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欢迎来到企业故事会这里是北京读天下主播乌合本期我们继续讨论台积电案例重点内容是台积电所首唱的这种专业代工概念在市场上是如何接受和验证的专业经营代工中文其实是后来才有的本来的用法是 dedicated foundry 或者 dedicated IC foundry
中文的翻译有一点小小的争议因为按英文的意思他们是一心一意的只做代工而中文专业经验代工并不完全能够表达这样一个意思那么当时在美国其实是没有这样的一个商业概念世界上第一家把这个概念变成一家工厂并且把这家工厂变成一个成功案例也是最成功的案例只有台积电
那么在美国半导体产业将设计和制造要分离这个想法倒是很早就有了所谓的 Fabulous 就是只做设计不做晶圆制造这个概念在 80 年代不光被大家所接受而且已经开始有了这类的企业但是和 Fabulous 相对应的只做晶圆制造不做半导体设计这样的企业当时是没有的
那么因为半导体产业内部他们对这个问题是有一个有共识的看法的所以当张忠谋他们提出来 dedicated IEC fund 这个概念的时候面临的是非常多的疑问这两天大家都在说全球半导体产业被几个华人所掌控了无论是英特尔、英伟达、博通还是 AMD 那么 AMD 的 CEO 是苏资峰
去年也就是 2024 年 6 月苏子峰访问台湾他是台南人所以他受到邀请去台南做一次访谈像这样的访谈客人都要对主人说一些恭维的话那苏子峰也不例外他说我在造访台湾之后有一个惊奇的发现说在台湾人人都知道 Covas 技术这在美国是不可能的
在美国我们提到 Covas 的时候通常要跟人解释一下这是台积电也发展出来的一种先进封装技术他说他访问过世界上很多地方只有在台湾可能在大街上随便找一个人都可以跟他讨论什么是 Covas 技术或者在讨论 Covas 技术的时候是不需要做任何解释的那这当然反映出今天半导体的技术和经营在台湾成为一项显学
所有的跟商业沾边的人士大家都要很自觉的去学习这种新的词汇新的概念而且是非常的有积极性的去学但是在上世纪八十年代在 1987 年台积电成立的时候这个情况确实很不一样张忠谋精心设计的用于台积电的 dedicated foundry 这种商业模式并没有能够得到产学研各界的认可
当然首先这是一个思想上的创新而其他人由于经验和立场的不同他们对张忠谋的这项创意肯定是有不同看法的我们先来看政府方面台积电创立的时候台湾政府投资集成电路研发已经有十年的时间花了很多钱也分离出去一家企业联电但当时联电还不像后来那么样的出名所以从社会的角度来看
无论是研发先进的集成电路技术还是带动整个台湾电子产业的发展成果好像不是很明显钱也花了十年的时间也不算短了所以这个时候政府方面其实压力是很大的他们必须对社会有一个交代那么这也是张忠谋从美国到台湾去就任工业院院长之后台积电计划能够快速获得批准的前提
当然可以说孙云璇余国华李国鼎这些人有远见另一方面他们也有现实的需要但是台积电这样的一家新的企业怎么样来经营才能够在市场上获得竞争优势这个事情政府的考虑是几乎没有看起来他们就把这个任务交给张忠谋了当然也幸亏政府对这个方面完全不懂因此他们已经没有去干预张忠谋的商业创新
但是在行政院审议投资计划的时候还是有人发表了不同意见张忠谋在自传里面说当时的中央银行总裁叫张继正他提了一个问题他说台积电打算怎么样和日本和美国的半导体企业竞争张忠谋回答说我们做专业代工我们凭良好的服务和商誉来竞争张继正就笑了他说台湾的公司凭商誉竞争倒是第一次听说张忠谋当然很生气
但是他也没有什么办法因为他不了解台湾当地商业的情况他有点奇怪难道台湾企业是不需要商誉的吗那么为什么张继正会提出这样的一个问题有可能是政治性的因为政治家他需要在这种场合做一个表态让这个表态记录下来那么将来也许有一天大家要清算关于投资台积电这个项目的决策人的时候那他可以说你看我有一个记录在案的反对但是
这个会议的参与者都是余国华的下属既然余国华表态支持那么他们大部分人是不会找麻烦的所以当时张继正的这个问题就没有其他人跟进也就没有讨论了可是他的提问仍然存在很多人对这个问题有相似的看法不光是高层领导也包括投资人也包括在第一线对技术细节相当了解的基层的管理者
