Deep Dive
- 品牌市场部门组织架构变化
- 人货场匹配
- 体系化 vs 流程化
Shownotes Transcript
组织架构它不是跟随我们个人的主观意愿想变就能变的以及想变就能变好的好的组织架构一定是人或厂的极致匹配现在不是一个大典剧不实的现在是一个体系化的时代选拔的体系化是需要真正懂品牌的人来去领头的那我的领头洋部门应该是谁从理论上来说应该是品牌市场中心
欢迎大家来到 HBG 品牌增长研究院这是一个非常之纯粹的创始人企业家为主的实战派的研究院 2016 年由保洁家北大校友成立迄今为止已经涵盖了国内家跨境的领先企业的创始人包括美妆 食品 饮料 大健康 医药 母婴 宠物
家电 科技 汽车 新能源 跨经理以及 B2B 工厂等等的各行各业的创始人也期待与大家一起拨开花式的迷雾共同去探讨品牌的底层逻辑
今天咱们来聊聊品牌组织架构的变化大家有没有感觉到这两年有一个急转弯在两年以前你会发现品牌部 市场部这个在不同企业叫法不一样权责也不太一样我们先简称是品牌市场部才并到销售部门下面所以销售部门的老大就成了前端中端后端的操盘手但这两年就发生了急转弯你会发现是销售部门的老大在推举二线
这部分的下面的同学呢在汇报给前段的品牌市场中心的人也就是正好发生了一个急转弯那为什么会发生这样的变化呢今天我们就来聊聊这个事这个背后其实的底层逻辑呢还是远于创始人层面上包括整个企业的高层对于品牌体系化的理解
越来越深入了但是呢又根据自己的企业情况有的时候搞不清楚到底应该是做什么从而会出现这种前端吃掉后端或者后端吃掉前端这种情况所以它既有大势的一面也有创始人以及高层管理者个人风格的
那大家也熟悉了 HPG 平板增长营业的风格咱们因为也不讲废话也没有什么流量也没有什么这个故事咱们就直奔主题还是从非常底层的逻辑先去拆解一下组织架构的影响要素是什么然后接下来咱们再去看为什么会发生这样的一个急转弯的变化大家要知道组织架构它不是跟随我们
个人的主观意愿想变就能变的以及想变就能变好的即便我们按照个人意愿变了但是变不好也没办法那什么叫做好的组织架构呢好的组织架构一定是和大家做营销投放做渠道销售是一模一样的就是人货厂的极致匹配组织架构的本质它也是人货厂的极致匹配什么叫人货厂的极致匹配就是你此刻的生意模型你此刻的品牌模型和你现在组织架构一定要匹配如果
如果不匹配你就会发现组织再怎么调整也是一团散沙甚至是致命性的伤害所以组织架构它也是契合当下的我们的品牌模型的以及当下的我们的生意模型的所以我们要去在判断什么样的组织架构适合我们的时候先要从大局观入手而不是从搞人的这个方向入手流程这个方向入手很多人本末倒置了很多人就
就是就流程谈流程错把流程当体系流程不等于体系的体系是一个脑子要动脑子流程往往都是不动脑子愚蠢才会去想各种各样的复杂的流程去束缚人但实际上如果脑子足够聪明
我们足够了解底层的逻辑甚至你不用那么复杂的流程团队成员也是非常开心的也是非常能往前自驱力的往前的好那我们回归到现在这几年来你会看到整个的品牌模型在各大企业当中有什么样的变化呢这个时候就不得不去不看卷王当
但是
他也就提出了一个要求就是你虽然身处在不太卷的行业当中我们也要了解卷王赛道当中的信息卷王当中的打法他们的卷王赛道的打法只要稍微引入到我们行业当中实际上就是一个降位打击了那我们来看这种卷王赛道它在发生什么变化过去卷王赛道无论是美妆还是大消费实际上都已经走过了渠道驱动的生意模型这个阶段也已经走过了产品驱动的生意模型也已经走过了营销驱动的
