们表面上看到了互补比如说老板搞战略对吧他找过合伙人就能够做执行就是我们这个特别表层的互补你就发现说很多公司最后就死在这里为什么就高管只会执行不会思考嗯
就是大家没有意识到说我的能力互补之后是要达成目标的大家缺少了这个这个维度的思考大家会觉得只要互补就可以了但有时候互补他达不成目标当我这个能力互补了但我的认知没有跟上这是挺要命的你一百人公司的能力互补跟你三百人公司的能力互补跟你一千人公司的能力互补
那时候他的能力的互补的卡位是不太一样所以你看同样我们在 100 人公司你做副总跟你到 1000 人公司你做副总那时候要求的执行力也不一样所以大家不能简单的去看那个互补你得看那个互补有没有达到目标这是我觉得找合伙人里面也是一个非常容易大家踩的坑说的特别好
第四点是要平衡好工作和生活的尺度这个话题是今年我讲的比较多为什么因为整个中国现在已经进入了一个经济下行的周期对吧这可能是中国改革开放以来第一次遇到
经济危机吧那这时候大家可能对未来的前景没有那么乐观的时候呢如此就让很多人会想着要回归生活我觉得这是一个很正常的现象这时候对很多老板来说但你努力了可能那个结果就不可能像十年前那么好的时候他就会想一个问题就是我还值得每天工作 12 个小时这么努力吗
我想讲这个问题是可能不同的人理解是不太一样的那有老板他就会觉得工作是他的全部因为他所有的乐趣都在事业上的成就对吧所以他无论经济好坏他都能够每天工作十个小时十二个小时但有的老板在这种情况之下特别是还赚了第一桶金以后他就会想着说我是不是要平衡一下我的生活
我觉得这个地方它其实是非常重要的因为我们一个人他活着他不会只有一种需求而且每个人他一定会有多种需求对吧他有事业上的需求有家庭的需求对吧这个还有自己个人乐趣的需求你得把这个事情都要平衡好
平衡好以后你的精力才能稳定你才不会陷入什么陷入焦虑所以这个我觉得也是一个非常重要的老板他要理解自己个性你得理解自己到底要什么就是你得满足自己多种方面的需求分享一个最近关于创业的一个对话就前两天我参加了一个论坛
然后当时就我们讨论一个话题就是对于老板来说创业成功最重要的特质或者能力是什么如果只有一个选择的话有一个老板提出来说那创业成功最重要的是老板要命要好然后大家就根据这个问题引发了这个思考那什么是命好
我对这个事情的理解是但运气来了以后你能抓住用佛家的话来说就是我们讲要非常重视什么
内因外缘我们人生其实有很多的选择是我们不能选择的虽然我们每个人都期待着说我们每个人有更多的选择但实际上往往你会发现说那个最重要的选择是什么无奈之举我昨天去一个客户公司培训晚上吃饭的时候他们高管就问老板说那当初你为什么要创业那个老板说那是因为我大学没有毕业跟别人做生意亏了两百万
我不得已我要创业因为我不创业我还你这笔钱所以你就发现说很多时候我们人生有很多选择是无奈自取所以我们不能期待说我们时时刻刻都有我们想要的选择而是在我们不能选择的时候我们可能有效应对但我觉得比较好的应对当下之后你就会有比较好的心态比较好的经历比较好的心力
你在等待下一个机会的到来当下个机会到来的时候当你的心态精力体力能力都在具备的情况之下你就能一把抓住所以我觉得这就是所谓的老板的命好很多时候你看到很多机会但是你抓不住你没有准备好
那你看到那个机会总得身边留过了其实是没什么用的这个其实也是一个有关于老板自己在个性的觉察自己在个性的修炼方面的事情了解
我记得我们当时语歌又给很多企业做了一些评价一个是创始人自评还有一个是外部视角就是团队或者是合伙人对他的评价你在那么多的测评环节你发现大家自评和他评差异比较大的点通常是啥我觉得自评和他评的差异主要体现在几点第一点就是
老板觉得他给员工 30 分的压力员工感受到了 80 分到 90 分这个通常有个误解就是老板觉得他能够承受 10 分的压力高管也应该承受 10 分压力所以这个地方就会让大家有一个有一个错位吧我觉得第二个反差比较大的是老板觉得他挺关心员工的结果员工觉得他老板是比较冷漠的啊