当然在政府方面专业代工模式的主要支持者仍然是李国鼎胡定华回忆说李国鼎在第一次讨论台积电的行政院会议上就表示应该采用专业代工模式当时主要是两个方案一个方案是增资连电工业院不是已经有一家企业了吗
那么我们现在所要做的就是把供应院比较先进的制造工艺转移到这家企业去然后再给他们投点资这就可以了那第二种建议就是从头设立一家新的公司李国鼎主张从头建立一家公司而不是增资联电他的理由就是如果增资联电就没有办法实施专业代工模式因为联电是一家垂直整合半导体公司
而且联电也没有理由改变那么最后决定台积电以新建公司的方式成立应该是余国华和李国鼎商议决定而且李国鼎他的意见大概起到决定性的作用那么另一方面这个时候李国鼎已经在考虑请菲利普投资台积电也就是说台积电会获得一个
相对稳定的客户再加上台湾本地的设计公司作为一家专业代工企业它的生存应该还是有一定把握的这是政府方面的看法那么我们来看专业人士台积电成立之后主要依靠的是工研院移交的示范工厂这就是台积电的一厂现在已经没有了那么工研院把这个一厂交给台积电这是工厂交接
并不代表工厂的人员就一定能够交接过去普通工人当然无所谓关键是管理团队对于张忠谋来说他认为管理团队从工业院转到台积电去这是理所当然的当初联电不就是这样吗可是在邀请工业院的管理层加入台积电的过程中张忠谋其实是有困难副院长胡定华不愿意去电子所所长不愿意去副所长也不愿意去
再往下走就轮到了示范工厂的厂长曾帆成曾帆成也是我们上期案例中所讲的胡定华带出来的团队他是第一批从台湾派到美国无线电工司 RCA 去学习半导体制造技术的 19 名成员之一后来联电独立出去的时候这些人基本上都去了联电但是工业院也需要继续保留一两个
有经验的管理人员这样曾帆成就留在了工业院现在这个示范工厂要整体的搬出去划给台积电那么曾帆成的去留就是一个让张忠谋需要考虑的问题一开始张忠谋认为这是很简单的事情但是没想到胡定华提醒他说说曾帆成他们那个团队对台积电的前景是有疑问的你最好当面给他解释一下这样张忠谋就安排和曾帆成开会
曾范成提了两个问题我们这里讨论他的第一个问题第二个问题会在下一期再讲他的问题和政府官员像张继正这些人是一样的说台积电到底有什么把握和日韩企业竞争张忠谋后来回忆说你看工厂里的人就比较直接他们不说怎么跟美日企业竞争因为跟美国企业竞争是不可能的那张忠谋照例又把这个 dedicated foundry 这个模式讲了一遍
这个模式确实有它的优点在逻辑上简单清晰没有什么可以提问的当然最终的问题是你的订单从哪来但是即使是像联电这样的之前看起来比较有把握的创业也是会遇到很多订单问题那么张忠谋看曾万针好像还有犹豫就有跟他讲说我们的确在设计和制造方面都很落后
但是我们示范工厂的良率是非常高的那么我在德仪长期主管质量管理工作我在日本也看到了类似的良率这说明我们台湾的工厂有非常扎实的工程基础这是我们竞争力的来源因为这个示范工厂现在已经达到了投产的这样的一个产出规模这也就意味着工厂的良率可以直接转化为成本优势那么从这个说明中可以看到
良率对于代工企业的战略重要性在当时是没有得到充分认识的首先美国的半导体公司他们没有看到这一点所以在美国有 Fabulous 但是没有像张忠谋所说的 Dedicated Foundry 但是到了台湾大家的想法是一样的他们知道自己良率很好这个是胡定华曾欢生他们干出来的可是
张忠谋说从曾帆成的反应来看他们似乎并不认为工研院示范工厂的良率是一个可持续的战略性的优势区别在于他们不理解什么是垂直整合的代工什么是张忠谋所说的 dedicated function 那么对于这两类模式良率的重要性是完全不一样的可能曾帆成团队认为相对于良率领先的制造工艺才是决定因素
但是张忠谋在这个时候其实已经认识到了生产线上的良率是专业代工企业的一项主要竞争优势当然还有一种可能性是因为师范工厂它的工艺是比较落后的那么当我们走到一个比较先进的制造工艺的时候我们是不是还能够保持这样的良率这个方面因为师范工厂他们的经验比较少所以他们可能缺乏信心但是张忠谋他的经验比较多
所以他对高粱率对高粱率所带来的经营优势是有信心的那在张忠谋的自传下册里面对他和曾帆成之间的这次交流花了不少笔墨在自传中是非常有价值的细节资料因为曾帆成的疑问代表了行业内部专业人员我们不知道曾帆成是从哪一年开始投身于半导体行业但是至少到这个时候为止他已经做了十年以上了这样一个资深的