现在普遍都已经进入到 3.0 的品牌体系化驱动的时代了那什么叫品牌体系化的驱动就是卷王赛道当中创始人都已经一卷的都已经专业起来了就是过去你会发现很多人的认知还是比较碎片化的但现在都非常之体系化现在都知道自己和别人的竞争它不是在某一个单点局部上的竞争它不是说我的投流技巧好我的渠道好我的销售牛逼我就一定能把生意做起来不是的它还是一个品牌体系化的逻辑但这个认识
认知呢不是每个行业的创始人都有的啊坦诚来讲 HBG 品牌增长研究院近十年来我们各行各业的创始人都在这里你会平行看来拉长时间段看来确实是卷王赛道的创始人有这个认知其他非卷王赛道的创始人确实没有这个信息所以也没办法所以大家就只能通过外部的学习啊跟跨行业的交流啊跟卷王赛道交流可能会
有这些人质那这个体系化的驱动这个模型啊其实就会影响到我们的组织就从原来你只注重某一个单点局部现在就被迫要去注重体系化的效率了那你像过去如果是渠道驱动的时代那肯定是销售大哥说了算营销啊产品啊都不重要大家都
实际的掌权人摄政王就是销售大哥在过去的年代当中也经历过营销驱动营销驱动的时候那就是谁会搞头流谁就是老大其他人都去听这个人的好后来
后来经历过这个大单品的产品的年代是吧产品之声那产品呢因为往往都是创始人自己抓你会发现各大企业的产品经理其实就是创始人自己那当然了创始人肯定是老大嘛大家每个人都尊重他但进入到体系化的年代你会发现无论你作为创始人亲自抓产品还是你有强大的销售大哥还是你有这个营销的负责人实际上单靠个人是没有办法去拯救整个生意的没有办法去推动整个生意持续健康的增长的你会发现
我们发现被迫我们就得捆成一股绳必须要立出一孔才能发挥到极致才能把这个能力发挥出来不然就是四分五裂的我们的品牌就被无码分尸掉了大家身处在 2025 年这个环境当中肯定已经非常感同身受可能 2026 2027 2028 这个体验感会更强一些因为这个商业
这个模型在变化品牌的驱动模型在变化所以导致我们不得不去看我们的组织架构是不是要从原来的碎片化产品营销渠道各自抓各自的啊有的人把它叫什么 PMS 是吧 Product Marketing Sales PMS 啊这些你看市面上有非常多的这种江湖词语啊有的时候你应接不暇的那大家以前都是碎片化的分裂的现在就被迫要去整合了被迫要去做体系化了
那这个销售大哥他就是一个
销售老大他就是个负责人他就是个操盘手整个公司最大的操盘手设政王了甚至老板都要为这个销售去赋能好听点叫赋能难听点就叫配合他配合他的各种工作销售老大可以给老板去下 brave 的让老板去给他生产什么样的品让老板给他配什么样的人整个公司就围着销售在转
这个是在两年以前的组织架构的变化非常常见你看交下当年就出现这种情况还有其他若干的企业我就不一一举名字了但你拉长时间段看就是你现在两年之后你再回头再看包括我最近非常大的感触就是你很多事情这个时间会告诉我们答案拉长时间再去看可能两年前一个微小的决策当时觉得很牛逼两年之后再看糟糕的不得了我们今天的这个果是我们两年前做的这个因
就是定这个因所决定这就是百因必有果你的报应就是自己应该叫我们的报应就是我们自己因为我们创始人自己做的决策嘛那也没办法所以创始人都是一群特别会反省自我特别会复盘自己特别警醒自我的人很有意思那在过去两年当中凡是发生这个变化的基本上生意在两年之后就停下来了没有发展的潜力没有发展的空间了纯粹只靠销售驱动
坐着坐着生意就没有了坐着坐着价格就坏了坐着坐着品就没有了坐着坐着就开始卷了坐着坐着生意就没了所以你看这是你拉长时间段才能看出来你不拉长时间段你在两年前跟大家讲大家也不听也听不进去为什么因为那个时候销售太牛了谁能做销售况且现在的销售都是电商销售为主电商销售是吧谁会做这些谁就是最厉害的结果你现在