对因为老板其实压力很大老板会觉得说你看我压力这么大了对吧我还要陪着高管吃饭你想我多么关心他但高管实际上的感受是老板跟他吃饭现在在应付因为第一吃饭的时间只有一个小时第二个在吃饭的过程中老板一直在发转性回微信处理工作还有就是在过程当中你想老板跟高管吃饭
一直在谈工作他完全没有去关注他他最近的工作的压力啊家里的情况那高管就会觉得你看老板来叫我吃饭他不是请我吃饭啊他只是向我了解工作的很多老板其实在这个地方是没有什么没有感知的他可能觉得也不需要对吧但实际上就会造成什么造成很多我们信任的断裂
对这也是我最近在给我自己的企业在服务过程中会谈到一个非常重要的观点就是老板一定要重视你和高管之间的信任我觉得很多时候信任他是可以让一个 70 分的团队能做到 80 分尤其是在我们下行的周期里面我觉得信任能够很好的解决了高管团队的这个对未来不确定性的担心
嗯非常认同就今天这个事情也是我最近做了几个工作坊以后也比较深的感受吧对昨天晚上工作坊开到了 12 点开了 14 个小时为什么开了 14 个小时啊就是因为我今年给很多公司做高管的个性测评团队的个性工作坊你知道这个过程当中它不仅是解读这时候其实是要你要创建对话
对 是的通过对话去看到大家皮子的误差比如说举个例子我昨天在一个客户公司我们做那个贝尔宾的工作坊其实这是一个帮助团队去更好了去破冰融合的这样的一个工作坊这时候提到了一个例子就说这个老板
他比较会鞭策员工比如这是一个做营销类的公司对他们是反正某某平台做营销服务的公司他们一个大商务就 diss 老板说明明觉得这个客户首期冲了 50 万对吧我们花完这笔钱客户这 ROI 很低老板还是要求我让客户再给我冲 20 万再冲 50 万继续做
这个销售就说觉得老板太想赚钱了为什么没有站在客户角度去考虑呢你看这是一个很有意思的对话销售就会觉得老板完全就是业绩倒下不考虑客户但是因为销售他要跟客户交代对吧如果再充了 50 万你没有效果那我们这个客户可能永远都不可能再合作了对吧
但这时候我就问老板说,我说你是怎么考虑这个问题的,员工觉得你完全是装到前页里面去了,老板说不是啊,我不是这么想的,老板说我觉得是再投 50 万,我们能够更清晰的抓到那个客户的话下,我觉得再投 50 万,我们可能就能够把这个 ROI 搞出来,他说如果不成功的项目,我是不会让他再投的,你看这是一个非常,
有意思的关键对话那这时候我就问老板说在这公司里面你觉得当你提出了这种不合理的要求谁能够应对的最好你看他就现场点了一个人那是一个美女总监
这美女总监讲你们不要简单的去理解老板就是要干这个事他说老板除了有 plan A 他还能什么还能接受 plan B 的就是你要学会去理解老板背后的意图你可以尝试的想一想这个意图背后有没有其他路径可以实现
这一下大家就明白了原来我可以跟老板去澄清这个事情呢我可以再拿出我的想法去跟老板沟通呢
而不是简单的说老板就是要强压执行所以那个老板也说他说我虽然鞭策我也不是没脑子对吧我也不能瞎鞭策大家想一想老板今天生意做大他怎么可能是没脑子怎么可能是瞎鞭策他一定有他自己的想法所以这个地方就会存在一个问题是员工因为老板的强势不敢沟通
所以员工简单的就判断说老板你是强势但是呢这个目标和决定是不对的但没有去澄清老板也不想听员工的解释他觉得员工就是在推卸责任所以你这样的事多搞几次啊
就员工也不愿意提了这个事也执行不好对吧老板也对员工打了个标签你看这个人老乱他干活他就是干不好就是这就是一种我觉得沟通上的问题所以我们做个性测评的目的不是为了让每个人给自己打标签而是为了让你更好地了解自己也更好地了解自己的风格嗯
就是我们做个性测评他不是为了让自己打标签说我就是这样的人我就很强势他不是的他是要让你知道你的强势会给你的团队带来什么影响当你看到了这个影响你要做什么样的调整能够更好地去实现这个目标
我觉得我们企业内部去做这种对齐是非常必要的我把这个过程叫做我们团队心智的共同成长我们过去讲的那个成长是个体的心智成长对吧就你要学会照镜子但其实对一个团队来说他需要什么团队一起照镜子因为团队成长是一个集体行为它不是一个个体行为