管理人员他也认为代工模式缺乏核心技术很难和主流厂商竞争而张忠谋所声称的代工模式的优点这个他们都没有看到因为他没有实现过没有跟竞争对手真正的在市场上比拼过那么张忠谋自己对这个问题有多少信心呢其实这里面的信息也是比较缺乏的 2007 年张忠谋在接受采访的时候说
说台积电成立的时候我虽然对 Fabulous 很有信心但是当时市场上 Fabulous 的数量很少所以我们台积电拿不到来自 Fabulous 的订单我们的订单只能来自垂直整合厂商这样就形成了一个特别的局面台积电不是从他预期的客户这些设计公司 Fabulous 里面来获得自己的订单反而要从自己的竞争对手
垂直整合企业的代工部门获得订单其实就是那些垂直整合企业像英特尔他们缺乏产能但是他们订单又有很多所以他们就会把订单转让给台积电那么一旦市场行情变差订单少了他们就把所有的订单在自己内部消化这样给人的感觉是你在经营上是不是养人鼻息而且高度不稳定可能过上一种半积半饱的生活吧
市场好的时候你能吃上一些饭然后市场不好了那么就不会有订单了当然还有一种可能这是张忠谋以前说的他说如果我们台积电的成本更低的话垂直整合厂商将退出代工关于这个假定他还没有到实现的时候就已经有人提出疑问了如果这些垂直整合厂商他们做代工不赚钱那凭什么台积电做代工就能赚钱呢那张忠谋最后要回答的问题是
说到底台积电只有一项优势制造的优势体现为良率那么这项优势能不能帮助台积电存活且不说它赚钱了只要能活下来这个时候他又说 Fabulous 说你看我们现在垂直整个厂商手下要点饭吃保证我们自己不死掉然后我们等 Fabulous 作为我们的援兵遗憾的是虽然市场上已经有了 Fabulous 但是这些 Fabulous 还需要一段时间
才能够认识到像台积电这样的专业代工企业的市场价值才能够把订单转移给他们那么最早向台积电下订单的 Fabless 是什么呢是那些台湾的企业就是前面讲过的当张忠谋接手工业院失误的时候那三家设计公司但是他们规模太小了美国的 Fabless 的确在越来越多但是他们的订单主要下给谁他们主要下给日本半导体厂商
价格比美国半导体厂商更便宜质量看起来显然比台湾的半导体厂商要更加可靠一些所以在台积电的发展史上在 90 年代之前也就是前 4 年台积电的特点是增长速度慢毛利很低就是因为它的订单主要来自垂直整合厂商而 Fabless 的订单份额太小那么前面介绍的这是台湾本地的
官方研究机构企业界的看法我们再来看看张忠谋的一个重要的同盟军来自美国的经理人的看法首先看飞利浦这边在飞利浦加入投资之前张忠谋当然要向他们报告他设计出的这个 dedicated foundry 的商业模式然后飞利浦方面的反应是他们完全同意张忠谋说为什么飞利浦那么痛快呢因为飞利浦是一家垂直整合半导体企业
他不希望有竞争菲利普也许不理解什么是专业代工但是台积电主动放弃设计业务只做制造这个符合他的利益在张忠谋看来这是专业代工模式在台积电投资初期的一项成功因为两大股东政府方面以李国鼎为代表跨国企业股东以菲利普为代表他们都赞成专业代工模式
这可能是他事先没有想到的这样在企业内部或者在投资者之间就达成了一致不过张忠谋的解释是在现在回看几十年前的事情当时菲利普答应采用专业代工模式是不是因为害怕竞争呢这个可能性应该是不大的因为如果在当时像菲利普那么大体量的一家企业如果说他会害怕台积电的竞争听上去不太合理所以菲利普的态度
是更多的反映半导体行业内部对方锥的看法也就是垂直整合企业是市场的主体代工只是一项辅助业务台积电要做专业代工说明它想把垂直整合厂商的副业升级为自己的主业这反映台积电缺乏核心技术只能做代工利润微薄
利润微薄倒是对菲利普有利因为菲利普要采购台积电的商品当然这也可以解释为什么无论是美国的企业还是日本的企业凡是张忠谋接触过的大家都没有兴趣来投资台积电因为看上去就算这家企业是能够存活的但是他也赚不到什么钱而菲利普愿意投资愿意忍受这个利润比较低是因为他有其他方面的利益
因为它有大量电子产品在台湾生产有自己的芯片需求但是这并不代表菲利普理解或者看好专业代工模式这样菲利普很可能只是一个表面上的通盟真正的通盟还是来自美国台积电的第一任总经理 Jim Dex 他之前是美国通用电器半导体业务的负责人那个时候通用电器 CEO 是杰克威尔奇杰克威尔奇对于各个事业部有一个要求
必须成为行业的第一或第二否则就把这个事业部关掉那么通用电器的半导体事业部比较倒霉肯定做不到第一或第二 Dex 知道自己很快就会丢掉工作确实也是这样因为 1988 年 8 月通用电器把半导体部门出售了当然在这之前 Dex 已经离开了加入了台积电 Dex 来了之后很高调的表示理解和赞同