两年之后再看发现不是那么回事我们在两年前做了一个致命性的一个错误的决策导致我们现在就出现一个问题我们的品牌没有后劲又或者说好不容易积攒的品牌资产在这两年的祸火当中就祸火没了
所以这两年呢创神就发醒了就开始警醒了当然也伴随着我们整个的生意模型品牌的模型在这两年当中全行业各个行业其实都在发生质的变化大家都开始意识到现在不是一个大点区步时代现在是一个体系化的时代所以大家就开始想那我的体系化的领头羊部门应该是谁最后才反省起来原来我的领头羊部门不是按照部门的名字来定的而是按照什么而是按照跟用户的名字来定的
就谁去关心品牌与用户之间的关系谁来做零头羊谁不关心品牌与用户之间的关系的本质谁就不要做零头羊其实它底层逻辑的第一性原理就是如此之常识和本质但没有人去搭理这个常识和本质这就是丘吉尔所讲的人们即便在看到真理的时候也会绕道而行
看到前面有个真理不好意思我不理你我就绕道而行了我就去旁边那个坑了所以我们在看到这两年为什么会发生急转弯就是因为创始人才意识到品牌的体系化是需要真正懂品牌的人来去进行领头的懂品牌的意思就是他必须要知道品牌和用户之间的关系是什么他如果不知道品牌用户之间的关系是什么以及他没有办法去管理好品牌和用户之间的短期和长期关系那他就做不了领头眼就这么简单
我们很多时候做如果是销售老大啊就是纯粹销售思维的人当然这个销售思维的人有可能不是在销售部门他有可能在你的营销部门他有可能在产品部门那这种人呢这种人才呢他的画像就会决定了他就看不到品牌和用户之间的关系他每天想的就是我怎么能在最后一公里去割草啊去薅羊毛那他看
看不到品牌用户之间的关系以及他自己内心深处的一个思维模型的固定导致你如果让这样的人去做领头羊那你整个公司就变成一个非常之急功近利且自寻死路的一家公司也就是我们会朝着悬崖掉下去但是我们掉的时候那个姿势特别优美非常优美而且我们会觉得很好玩很有意思啊爆啊很爆然后我们就在爆的这个幻觉当中就掉进悬崖里面去了
所以很多的创始人在这两年在今年才开始又思考了那我的领头羊部门应该是谁最后发现还是得考虑品牌用户关系然后往往在各大企业当中管理这个品牌用户关系的部门从客观上来说从理性上来说从理论上来说应该是品牌市场中心但是不是每个公司它的品牌市场中心这个架构都是完整和专业的
大部分的企业现在的品牌市场中心只是一个小市场部的概念也就是他只是做素材工作的你想想只做素材工作他能做个啥出来他不就是个内部广告公司吗那内部广告公司怎么可能领导整个公司呢怎么可能成为全企业的那个投洋部门呢那是不可能的吧那将心比心咱也不敢呀咱也不敢让一个只会做素材的人来去领导我们的生意他连财务报表都看不懂怎么办那
我们今天所讲的品牌市场中心为领头羊部门是指大家要对品牌市场中心的这个部门的管理范畴以及它的底层逻辑它的 KPI 要非常了解这个部门不能是一个做素材的也不能纯粹只是抓营销的这个部门必须要去做系统性的操盘的概念产品的它包括什么第一产品的策划因为产品
我们跟用户之间的关系的基础我们最终是用产品去打动用户的而不是用虚了巴结的一些营销而已是吧营销只是一个出达途径但也最终的载体还是产品还是大单品所以这个人必须要有大单品的这个部门必须要去管大单品的产品策划当然他也不需要
还不是管所有产品比如说渠道品就可以不用他管了他管的干啥渠道同学去管就行了所以我们在 4 月厂 HBG 品牌创始人司教课当时的主题是围绕产品创新 NPD 体系化当时也提到一个叫双轨制产品 NPD 双轨制的制度模型大家可以去翻看过往 HBG 品牌增长研究院的
在公众账号上面有大量的干货也讲过这个双轨制讲得好凉片呢只是很少有人能看懂基本上都是创始人在看你了解了双轨制就知道有些品就是品牌市场中心来看有些品就可以不用他开他可以放给渠道来开渠道也挺高兴的但是必须要让渠道在品牌资产的全公司所有人的宪法之下再去看