我觉得这里面有一个重要的前提就是我觉得企业的改变它是一个至上而下的过程首先老板要有这个意识这个意识是他要管理自己的个性我觉得这点其实是非常重要的就是当老板重视这种对话和交流他的简易的高管才会开始重视
当老板重视说我的个性需要做调整的时候他的高管才会开始调整这里面我就建议说公司的老板和高管都要去做一些个性测评去了解一下你是一个什么样的人甚至去了解一下你为什么会有这样的个性以及你未来有什么样的路径
能够让你的个性更好地去适应我们在职场上的发展了解好的那我们进入到下一个话题宇哥其实你是参与了很多这种企业的招聘我特别想了解一下就是说在这些老板们招聘候选人的时候最常见的陷阱是什么样的 OK 我这边一点点说吧我觉得第一个是常见的陷阱
就是我要找最好的人然后我要花最低的价格对这就是老板的陷阱啊就是我要找一个阿里的批吧我给 30 万我能找来所以 HR 对这个事情就非常痛苦吧就算是一个 HR 经常面对的问题对这是老板精彩的很多时候我们会把
大厂把贵把通常我们认为的高级的人才认为就是好的人才就是适合我们人才但实际上我觉得我们招聘候选人最重要的是要什么是要合适但往往对什么人是合适的这个标准和定义呢没有充分的去澄清
我们刚刚反复的提到了澄清这个词宇哥可不可以给我们单独的介绍一下什么是澄清然后我们需要澄清的到底是什么 OK 我觉得这里的澄清就是指的是关键挑战我去跟阿力跟大家来分享就是前两天有个客户跟我打电话说他们准备要招购供应链负责的这是一家做儿童用品的公司这家公司的儿童用品在他们那个细分赛道里面已经是头部了
但规模不是很大他们今天还想再做一个儿童服装的一个品牌他们要找一个工业的负责人他问我说他们定的这个人才画像对不对那我说你来说来我听听他说他们希望找一到十个亿这个区间比较头部的就儿童户外服装的这个品牌的工业链负责人他问我说这个画像对不对这时候我就问他说那你们这个新品牌的
战略目标是什么他告诉我说在儿童户外服装里面我们要成为第一我就接着再问那么我们准备多少年成为第一呢他说这个我们其实还没有特别详细的计划过那我接着又问说那我们明年的目标是什么他给我算了一个数就是
鞋多少件衣服多少件小朋友的这种配件多少件书包啊什么的他说明年可能三千万那我说后年呢他说后年可能一个亿那我这我就问他说那如果说后年一个亿明年三千万那我们为什么就要去找一个十个亿这样规模的供应链负责人呢那别人为什么要从一个十个亿的公司来到你第一年只有三千万的公司
那我接着再问他说一个 10 个亿公司的供应链负责人他需要解决的问题跟我们今天零到 3000 万解决的问题是一样吗你看这个案例我不知道我讲这些事情有没有讲清楚就这案例就是大家会发现说他不清楚说这个人零到 3000 万要解决哪些事情以及这些关键事情他背后需要哪些经验哪些能力来支撑
对吧你可能十个亿的这种供应链负责人
他可能就是要管理这个体系对吧但是我们早期这个人需要什么我觉得十个亿的那个负责人他更多的是要让体系要更加的规范可持续性对吧我们早期的人他面临的是我们如何让我们这些所有的工厂原料厂他的磨合出来能够保证我们这个销量稳定质量稳定对吧这是零到一的这个过程跟我们这个十以上的这个过程能力是不一样的
然后这是一个我们的最开始的对话接着他又问我说那我们不要找一号位我们能不能找个二号位呢这也是大家会经常遇到的问题就觉得说你看我我用不起阿力的 P9 我能不能用一个 P8 呢这时候我就问他二号位
是一个什么样的职位呢就他一下也回答不上来这时候当然还是陷入到非常不聚焦非常不具体的这个阶段好就是这个案例其实挺典型的比如说我们在招聘的时候我们通常会说我要一个最好的或者是我要哪个公司干嘛的但是事实上我们在匹配人才的时候我们会发现
对
就像说能力资源的二号位这个财务的二号位公益二号位他们有可能在不同的公司负责的工作内容和能力都是有很大的差异的所以不能用这个一号位二号位去来定义我们要找的人才画像那我觉得在这个地方我觉得创业工程会面临到一个问题就是我们可能没有那么多预算我们可能也没有那么大的品牌知名度我们可以找到