张忠谋所设计的专业代工的商业模式然后不光他本人他在美国招募的营销经理运营经理也是一样的态度这里面当然有他们尊重董事长的这个想法在里面但是至少和台湾的曾帆成团队形成了对照那么为什么和台湾经理人相比美国经理人好像更愿意接受专业代工的概念呢
是因为他们在思想上更加活跃吗这个可能跟不同的经历有关系因为在日本企业的竞争下美国半导体厂商一家接一家的关门所以这批经理人他们就会反思原有的商业模式的缺陷而正好这个时候台积电的专业代工模式提供了一种有说服力的解决方案至少从逻辑上来说没有人可以反驳
Desk 从通用电器找来销售经理从德仪找来生产主管魏某给人的印象是早期台积电的管理制造和营销都掌握在美国人手上实际上是掌握在相信张忠谋专业代工概念的管理团队手中台积电从成立开始就希望获得美国的订单但是第一年他一个订单都没拿到
张忠谋就多次的向美国的营销经理询问他对专业经员代工的信心每次都得到非常正面和积极的回答为什么他很重视营销经理因为营销经理的态度在很大程度上反映的是客户的态度而反复询问则反映出张忠谋心里面的这种焦虑这个例子在一定程度上可以解释为什么台积电前期一定需要来自美国的经理人
不只是因为他们需要了解美国市场的经理人还因为他们需要有人相信专业代工模式并且能够代表台积电在美国推广专业代工模式可是在美国 Fabulous 市场迟迟不能启动可能张忠谋在做计划的时候是有些过于乐观了我们看美国有一个 EDA 半导体博客作者叫做 Paul McLellan 他有一篇文章说
美国第一家 Fabless 无晶圆半导体设计公司它的创始人是 Gordon Campbell 这个我们在上期案例中提到这位 Campbell 曾经找张忠谋那个时候他在通用器材公司希望能够获得 5000 万美元的投资来建立一家垂直整合的半导体公司那么后来他改了主意了他接受了 Fabless 的概念
可是当他用 Fabulous 概念在市场上筹款的时候他还是遇到了很多困难据说他的很多朋友这些半导体行业的资深人士都劝说他说没有晶圆厂就不算是一家真正的半导体公司那个时候美国还有一个流行的说法叫做是男人就要办晶圆厂所以在私募资金那边 Campbell 很难找到有人愿意给他投资
他后来不是告诉张忠谋说一共拿到了 500 万美元投资就够了吗他不再需要 5000 万美元其实这 500 万美元最难的是第一个 100 万美元后来给他投资的人是一家地产商因为这个地产商他不太了解 Fabless 和垂直整合的区别或者他们从商业逻辑出发认为看上去没有金银厂也是可以的他们投了第一个 100 万美元的
然后才有日本三井牵头的财团加入投资 300 万美元三井成为 Cambell 的投资人之后 Cambell 就把自己的半导体订单给了日立和东智因为他们两家都是三井集团的成员所以我们看在张忠谋去台湾的时候他说他已经认识到了 Fabless 的兴起是不可阻挡的
但是他可能并不知道 Kempel 转向 Fabulous 过程中所遇到的困难而且即使有了 Fabulous 也不代表订单会交给像台积电这样的专业代工企业还是这位博客作者 Paul McLellan 他在博客中介绍了另外一份历史文件这是 1988 年 1 月 Dex 在美国旧金山
向 Montgomery Security 做报告时候的材料等马上人之后他很快开始工作帮助招募重要的管理人员同时也在美国向证券公司来做这种商业模式企业投资的这种推广这份报告的名字叫做东方四小龙和一家新兴半导体典范企业后来这个说法改成了亚洲四小龙
那么在当时你看这份报告很有意思它一方面把宏观经济的放在前面然后把台积电这种创新模式跟在后面现在很难理解 1988 年是什么时候 1988 年是台湾开放暴进党进就是民主自由化那个时代它把这个作为吸引投资人的一个要素说你看这个市场它不再像过去那样一个专制统治的市场因此这个市场变得更加透明也更加稳定然后在谈到台积电模式的时候它说
我们是一项全新的半导体业务模式的先驱我们向顾客提供增值服务自己不做设计也没有自己的产品对于半导体设计公司我们提供了帮助他们产品进入市场所需要的产能台积电向市场提供的是战略性的制造资源而不是机会性的制造资源这个战略性和机会性这种对比一直到现在这已经是
