Deep Dive
Shownotes Transcript
大家好这一期呢还是我们的老朋友于中期老师今天我们聊的这个品牌大家非常熟悉或许大家也看过很多很多关于可口可乐的研究啊包括案例和营销的一些方法但是今天呢我们可能聊的和别人不太一样
我们更多的是去看可口可乐的企业组织能力它在终端的一些管理能力这也是于东奇老师在过去几个月的时间对可口可乐整体的研究做的一个汇报于东奇老师他的新能力咨询公司其中有一个主要的业务就是对一些知名的公司做商业的研究和调研这一期就是我和于东奇老师的一个对话聊一聊可口可乐欢迎收听
今天我们播客又来了一位老朋友就是余东旭老师前一阵已经聊过好几期了这回余东旭老师带着两个成果但是我们今天可能只聊一个另外一个还没有发售所以还在保密期东旭老师过去半年多的时间一直在研究大家可能非常熟悉的一个品牌叫可口可乐对
但是我说实话其实市面上至少是这几年吧我觉得是没有什么专门写关于可口可乐的文章的对虽然它是一个非常大的品牌为啥呢其实写可口可乐说实话没啥可写的感觉宁愿去写喜茶八王茶几山姆或者是河马
你今天为什么会去研究可口可乐这个品牌好像大家都已经把它翻的底朝天了对 跟我们聊一聊当我自己开始关注各种各样不同企业的成功模式时我也发现有两个有趣的就是同时发生的洞察一个小洞察是就是前一段时间我在一个平台型企业然后给他们优选出来的一票企业家然后做了组织相关的分享
后来分享结束之后各种各样的学员如果有收获他会加我的微信渴望在我深度交流我发现所有加我微信的没有任何一个学员是来自于大的消费品公司背景出身在大的消费品公司的背景出身的人比如说他是宝剑出身的他是口口口的出身的他会发现我讲的所有的组织这一套在他的企业内他至少见过一种最佳时间了他照猫画虎他也知道怎么抄就是已经见过了对但除此之外那些企业
你会发现他们自己没有亲历过 没有见过可能是第一天就创业出身或者在一个没有那么成熟的企业工作出身到底怎么做组织他其实是不知道的很难以想象你会发现这个中间有一个巨大的信息差那边有价值的东西这边不知道第二个就是当我自己又去关注那些大企业时然后我们会发现其实所有的大企业在市场中间只有企业内部的人知道企业有价值的在哪里
到外人来说比如说可口可乐到底厉害在哪里我觉得可口可乐其实有几个能力还是蛮厉害的你像不管是元气森林它的气泡水还有元气森林最近的健康饮然后它的薏米水然后等等我们都能把它清晰的讲出一个定位我说我这个产品切的是哪个人群我是用什么样的一个体验或者什么样的一个方案切中了人群的某一个痛点当我们讲气泡水的时候那就是
需要有气泡有二氧化碳的那种刺激感同时又不希望喝糖或者就是摄取过量的热量然后有那样的高负担它是起到这样一个人群所以给它一个解决方案但当我们今天讲可无可乐时其实你会发现可乐的这个味道是描述不出来的你无法用一个我们说很经典的然后我说这个是一米水是一米的味道白桃水就是白桃的味道可乐就是可乐的味道
它是丛林造出的一个品而这个品它其实就像我们的老干妈一样它已经内化到了每一个人对它的口味偏好里乃至元气森林可以做一个可乐味的元气森林气泡水所以它自己变成了味道代言词这件事情其实在影响口味时它其实是很少有企业能够这样做的第二个又是我们看到国内有大量的这种饮料的企业本身他们也在崛起
比如说如果我们看在中国市场的销售额农夫山泉 巴哈哈他们是在同一个数量级的但是如果我们看可口可乐的利润率你会发现可口可乐实现了 20%到 25%的利润率它卖掉差不多在国内卖掉四五百亿的货
然后卖掉 400 亿的货之后他能够稳定的回收 100 亿左右的利润这个是他整个公司的净利润率而这个净利润率就是如此之高一个成功的品牌然后又保持着如此之高的利润这两件事情在一个大品牌的身上同时发生它其实也是一个不太常见的现象
而对可口可乐来说我们又会发现可口可乐其实面临着一个巨大的经营难题因为我们会看到所有的向外部或者所有的超市你推门进去一定有可口可乐它可能没有摆设它可能这家的矿泉水我选了康师傅我没有选巴哈哈然后也没有选农夫山泉但是我一定会有可口可乐所有的可口可乐当你把手伸进去然后你会发现绝大多数的情况 90%以上的情况下你摸到那个可乐一定是冰的除非它被拿的太快它来不及冰冻