我们觉得这行业最牛逼的人那这时候我会建议大家去找人才来挖地什么叫人才来挖地啊就是你要找到这个岗位真正需要解决的问题以及能解决这些问题的人在哪一些行业哪一些公司他的市场价值还没有那么高这个能举些例子吗我举个例子哈
比如说我们还是举个供应链负责人这个例子那他想的是我要去找大品牌的供应链负责人或者找二号位甚至我找里面的高级经理对不对那我们换一个思路嘛那我们能不能从一些这个制造工厂里面找个厂长来做这个供应链负责人呢那厂长原来自己管生产今天他来假翻去管工厂
他有没有可能把这事管得好我觉得是完全可能的因为很多公司的供应链副省人就是从工厂出来的但在工厂里面的他的薪水的成本各方面是比较低的对吧当你转到了甲方你成本可能就要乘以二乘以三对不对
且他从工厂到了品牌对他来说是一个月生对吧他也会比较珍惜这个机会他也比较有动力对吧这种他对老板也会有感激之心他可能的忠诚度啊信任度啊都会更好所以这就是我讲的什么人才挖地这个例子特别好就是我们有时候招人的时候我觉得我有一个观点是什么你要去找那个人才的流动
就是你不要局限于当下的这个禁止的这个空间你要去看这个阶段行业里面最优秀人才他上一个阶段在干嘛你比如说字节的人都来自于什么来自百度大家知道百度的人肯定没有字节人贵对不对那这就是一个我觉得比较典型的例子另外一个大家不要觉得说人才一定是来自于头部的公司
其实我会给大家建议其实乙方有很多人才是非常好大家可能要去看一看这个人才的流动我觉得关于这一点大家一定要花一点时间去做人才的调研其实很多时候我们总是想找那些完全经验能力匹配的人但这种人就是什么又贵又不好用因为找他的机会太多了
对吧你为什么要去进入这个叫什么红海的市场你应该去找个蓝海的市场对吧这就是我经常鼓励很多创业公司老板就是你要学会什么打开一个新世界去看看还有什么渠道可以找到这类的人
同意我们在招人的时候提到我要招一个贵宁总监然后你反问了他很多问题我觉得那几个问题其实非常的关键而且具体可不可以跟我们分享一下当你想招一个岗位的时候我们需要自己先反问自己哪些问题去澄清我们到底要招的人来解决什么样的事情然后我们的挑战是什么我自己通常是分几个维度去
拆解这个是第一个维度是他来了以后要干的三件或者五件最重要的事情是什么比如说还是以这个供应链负责任对吧他第一个来了以后要选合作工厂合作的原料跟辅料的供应商对吧第二个他要去把这个合作和协作的流程因为服装它其实是
工作流程是很长的对吧我们可能要买原料买辅料最后可能还不同的工厂加工对吧所以你得算一下你得去想一下这个周期成本最佳的路径是什么我讲的是其中的一个工作任务嘛你得把这个工作任务拆解出来第二个呢我比较喜欢让客户去看什么去看进队公司他的人才结构是什么
就他进队公司的供应链架构是什么你不能只是看现在的架构你得去看到推几年对吧你得看他这个架构的演变是什么这个也非常关键
那你比如说还是以供应链部门来说但一般来说我们讲服装公司的供应链他一般是正副手对吧那一般是有一个总监一个副总监那这个总监要么是产品经理出身要么是采购出身要么就品控出身无非是最后这两个人他可能三个专业选两个对吧那他可能能够有一些横向的
这个扩展那这个过程中你就发现说什么样的人去做这个供应链负责人是最好的其实这个部分我也做过调研其实产品经理去做供应链负责人是最好的因为产品经理最知道他想要一个什么样的效果如果他管的后端是更好的能够把前端的要求实现出来其实这是一个比较理想的阶段
这是一个比较理想的画像但另外一种情况是其实有一种情况是不太理想就是这个负责人是一个品控出身的人上去做了供应链负责人这样的人相对什么相对是比较保守的那可能在有些公司也会存在那这样的公司可能是他内部的体系比较完整的对吧这人更多的是行使什么管理的职责
但它的扩展性就不如产品经历这么强所以你得去看那个人才的演变是一个什么样的过程什么样的路径可能是最佳的对所以这是我觉得要去多研究反推几年去看一看因为我觉得这世界上就没有秘密的就招聘这个事情是没有秘密的很多人会觉得招聘的这个事情是一个黑匣子对吧但是我告诉你只要多聊几个人多见几个人你啥都知道了
