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麦
麦青
麦青：在过去两年里，品牌市场部门的组织架构经历了显著的转变。最初，这些部门常常被并入销售部门之下，销售负责人掌握着前端到后端的所有运营。然而，近年来，这一趋势发生了逆转，销售部门开始向品牌市场中心汇报。这种变化的核心在于企业创始人及高层管理者对品牌体系化理解的不断深化。好的组织架构必须与企业当前的生意模型和品牌模型高度匹配，实现人、货、厂的极致结合。在品牌体系化驱动的时代，单靠个人英雄主义无法实现业务的持续增长，必须依靠团队的协同合作。因此，企业需要重新审视，由哪个部门来主导品牌与用户之间的关系，并以此为基础构建组织架构。纯粹以销售思维为主导的团队，往往难以看到品牌与用户之间的长远关系，容易导致企业急功近利，最终走向失败。理想的领头羊部门应是品牌市场中心，但前提是该部门具备系统性的操盘能力，能够进行产品策划和产品营销，而不仅仅是执行市场推广活动。创始人需要具备品牌体系化的底层逻辑，了解具体的工作内容，并积极培养团队成员，扩大品牌市场中心的管理范畴。同时，组织变革需要做好全员的思想工作，统一认知，确保所有部门都朝着共同的目标前进。总之，组织架构的变革必须回归到品牌的底层逻辑，即品牌与用户之间的关系，以及如何构建品牌体系化的生意模型。
Deep Dive
近年来，品牌市场部门的组织架构发生了巨大变化，从被裁撤到成为领头羊，这反映了企业对品牌体系化理解的深入。文章探讨了组织架构的本质，即人货场的极致匹配，并指出流程不等于体系，真正的体系需要动脑筋。
- 品牌市场部门组织架构变化
- 人货场匹配
- 体系化 vs 流程化
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