差不多快 40 年了我们在台积电的文件中还会经常看到这样的表达当然现在更多的是在定价上台积电说自己是战略性的定价而不是机会性的定价不知道这个词是张忠谋发明的还是 Dex 发明那么关于台积电的优势 Dex 解释说我们提供了当前半导体市场上所欠缺的一项服务
因为 Fabulous 这类企业他们缺乏可信任的从事制造业务的伙伴通过汇集众多的顾客我们可以分摊成本实现顾客所追求的生产经济性他这里所强调的信任也是台积电的三大法宝之一所谓三大法宝就是技术领先制造卓越客户信任
那么什么是客户信任呢或者说什么是客户信任的价值呢 Dex 在这里已经做了解释他说专业代工和 Fabulous 之间需要密切协作这样才能提高我们决策的质量而这种信任在 Fabulous 和垂直整合厂商之间是很难建立虽然 Dex 讲得很精彩但是在美国专业代工也不是一个容易让人理解的概念现场最多的提问是
你的逻辑没有问题但是你这个市场是不是真的存在呢那么 DEX 就要给他们打气我们这个概念提出来不久就有竞争对手来 copy 了这也很有意思为什么台积电刚成立在半导体行业中还不是一个有名气的企业就已经开始有人来关注它并且要复制它的这种模式这家企业就是新加坡特许半导体公司这又把
新加坡和台湾在半导体制造方面的竞争联系起来了当初德意不是想要先在台湾投资开设一间工厂吗结果台湾的投资环境不好他们就跑到新加坡去开设了第一间工厂也是新加坡的第一间半导体工厂
那么当台积电成立的时候新加坡也有类似的想法所以他们成立了一家叫做特许半导体公司发起人是三家一家是新加坡技术集团这可以理解为国家资本一家是 Sierra 半导体公司这是一家半导体设计制造公司还有一家是美国国家半导体公司结果投资计划出了岔子美国国家半导体公司退出了
那么当时他们之所以需要国家半导体公司其实是因为国家半导体公司是一个客户能够为特许半导体公司带来订单 Ciela 是一家相对规模比较小的公司它可以给特许半导体提供一些技术但是没有办法给它提供订单这样的话新加坡特许半导体公司在成立之后就遇到了困难
这个时候他们就想怎么样来摆脱自己的困难因为他们的处境其实跟台积电是一样的就是在设计制造方面都没有自己的核心技术或者都是技术上比较落后然后也没有客户所以他们看到了台积电的模式就决定学习台积电的这个做法把自己的设计部门分拆转型为一家专业代工公司
后来新加坡特许半导体一度名列专业代工市场的第三名仅次于台积电和联电这和他们早期的这种快速响应是有关系的那么除了这次我们看到的蒙哥玛丽 Security 的这里面的介绍之外其他还有材料来证明 DEX 在推广专业晶圆代工概念时有一些自己的创意
比如台积电的前任副总裁陈建邦他那个时候是 DEX 的助手他说 DEX 在推广的时候把 TSMC 解释为 Total Shared Manufacturing Capacity 中文叫做全面共享产能他说这个全面共享产能是一个很聪明的提法因为他回避了一些问题
台积电价值主张它的核心不是产品也不是技术或者价格而是公司所提供的独特服务帮助行业建立起一个新的生态 1987 年底英特尔副总裁余有诚这是个华人他告诉张忠谋说 Andy Grove 会到台湾去那个时候 Andy Grove 马上就要接任英特尔的 CEO 了那么张忠谋就
争取到 Andy Groff 答应到台湾的时候顺便来看一看台积电当时张忠谋本人不在台湾是 Jim Dex 以总经理的身份来接待 Groff 的 Groff 参观的是台积电的一厂也就是工业院那间示范工厂他们当时正在生产的是三微米芯片尽管技术上落后两代半但是这个工厂还是给 Andy Groff 一个非常好的印象他毕竟也是在全世界到处跑的
他说第一没想到你们真的有这么一间能够批量生产芯片的工厂而且这间工厂的良率相当不错格罗夫在英特尔能够快速的晋升一个主要的贡献就是良率所以他后来就暗示说可能英特尔和台积电之间是可以有一点业务往来的那么几个月之后英特尔给了台积电一份订单这份订单的技术是 1.5 微米对于英特尔来说
这份订单在技术上已经是三年前的水平了但是对于当时的台积电来说这个却是非常前沿的技术当然英特尔没有给台积电生产技术需要台积电用自己开发的技术来进行良率品质和可靠性的测试他们都通过了这个背景实际上是中美合作因为 DEX 不光请来了
销售经理也请来了运营经理叫魏谋这个人过去是在德仪工作的是德仪的实验工厂的厂长后来魏谋对台积电一厂和二厂的工厂管理做出了很大的贡献是在他的领导下台积电实施了彻底的工厂制度改进通过了英特尔的要求