所以我经常说招聘调研它要比什么面试更加重要那我们现在其实已经找到了这个挑战然后也找到了可以对标这个经验的人才从哪来我想问一个非常关键的问题就是我们怎么给这个人才定价 OK 就人才定价也是很多老板会踩坑的地方就大家通常认为的人才定价会认为说是这个市场人才的平均水平
但其实人才定价是他解决这个事情的市场价值由我来举一个例子一个月销一千万店铺的天猫负责人我们看市场的定价可能是多少可能就是在一万五
到两万之间对吧那很多老板就会按这个标准去找了但是你要知道有的公司老板可能特别上想天猫他可能只需要花八千块钱找一个人他自己带嘛他就能 cover 这件事情但一个公司老板完全不懂的传统电商的时候你可能就得找个两万五到三万的人你需要
搭建这个新的部门他需要完全从零到一开始干起来所以这时候你所要他解决的问题以及你所能给的支撑它是不一样的所以你不能简单的去看市场的平均水平而是要看他解决这个事情的复杂度
在很多小公司的天猫负责人的能力甚至要比很多大公司的天猫负责人的能力要强为什么因为小公司没有资源要打品要拉销量都只能靠他自己但大公司还有什么还有品牌的支持对吧还有他这个本身有客户的积累对吧他可能把这个店从一千万干到两千万是比较容易的但你要从零干到一千万那是一个
非常难的事情所以千万不要用市场的人才的平均水平去做一个定价那我其实还有一个很好奇的问题咱们在这个组织管理中间最常见的会有什么样的一些争议呢我觉得最大的争议就是目标的共识我觉得组织所有的矛盾都远自于目标的共识
因为目标背后是什么目标背后是考核是分配是流程是体系所以他牵一发而动全身很多公司会觉得说我今年目标定了对吧我今年做 8 个亿做 10 个亿但是大家没有想过这个 8 个亿到 10 个亿他要怎么能分解下去呢这个分解合理吗
我们的人才具备嘛我们的考核合理嘛比如我跟大家来举个例子那我有个客户他们今年的目标是要提升战略品在他们大盘的占比
从原来的 20%要提到 40%那老板年初定的目标是什么呢我今年既要规模增长我要保住去年的利润力同时我的战略品要提升结果刚刚过完 QE 大家就走形了为什么大家在做战略品的时候发现什么因为你把常委的品砍掉了以后你整个
战略品没有做起来的时候你的整个大盘的销售额下降了那因为你又做战略品你钱是不要补贴啊你的利润也在降但是这家公司的考核是根据净利润来提奖金包的
那渠道部门就不愿意了所以你看这个地方表面上是目标共识了对不对但是目标共识后你有一系列的问题没有被澄清没有被解决所以这就会导致什么这个目标
没有共识就是你说了等于没说因为你没有去思考这个落地有什么问题这就是很多公司所有问题都会归结到目标的共识上同意后面的激励机制评判机制都得匹配上来特别是对创业公司来说大家其实在分解目标的能力是比较弱的前两年已经有形成这种惯性的增长就是应该的
增长就是必须的增长就是理所当然的所以你现在环境一变大家就发现说好像不是那么回事草根创业老板他有一个特点就是他的商业直觉是好的他是非常灵敏的但是这些老板他很多时候自己没有在大公司里面上过班所以
他做规划合作内部的这个管理的时候是比较粗犯的这就会导致说当我们在一个比较高速竞争的环境里面尤其需要团队协同作战且目标比较多的时候呢就会出现这个问题只是布置下去了但是没有考虑到落地这其实也是一个非常常见的问题有什么解决的方法吗
我自己现在解决这个事情的方法是什么我也不能要求这个老板这个公司他们要马上变成一个管理特别精英化的公司那我觉得就要通过日常的会议去推进目标的澄清推进目标的确认大家把每周的周会和月会开好
我觉得这是两个非常有用的手段同时我觉得很多时候我们的一些管理工具都会反映出来目标问题比如说我们绩效的工具你做了这个绩效但是员工拉不到奖金总是被扣钱你这样引起这种事了
我觉得目标管理要做好老板一定要学会什么倾听要多去听一听员工觉得执行的问题不要觉得不想听解释很多老板就觉得说我不要解释我只要结果但实际上你不知道过程中需要解决哪些问题的时候这个目标是实现不了的是的