那除了产品的策划之外他还要去管什么他还要管产品营销产品营销其实占这个部门的 80%的工作因为这个工作属于日常都要做的就是日常你哪怕什么事都不干跟呼吸一样的它就是个日常工作必须要做产品营销打仗必须要做当然我们还会有一些渠道营销当然渠道营销现在当下这个时代当中它已经化归到产品营销当中去了为什么因为现在就是一个营销渠道一体化 GTM 一体化的时代它不是那种像过去的线下传统渠道
就是传统渠道线上就是线上它是分裂的是吧那假如你的公司当中也有线下渠道那你专门的这个线下渠道的 trademarketing 这个渠道营销也是要有的也是归这个品牌市场中心管那最后他要管像 PR 公关用户洞察这些边缘性的工作但是他 80%的工作确实是用来做产品营销也就是这个人必须要打仗他必须要把他策划出来的产品
通过我们研发公共链等等所有部门的共同的支持创造出来之后要把他管理他的生命周期要管他的生要管他的养这就是这个部门要做的事情你一听你发现哎呀这不就老板做的事情吗对喽这就是老板要做的事情所以这就是品牌市场中心它本质上为什么叫零头羊部门因为它本身就是个老板它就是一个被部门化的老板这里面的操盘手其实是 mini 版的老板 mini 版的 CEO 品牌 CEO 的角色那当然
这个官又太大了是吧不是每个人都有能力尤其是现在几乎找不到百分百就能做这个岗位的人凡是能找到的基本都创业了谁还怎能给别人做是吧
所以它就导致我们当下很多创始人在调组织架构的时候遇到几个难点第一个难点就是你因为搞不清楚品牌市场中心它真正的管理范畴是什么它的鉴定是什么它的底层逻辑是什么它和其他部门的关系是什么又加上你最根本的你不知道品牌和用户之间的关系是什么以及品牌体系化整体逻辑不了解的话你根本就
没有办法搭建组织你今天学标杆学华为学保洁学任何的体验学安踏学布莱雅都学不了因为你不了解品牌的底层逻辑不知道品牌的底层逻辑是什么不知道品牌用户之间的关系是什么尤其不知道咱们自己品牌和用户之间的关系是什么别人家是别人家的关系咱们家是什么咱们家的关系咱们不知道不知道
不知道怎么调组织架构呢那完全靠喜好来去调组织架构包括被别人 POA 调背所以你才会出现市面上就是有段调了就还出错了不调也出错调也出错就是怎么着都是错这个不是因为我们调整的这个动作造成的而是因为我们底层逻辑不够我们的体系化串联不起来导致我们不知道该怎么去排兵布阵这是第一个难题
第二个是招不到呀招不到啊就是实在是招不到这个非常全面的操盘手传统会做营销的他就是对渠道不感兴趣传统做渠道的他就是对营销不感兴趣或者对产品不感兴趣而传统即便做了营销渠道他对产品又不懂他没开过
开不品是吧往往你我们再次提一下啊这个创始人自己拥有开品权有的时候开品的这个也不是下面团队能涉及的所以你看下面团队其实不掌握你不掌握品牌资产定义权你不掌握产品定义权实际上就是指数营销渠道 go to market 这个工作你想让他去做操盘是非常难的除非
你作为创始人跟这个人的关系非常之紧密相当于是一个人这个人真的是懂你的所有心思他可以把你所创造的品牌的资产创造的大单品给你化为现实给你打仗用也有的啊很多企业也是通过搭档的方式来解决这个问题搭档当然就会包括合伙搭档也包括上下级搭档比较稳定的还是
上下级搭档啊凡是合伙搭档的也容易拆伙也容易出问题这个也很诡异回头我们再讨论这个合伙问题啊合伙问题也是一个非常有趣的我发现很多大家创业的时候都容易踩坑的地方啊当然我们也都踩过坑踩坑的时候我们不是踩在人上面而是踩在制度上面就是体系上面其实人都是好人没有