格罗夫当时访问台湾的背景是美国和日本的半导体竞争到了一个关键的转折点是以 1987 年美日半导体协定为标志在那之前美国已经知道他们实际上是打不过日本企业所以他们就要动用一些政治上的力量来限制日本半导体产业其中也包括在日本之外寻找一些盟友有的人说是扶持台湾企业
这个只是立场不同的表达那么可能结盟是一个更好的更积极的说法英特尔对台积电它的最大的贡献不是一个订单而是指导台积电建立起世界级的工厂制度特别是在工艺统计技术方面提出了非常高的要求当时的厂长曾帆成回忆说英特尔的要求十分严厉
他知道英特尔当时是故意这么严厉的因为只有这样才能促进台积电迅速的达到他们的标准可是工程师并不知道这一点所以那个时候英特尔的工程师和台积电的工程师之间曾经发生过很大的分歧这个时候就要考验领导是站在哪一边了那么魏某也好曾范诚也好加上张忠谋也好他们都下了一个决心就是一定要按照英特尔的要求一项一项一共是 200 项
改进的要求全部做到魏某是来自德仪的实验工厂性质就跟工研院的这个示范工厂差不多那刚来的时候因为曾帆成他已经有十年以上的经验了而且他是相当于工研院的示范工厂从零到一的这样的一个创业团队成员他并不愿意接受魏某的领导但是很快他就发现
魏某确实有一些独到的技术这是当时台积电所缺乏的所以后来他跟魏某的配合就比较好当然人和人之间的相处有的时候也不完全是个专业性的考虑因为在魏某之后张忠谋又给台积电请了一位美国总经理叫做布鲁克斯这位布鲁克斯同样是工厂出身的但他和曾范生之间关系就不那么好
英特尔的订单和英特尔强制要求的工厂管理制度改进正好是在台积电建设二厂的同时整个工厂制度建设在二厂量产之前就完成了也就是说台积电二厂在量产时就已经达到了世界级工厂管理标准从一家本地生产企业变成一家符合全球标准化要求的制造企业
张忠博说 1988 年和 1989 年英特尔给了他们两份订单都是赔钱的但是这两份订单带来了更多的高阶的客户除了英特尔之外德宜摩托罗拉陆陆续续都把他们的过程订单交给台积电来执行 1988 年的时候台积电来自美国的收入只有 16%到了 1991 年已经增加到 55%之后一直到今天
始终保持在 60%这个水平从英特尔下订单到通过英特尔验证到拿到德仪和摩托罗拉的订单这个就显示张忠谋所设计的这种专业代工模式第一步已经获得成功为他们接下来的所谓的咆哮的 90 年代这 10 年的大踏步的进步打下了一个基础 1990 年魏某离开台积电去哪呢去了新加坡担任
特许半导体公司总裁所以两家公司的渊源还是很有意思的那么总经理一直由之前在德仪担任高管的 Brooks 来接任 Brooks 的经历和张忠谋很像就他是工程出身可是却特别擅长营销和经营这样一个总经理是当时台积电特别需要的有国际企业管理经验有国际市场开发能力的经理人
Dex 找来的营销经理后来跟着 Dex 一起去了菲利普北美那么新的营销经理也是从德意找来的过去是专门从事定制产品销售的资深人士定制产品销售有个特点就是顾客信任特别重要 1991 年 Fabulous 出现了一个爆发性的增长台积电抓住了这次机会基本上整个 90 年代的 10 年时间里头就是
Fabulous 企业和台积电共同成长这样一步历史到 2000 年台积电收入中已经有 60%是来自 Fabulous 而且正好来自美国的收入也占到 60%那么收入来源的变化在什么地方来自日本的收入大幅度减少张忠谋说主要是因为日本不重视 Fabulous 日本的半导体的设计非常先进但是这些设计能力都
留在了垂直整合半导体企业内部在他看来日本半导体衰落的一个重要的原因也是因为他们缺乏 Fabless 这类企业那么之前我们也提到过张忠谋曾经预言垂直整合企业在购买过专业晶圆代工公司的服务后会怎么样会退出代工业务他当时做这样一个判断是来自于他过去在大型企业工作的经验
他说在垂直整合厂商中代工显然是属于副业是边缘业务边缘业务必须配合主业需要当初他在得益的时候他的半导体业务就必须配合消费品集团的要求那么在一个高度激烈的变动的市场上缺乏灵活性显然是一项战略缺陷一方面难以降低成本另一方面难以全心全意和客户进行协作
更严重的情况是你开始忽视外面这些 fabulous 的要求那么会减慢企业技术创新的这个步伐这些缺陷就使得垂直整合厂商在成熟工艺代工领域很难和专业代工企业竞争这个判断他很早就说出来了可是这个市场并没有像他所预期的那样发生剧烈的改变也就是说垂直整合厂商退出代工市场的过程