我们刚刚有提到一个点就是现在这个环境下我们之前的公司的增速都非常的快大家是在一个业务高歌猛进的情况下发展而来的但是可能他业务发展到一定阶段他们就会遇到一些组织上的瓶颈那
我们也需要去比如说引进一些新的高管啊迭代团队啊等等做一些这样的事情在这个过程当中组织会比较需要去面临的非常困难的问题是什么我觉得困难的问题就是你怎么能够在推进变革的时候不让业务受到影响你修飞机的时候不要影响这飞机在飞我觉得这是比较难的问题这里面我个人
的处理办法就是你要把控好那个变革的节奏不要全面否定变革最重要的是让大家觉得我变了以后这个业务和管理有变化对吧特别是你的业绩有变化所以我觉得变革一定要什么从主要矛盾开始要循序渐进先让大家看到效果你再动那
那比如说我们这个变革觉得高管不适合对吧或者高管它的胜能力不够你不能一次性开掉五个高管十个高管对吧你可能先调整那个最重要的我觉得变革一定要注意什么要注意是稳定变革千万不要把这个变成一个让员工觉得是一个改朝换代是比较危险的
第二个我觉得我今年对很多公司的建议公司要有人才的组合人才的搭配在变革当中你要学会要有新老交互你也不能说老人一个都不是全换新人那这个对你组织的损伤和动弹是很大的你要想想你的团队的构成它一定是有老人有新人因为你不能忽视说新人可能业务能力比较强但老人他的
对公司了解啊忠诚度高啊协同度高啊你要知道这个事情他一定是要统筹去看的他不是说我今天我挖了三个阿里的人过来我这公司就能改朝换代了
它不是这样的因为我们组织的业务它其实很多时候也需要靠什么默契对公司的熟悉度所以这个因素人的因素我觉得非常重要有一个还蛮难的问题是当我们在引进新的高管的时候这个高管的存活率很低 OK 这也是一个观点问题高管的存活率很低我觉得
大部分的原因都来自于这个高管没有短期目标很多公司招高管觉得说这个高管是来的是要帮我干一件大事但实际上你要知道高管跟员工没有区别他来了一样也要解决具体的问题所以我见过大部分高管落地失败的例子他不是因为这个高管太有个性不是因为他笼络不了是因为他来了三个月他啥事也解决不了
但是在录制之前老板并没有明确说这三个月要干什么他可能明确了一年的事情你看这就出问题了因为三个月要解决的问题跟一年要解决的问题它是不一样的那很多人就说那我们能不能给高管更多的时间呢那我就试问说一个高管他来的三个月
啥业绩都没有你还指望着他一年后有业绩吗普通员工你可能一个月都忍不了了为什么你的高管要忍三个月呢这是一个悖论对不对但就是这样低级的错误在很多公司都经常发生它发生的原因是我们对这个人会有过高的预期吗是没有明确的预期比如说举个例子现在很多电商公司都希望找个抖音的负责人对对吧
那三个月的目标是什么很多公司看起来也有三个月的目标但是没有评估说这三个月目标可行吗那这三个月我是希望用打播起盘我还希望用自播呢那我这三个月的打播的目标我是要靠操头来做还是要靠
中央部的 KOC 来做那我是做存佣还是我愿意付坑位费这些具体的问题前期没有沟通清楚之前你找人的时候其实你是非常模糊的而且这个后续呢他也不清楚那最后大家就说那来了以后我们再慢慢碰呗结果来了以后我就遇到过这样的例子来了以后人家告诉老板说我们起盘要先上你家起盘
先上小阳哥先上东方甄选完了可能除了东方甄选其他都要坑未废的可能上了还卖不了多少老板就觉得我为什么要花这个钱你先给我做存佣但这个人可能在上一家公司他就不做存佣他还很喜欢破价老板就不想破价所以你看这就会导致什么那前期没有充分沟通来了以后就手满脚乱这就是很多公司失败的例子
很多人会把这个归结于你看这个人不接地气这个人有个性我告诉大家这个都不重要我见过那种特别有个性特别沾牙拔腹的高管当他来了以后咔咔搭搬你解决很多问题那大家也会对他什么刮目相看你有了战功有了业绩很多时候他的不是问题他有了业绩他就能融入进来
我们还能搬动他去调整他的个性你没有业绩不知道从哪里开始搬起那就是我们在遇到空降高管的时候还是刚开始的问题我们要让我们的目标是清晰的然后让他尽量能够在三个月内有一些非常具体落地的产出是的