没有坏人是吧那尤其是你跟别人合伙人家也特别好咱也特别好但问题是制度体系不行所以他就会说实话就会激发人的恶意激发人的恶意之后大家都不舒服那所以就会塞火了呗好那总是下过调整当中呢还有一个难点就是不知道什么阶段调调整的幅度应该
那调整之后大家怎么要工作汇报流程谁给谁汇报那万一离职了怎么办是吧那最后一个问题就是万一人才离职了怎么办那有的离职是老板喜闻乐见的有的离职是老板有点担心的那这些都是实战的问题这四个问题都是我们要去考虑的
好最后我们探讨一下假如你是让品牌市场中心来去操盘整个生意的话那么你要做几个准备第一个准备就是一定要创始人自己要有品牌体系化的底层的逻辑第二一定要去了解具体的工作长什么样子你可以不用做但是你必须了解工作长什么样子我们有过去传统很多的创始人
可能以 80 前的创始人为主吧基本上都在学战略这个学战略其实也没有啥用啊问题是战略学了这也是个发愿而已你怎么去落地才是最重要的你觉得你可以马人就能落地但其实不是的就是如果我们自己创始人不懂我们是没有办法去带领好人才甚至我们都无法识别人才的好坏我们都不知道
他到底会什么不会什么他到底要做什么不做什么 KPI 到底是什么无法衡量所以我们创始人自己的底层逻辑的认知是第一位的第二位的就是要去在你的品牌商业中心当中要去看一下他的管理范畴如有可能的话尽量给他多一点的管理范畴但是要看人才的学习程度迭代程度固然
没有现成的人但是通过我们的系统性的培养我们创始人自己对他培养以及他的学习他自我的学习也许我们能在这个品牌商中心当中能去找到或者培养出来一些优秀的小型的操盘手潜在操盘手这个希望就非常大了那千万不能在你品牌商中心的管理范畴还不够大的时候你就开始让他前端后端中端一次性给到他他就会特别崩溃因为他以前都没管过他都没有算过账他都连
抖音后台都没有进过他怎么搞呢他肯定不知道天猫后台他都不知道从哪进去那就麻烦了好那第三个呢就是要打样板打样板的意思就是指我们万事开头难打个样板是最重要的给全员信心一定要拔一个小操盘手出来你自己亲自带相当于他是在创始人旁边创始人亲自手把手带让他能跑完整个的流程体系甚至你可以带两个人如果经历好的话带两个人的好处是在于
他们两个人可以互相学习假如其中有一个人可能不合适另外一个人还能顶上大家压力也会小一些也可以培养多一些人才第四个就是一定要做好全员的思想工作尤其是打算要做组织变革的部门一定要做好思想工作一定要做好认知的统一我们今天企业当中的品牌市场中心和我们的销售部门供应链财务人士所有的部门都应该拉起认知
不拉起认知组织架构几乎是推不动的你怎么知道你的供应链更喜欢谁呢你的财务如果觉得这个公司就是销售说了算那怎么办呢它就不会支持你的工作所以一定要认知拉起所以你看毛选为什么我推荐我们各位创始人一定要看毛选因为毛选当中底层的逻辑就是思想认知工作毛主席太知道是说今天我们一定要改变认知是第一位的我们对内要改变我们团队的认知我们对外要改变的是用户的行之这就是做品牌
和做管理它的底层逻辑是相通的今天我们做品牌是要做用外部的用户性质我们做管理是要做内部用户的性质其实本质上都是一个底层的逻辑所以组织架构的变革还是要回归到品牌的底层逻辑上面大道之简回归常识一切都要回归到我们品牌和用户之间的关系是什么以及我们如何去搭建品牌的体系化
这个生意模型品牌模型上面才能去搭建好我们的组织架构也期待与大家在 HBJ 的创始人私交币门课的六月场相见因为这场课呢咱们围绕优质内容体系化展开但同时也会先一开始讲品牌的体系化也会跟大家去拆解清晰未来的组织架构的变化是什么谁去做领头羊人才画像怎么制定这些都会和大家来进行一个探讨
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多多碰撞