所花费的时间比张忠谋所预期的要多这些企业在明明看不到未来的情况下仍然能够存活那么长时间这跟商业逻辑有关系因为企业原来做了很大的投资在这些成熟技术上这个需要折旧回收员工也不是能够一声令下全部下岗的也需要慢慢清理
所以专业代工取代垂直整合代工这个变化从表面上来看好像并不显著这个对台积电是有好处的因为它掩盖了行业大变革让竞争对手让那些垂直整合厂商不能够很快的认识到专业代工的竞争优势其实也就保护了规模相对比较小的台积电整个 90 年代台积电用自己的业绩验证了
专业代工商业模式的成功 10 年收入复合增长率 49%利润增长率 64%1991 年毛利率只有 31%到了 2000 年已经提高到了 46%这个跟今天台积电的毛利率已经是非常接近了这中间还发生过一次行业危机就是 1998 年的亚洲金融危机
那么即使在亚洲金融危机最严重的这一年份里台积电还是能够保持 38%的毛利率只是销售增长变缓了 16%看它的工厂增长的速度二厂在 1990 年投产三厂在 1995 年量产之后马上开始准备五厂六厂那个时候它的困难不是说订单而是新竹工业园区没有土地给他们用了
所以 1997 年他的六厂是跑到台南去开建的等到 2006 年的时候他至少已经有八间工厂斯坦福大学有一份影像档案这是 2000 年 2 月 8 日对台积电前任总经理布鲁克斯的一个采访他是 1997 年离开台积电 1999 年离开联电所以这个时候是他退休时间不长
那么他向这个访谈人介绍了台积电早期的一些情况他说台积电最早的技术是由菲利普授权的但是台积电坚持自主开发自己的制程这样就回答了前期台积电技术来源的一个主要的问题那么在这次访谈里他也提到了他个人的一项特殊贡献他说他曾经向董事会建议台积电应当向 Fabless 开放芯片设计规则
这样做的好处是降低设计公司的门槛方便他们利用台积电的产能那么为什么之前台积电没有采用这项政策呢因为他们在犹豫发布了设计规则就等于把自己的一部分企业能力或者商业秘密给公开了那些 Fabulous 按照台积电的设计规则设计出产品之后如果无法与台积电达成代工协议他们就只好找台积电的竞争对手合作
而台积电没有办法在事先去控制这一点 Brooks 在访谈中指出说开放的政策固然有利于竞争对手但是它更主要的效果是提升与 Fabulous 的合作扩大了代工市场使得作为领导者的台积电成为这项政策的主要受益人在 90 年代末之前台积电基本上谈不上技术领先却能够在市场上做到几乎没有竞争对手
产能增加 16 倍营收增加 36 倍这是一个惊人的成就跟当时整个半导体行业的那种激烈的震荡形成对比也跟大部分的垂直整个厂商由于市场整合压力逐渐退出市场形成对比最有意思的就是菲利普这家公司在此期间逐渐退出了半导体行业那么菲利普代表就坐在台积电的董事会里面
他眼看着台积电做得越来越好而他们自己的公司却做得越来越差实际上菲利普在退出半导体生产的时候他的技术仍然比台积电是领先的但是他却没有能够理解台积电的专业代工的这种新的模式当然也就不可能从台积电学到经营半导体企业的这种新的方法当然不光是菲利普没有学习台积电后来的最危险的竞争对手联电
他的反应其实也是比较慢联电就在台北和台积电在同一个地方都在新竹科学园他们的人员有各种各样的联系可以说台积电的一举一动联电都是知道的但是联电也要花很多年的时间才能理解专业代工模式他是差不多台积电成立十年之后的才开始宣布转型专业代工可见当时的人
哪怕是行业内的资深人员他们仍然会受到思想的限制所谓的自我设限也就无法理解台积电商业模式的价值那我们再看行业领导者的态度比如说英特尔 90 年代英特尔和台积电两家合作是比较密切的主要是英特尔不断地将自己所放弃的成熟工艺订单转给台积电那么这些订单多种多样台积电都能够接下来消化
并且执行英特尔就很奇怪说你们为什么能够用同一种技术给不同的顾客生产不同的产品在这一项方面英特尔对台积电评价非常高这和英特尔是完全不一样的因为英特尔在建厂的时候要求做到完全复制也就是 copy exactly 这可能是 Andy Groff 当时定下来的规矩张忠谋说作为一家垂直整合厂商英特尔这样做是合理的
因为他在设计芯片的时候已经考虑到制造的需要必须以效率最高为唯一目标但是如果这些工厂同时也要做代工业务的话内部效率最高反而成为一项缺点因为缺乏灵活性他们当然也是可以满足客户的差异化需求只是成本会非常高相反台电的工厂每一间都是不一样的他在建设的时候就已经考虑到