对我们的播客用户啊有很多是这个投资人那其实大家投项目呢就是在投团队那么在创业阶段呢你觉得哪些问题是致命的哪些问题是正常的我觉得说你比如说老板专制啊这些是正常的正常的老板就应该专制对吧第二个是没有规章制度不需要啊你早期但就就这么几个人对吧我们
吼一嗓子大家都听见了对吧你有什么事商量不了呢那时候还不需要流程对吧第三个就是初创期的公司是没有战略的这其实也是一个很普遍的情况就初创期的公司它就是找红利的阶段你可能在做的过程中不断去明晰你的战略我有些客户会很纠结说他们公司好像没有一个远期的目标
但我自己这么来看这个事啊很多时候你的远期的目标是你在做的过程中你在积累你核心能力的过程中慢慢的去跟目标靠近了就像我有一个客户说的特别好串一哈像一个中一颗纵横的
但这个种子今天开的是一个太阳花还是开了一个南瓜花其实你在早期并不那么能够清晰的知道那哪些问题是从人才的角度来看一看就有非常严重的问题呢第一个早期的组织特别官僚化早期的公司都不能有三层架构所有的高管它既是高管
又是业务骨干早期的公司特别不能容忍是只指挥不干活的领导第二个是早期的公司就开始用大产的职业经理人这也是一个特别致命的问题就是我觉得早期的公司不能指望的核心问题需要去招聘一个大产高官来解决
我觉得早期公司的核心问题老板一定要自己能够解决这有时候是一个悖论就是如果老板连早期的一个问题都解决不了那说明你这个公司没有竞争力 OK 好的那我们现在其实已经捋过了我们要怎么澄清我们的挑战我们要去找我们的核心人才然后我们在组织管理的时候遇到什么问题我们现在来到了一个非常实战的阶段就是面试这个部分还挺有意思的
我们在面试的过程当中会遇到很多非常具体的问题比如说简历注水然后抬头很光鲜但是我们还是需要去判断这个人是否具备我们需要的能力那我们这个时候我们会有哪些技巧来去帮助我们做这个判断这是一个很好的问题就大部分
老板面试的能力都不强那我觉得关键是大家会问一些浮于表面的问题比如说你过去做过最成功的事情是什么你过去做过最有成就感的事情是什么那这样的问题他其实问不到什么问不到点上我觉得我们识别一个人要问到点上是要知道到底这个岗位
有哪些关键的挑战有哪些关键的业务场景比如说我来举个例子吧每个公司都会招招聘对吧就大家这个业务发展的时候招聘压力都很大怎么选一个好的招聘经理呢那我们有的面试官就会问你去年完成了多少个海康的招聘啊你的转正率有多少呀就大家都在问这些指标的问题但对一个招聘来说什么最重要啊
找到好的简历吸引他过来最重要所以我通常在面试招聘的时候我就会问他说你来跟我介绍一个你过去做过难度最大的一个招聘的 case 来跟我分享一下
那你问到这点够不够呢还不够啊你得往下问啊你得问他说你是怎么来制定这个招聘画像呢你还得往下问说你是怎么来描绘这个人才画像呢这点看什么这点就得看他有没有充分去理解业务的需求同时你还得看他对这个岗位的人才市场
是不是有一个比较深的了解你接着还能问他什么你觉得你们公司要找这个岗位有哪些对标公司啊这些对标公司他们部门的架构是什么样的这些架构里面不同的人员的工资是什么水平啊这样你就能知道说他到底这个简历或者这个人是不是他招的
对吧我们有时候面试一些招聘经理他跟你讲你看我找来了这个这个岗位但是一下子通过猎头找或者他是什么碰巧转运器找到了他根本没有经过这么一系列的研究所以我觉得大家在面试的时候一定得知道这个最核心最关键的痛点是什么然后怎么去识别他真的干过这个事你就得要问很多细节我来举个例子我之前帮我一个客户面试一个能力资源总监
对吧他来自一个知名的化妆品公司也是一个明星公司他就跟我说他办公室招了很多保洁的人我就问了他一个问题那我说你招保洁的人你是招班二班三还是班四啊那保洁这个班二班三班四公司的区间是多少呀那保洁有这么多类目对吧他有头发的类目有个户的类目对吧有 beauty 的类目
对吧你们公司的这种类目你会是都看呢还是会特别有倾向性的选择跟你们接近的类目呢那我接着又问他说那你在建了这么多班二班三班四你觉得
他们这些级别能力有什么区别你最终选了哪一个所以你看这些问题他就没办法造假了结果可能是造假了对吧所以你得去问到细节那在这个地方对于面试官的挑战是你得比他更了解业务你才能真正问出高质量的问题
