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Q&A | How Do You Solve for a Siloed Marketing and Sales?
2024/8/29
The Science of Scaling
M
Mark Roberge
Mark Roberge: 我与数百个销售和市场团队合作过，发现这两个部门的领导通常相处不好。销售人员认为市场人员整天都在做一些无关紧要的事情，而市场人员则认为销售人员是娇生惯养的孩子。这种状况在过去是可以接受的，因为市场活动主要集中在诸如活动、广告牌和电视广告等方面。但现在，客户旅程始于市场掌控的领域（例如电子邮件、在线和社交媒体），然后进入销售掌控的领域（例如Zoom电话会议、面对面会议和演示）。因此，如果这两个部门不能有效合作，企业将难以取得成功。有效的销售和市场合作是一个巨大的竞争优势。
首先，销售和市场领导需要坐下来，就各自的责任达成一致。这通常始于确定每个部门对销售线索和收入的贡献比例。例如，可以商定市场部门贡献50%的销售线索，而销售部门贡献另外50%。这包括销售开发代表（SDR）团队通过冷呼叫产生的线索。
接下来，需要明确定义营销合格线索 (MQL)。销售和市场部门需要就MQL的定义达成一致，避免出现自私的定义。一个好的MQL定义应该能够在不与潜在客户交谈的情况下判断潜在客户是否合适，例如，通过查看他们的地理位置、公司规模、收入和行业等信息。MQL定义不应包含“是否需要我的产品”这样的主观因素，因为这超出了市场部门的能力范围。此外，MQL定义不应局限于特定职位级别，例如VP或以上，因为低级别员工也可能代表公司决策者的意愿。
然后，需要根据MQL定义和季度目标来评估市场部门的表现。例如，可以设定一个季度目标，即市场部门需要产生164个MQL。如果市场部门没有达到目标，那么问题就出在市场部门。
最后，销售部门也需要承担责任。如果MQL到SQL的转化率下降，那么就需要检查销售部门的跟进频率、速度和个性化程度。销售和市场部门之间需要建立服务级别协议 (SLA)，以确保双方对结果负责，并促进团队合作。
Matt Brown: (无发言内容，仅作为主持人参与讨论)
Deep Dive
The episode starts by addressing the common friction between sales and marketing teams, highlighting the historical disconnect and the shift towards a more integrated approach due to changes in customer journeys.
- Sales and marketing teams often have conflicting perspectives and communication issues.
- The traditional marketing methods (events, billboards, etc.) differ from today's digital and online focus.
- A lack of integration between these teams can hinder business success.
Shownotes Transcript