通用的技术服务努力成为多家客户的服务平台而不局限于只为一家服务另外台积电不像英特尔追求先进制造以技术为核心台积电是以服务为核心顾客需要什么我们就为他们生产顾客如果需要成熟技术我们就用成熟技术来为他生产所以张忠谋在写这本书的时候还在说说你看二厂二厂是很老的六英寸晶圆厂
历史已经超过 30 年至今仍在运作说明他们还在接那些成熟工艺的订单那么他们用的机器是什么他们机器如果用的是 ASML 的话那么光刻机的寿命也是非常长的二厂是世界上第一批使用 ASML PAS2500 光刻机的生产商很可能台积电在 1988 和 1989 年订购的 PAS2500 还在运行之中
2010 年以后英特尔也进入了代工市场奇怪的是在自己拥有代工能力之后英特尔交给台积电的代工订单反而越来越多张忠谋自传下册第 26 章名为 90 年代建立的几个重要客户可能因为这些客户大家都很熟悉所以我看书评人很少讨论这一章但是如果要理解专业经营代工商业模式
如何实现和验证这张的分析还是很有用的台积的客户数量很多但是在张忠谋看来最重要的是前 15 家客户这前 15 大客户的收入占比基本上是在 70%到 75%之间然后这些名单里面的成员其实并不稳定在 90 年代变化很快到了 2000 年之后稍微稳定一些了
那么在这一章里张忠谋重点介绍的是从 90 年代开始和台积电合作至今仍然在 15 大名单上的 4 家客户英特尔博通英伟达还有高通这里面英伟达是第一家给台积电下订单的公司博通成立于 1991 年
从成立开始就选择台积电作为晶圆加工厂英伟达这是一个比较特殊的因为他们两家曾经差一点错过黄仁勋那家公司可能当时的订单量比较小所以台积电在美国的办事处对黄仁勋的寻价要求没有给他非常热情的反应那么黄仁勋没有放弃他就直接给张忠谋写了一封信希望台积电能够帮他代工
张忠谋那个时候刚刚接任台积电的总经理去美国就顺便跟黄润勋建立了联系英伟达的新芯片极为成功两三年之后就成为台积电的前五大客户据说在很多年里都是第一大客户黄润勋这个人做企业决策有他的特点他敢于请台积电做他的芯片的独家代工这个在半导体行业中是
非常少有的做法因为没有必要但是对于台积电来说这是从天而降的礼物因为这等于替台积电打了广告对吧它的三项价值主张技术领先制造卓越客户信任独家代用就是最好的客户信任的广告最后一家是高通高通本来不是台积电的客户是在 90 年代后期从 IBM 手中夺取过来的客户
这四大客户当然各有特点但是除了英特尔之外其他三家都是 Fabulous 成立时间有早有晚正好反映了整个 90 年代台积电在代工市场上斩将夺冠的这么样的一个成长的故事那么从管理学科创立以来到现在已经差不多有 100 多年的时间了中国企业和思想家在管理学理论方面的贡献是比较少的
专业经营代工 Dedicated Fundraising 不光是一个价值连城的商业概念也是可以写入管理学教科书的一个经典的理论模型这个模型看起来非常简单半导体的外行也是可以理解的所以他当时能够很容易的说服政府官员这是好的模型的一个特点简单逻辑清晰几十年里头都没有什么改变不需要做调整和修正
今天张忠谋在跟大家讲什么是 dedicated foundry 他的解释和他在 1987 年提出这个概念的时候连用词都是差不多的但是也和其他好的理论模型一样他的预言和商业直觉以及当时台积电的商业现实这个距离可以说是一个很大的反差可以想象在当时要想接受 dedicated foundry 这样的一个概念
是需要一个很大的勇气的你必须跟你的物有的观念决裂或者你要放弃一些东西但是从几十年之后再来看这个模型仍然是如此的简单如此的让人难以置信这就是思想的力量 1991 年张忠谋 60 岁这个时候台积电创立四年了即将开始一段他的人生中最伟大的职业成就
有点像巴菲特我们今天都在说巴菲特现在是他的资产 95%是在他 60 岁以后积累起来张忠谋也是一样张忠谋从美国到台湾的时候他无非就是拿了德仪的那些工资再加上德仪的股票期权可能有几百万美元吧那么他的今天的身家可以说 99%以上是在他 60 岁以后所取得的
我们在下一期节目中会继续讨论台积电作为专业经验代工模式的提出者他是怎么样跟那些模仿者来进行竞争并且在竞争中取胜欢迎大家到时候收听好今天的企业故事会就介绍到这里谢谢大家