其实我觉得我们在招聘里面呢还有一个很重要的点是你要去通过这个简历了解这个人的能力有时候呢简历它只能叙述就是这个人他过去干了什么但是我们要怎么样去穿透到他真正的能力呢我们自己有一个经验说可能问他更多是关于过去的决策就是
就他过去这个经历是怎么样的一个经历他怎么样去思考每个这个转折点里面他怎么去做那个决策那通过这样子他一个一个的决策的复盘其实你是能够通过这个复盘来看到这个人底层的数值的对这也是我自己一个经验我觉得丽塔刚才讲的这个特别好就是我们对一些
高管或者对合伙人面试的时候呢就是一定得看他的这个决策的质量我这边也提示一点就是有些候选人他其实是比较容易造假他会把这个过程中他听到看到的别人的决策说成是自己的
所以在这个地方大家一定要去多问问他这个决策的依据是什么然后这个依据它一定不是一个大家所有人都知道的大盘的信息一定是看他在决策的依据里面有没有一些自己的在细分的领域的一些思考和分析过了一两年之后
他如果再去复盘他能不能发现当时的决策有没有可以提升和进步的地方
所以我觉得复盘也能去反推一个人的决策的一个质量如果一个人他觉得说复盘也复盘不出来什么结果那你就会能够看得出来这个人的做决策的时候其实是一个什么非常不严谨的一个状态我觉得我们面试一个人的时候虽然大家会觉得简历其实不如面试嘛但我觉得其实简历也能看出很多问题比如说简历能看出来这个人他的
价值观为什么能看出来呢因为他选择不同的公司选择不同的岗位选择跟着不同的老板实际上这个地方已经反映了他的一些需求所以我们把它叫什么叫他的职业路径这个部分一定要在面试过程中反复去问多次询问然后把他关注的这一点穿起来以后你基本上可能会对这个人的底层的信念呢
会有一个比较深的一个理解对我觉得其实今天跟宇哥我们聊了很多这些主持的问题这里面其实特别有意义在很多公司的早期其实业务的增长它是能够掩盖一切问题的所以我们经常会看到说炒台班子它也能做出很好的业绩
对但是呢可能往往在某一个阶段呢这个团队啊组织啊它会开始成为业务增长的瓶颈那在这个时间点呢就需要去做这个人才盘点啊组织变革这些事情那宇哥你其实见过很多各种各样的组织以你的经验是一般到哪一个阶段这个团队的组织它会变成这个业务增长的瓶颈 OK 我觉得就是当业务不增长开始吃劳本的时候你就要去思考你的
组织变革了我讲这个业务不增长不是真正的业务不增长的时候我们看有些业绩还在增长但我讲的是当你的健康的增长是不是赛道的红利让你增长的时候其实你需要思考的我经常会问我一个客户问题就是说你复盘一下你今年跟去年相比你有什么进步吗对其实我觉得并不需要特别精确的用什么指标去衡量说
他什么时候进入平静了其实你只要没有进步你就是进入平静了可能没有进步的风险可能没有那么大但是我想提醒的一句是我们做变革啊最好是小变革不断就避免你要做那种山津洞谷的大改革当然有些时候是确实难以避免但是我也会建议大家就今天这个时代尤其在我们中国是一个
高速发展无限内卷的时代所以大家一定要持续的做变革那我觉得变革它有很多的方式很多的动作可以做比如说我们创新它就是一种变革比如说我们的人才赛马它就是一种变革比如说我们把绩效方向做一个调整去年追求收入今年追求我们
核心战略品的提升那这也是一种变革我觉得是一定不要到了业务平静了以后才去做变革而是你觉得当你没有进步了以后你就要去思考你需要变一变需要动一动它也是一种未雨绸缪对 变革是一种未雨绸缪
我觉得今天宇哥的分享给我们很多这种一线的非常丰富的鲜明的这样的案例跟画面感然后也有很多的启发其实说实话呢经常大家会聊说这个我们做一个公司呢其实最重要的是人最重要的是组织但是到底组织应该怎么去打造它又是一个比较虚就是没有那么容易这个具象化的一个问题
所以就是今天其实我觉得我们通过这一个一个的小问题的讨论把这个组织这个大的问题呢其实逐渐的具象化这个我觉得是特别有帮助的一个事情当然了就是因为今天时间的原因呢其实很多更具体的更详细的问题我们也没有机会去展示
好拜拜