那实际上就可口可乐来说他们会认为冰冻度也是影响用户选择和持续就可口可乐上瘾的这个核心题这个我也有体会就是因为我们原来补过一个做冰杯的企业冰杯是什么呢现在可能还有很多人不知道啊对但其实冰杯在日本 711 是他的夏天的第一大单品就是一杯冰块啊
一杯冰块他就在这个 711 什么这边去卖那今天中国其实很多超市已经开始有这个冰杯销售了对那我们过去在几年前我们在做这个冰杯的时候其实他是国内第一大的制冰设备的生产商所以他的客户就在日本和韩国
他觉得日本韩国冰杯销量非常高所以他当时就要提早做这个冰杯的这个东西所以他那个时候做的时候还没有多少生意我们再去做测试的时候其实就是一杯饮料放上冰块和不放冰块这个口味天差地别对因为
冰块是真正把一杯饮料可以做到零度的一个产品比如说你在冰箱里拿最多冰箱设置 6 度 4 到 5 度最多是 4 度但是冰块可以把它迅速降温到了零度
就是喝掉了初中物理冰水混合物然后稳稳的零度对对对这个我们就做了很多的测试不管是喝可乐柠檬茶什么所有的饮料只要是加到零度它的口感要提升太大了是的对它的这个能够让自己的冰箱里的这个饮料保持低温是一个很高的能力是的我有一个朋友他就在自己的办公室单独买了一个小冰箱然后一边囤了一冰箱可口可乐的那个零度可乐我们公司的冰箱里面有大就是反正有好几个同事
都各自自己买那个冰袋对就是买一袋冰块然后喝饮料的时候喝其实我们设想一个场景当就是中国所有的零售网点你只要走进去一定有可口可乐这可口可乐 90%的概率一定是在冰箱里面冰冻好的然后如果你仔细注意你会发现他们的摆放还符合一定的规范我们就想中国能有多少零售网点至少是上百万然后近千万的量级我问过可口可乐的人
他们他已经是这个太古可乐在越东区的这个市场总监了他说哎我不知道特别具体的数据那应该在 500 万以上就是这个销售网点 500 万销售网点的这个概念是什么其实有很多的很多的大家知道的挺知名的品牌可能他的销售网点只有几十万个是的这么广泛的覆盖度 100%出现嗯还要保持就是稳定的冰冻然后整理成可口可乐需要的样子我不知道大家能不能想象这是一个多难的执行问题
反正对我们家来讲保证床头整洁都是一个每天需要投入一定的精力才能收拾的问题
其实对河口可乐当他要做到这么高的覆盖度然后这么稳定的冰冻度和符合百方规范时这个应该对一个企业带来巨大的执行难题和管理成本他体现在报表中你会发现我要把这个东西弄好我的团队要变大然后我的管理层要变多我的各种各样的工作要变得复杂流程要变得复杂但这并没有所以他才能同时在品牌优势如此领先和市场占有率至少在碳酸领域如此稳定的前提下还能够实现这么高的利润
我觉得这件事情其实是一个让可口可乐能够在中国就这么些年始终是碳酸领域第一心智保持者的我觉得它背后真正的核心能力和护城河对
对我去过太古可乐的这个市场部其实给我的感受就是不像个国际企业啊对他们这个叫叫什么叫接地气的不像个一个国际国际公司对就是你看着完全是一个本土的那种公司是就是市场部的人干的活就天天是跑农村跑乡镇啊这个就是到处去跑
其实很多的外企特别是我们看比如说二三十年前崛起的那些外企他们的接地气的程度然后和我们今天我们一想在上海 在新天地在北京 在 CBD 和我们想到的那些外企的印象是完全不一样的然后我聊过一个保洁的人然后他说他从保洁收获最大的是什么呢他说保洁没有穿高跟鞋的女领导为啥
你是再大的领导你也是要一样下乡到那个学校经销商那里看一下铺面上然后这个货上有没有灰把那个东西摸到位然后到了可口可乐我听这个可口可乐工作年限比较久的然后老四爷的老员工和我讲说到了 20 年前他们核心的工作工具就是这辆自行车因为一个人负责一个片区这个片区有多少零售网点其中有多少个他要去的每周必须转一趟
这个时候他就是有一个自行车登到那个地方然后转完网点拍照留存一个证据回去之后好领导这个任务完成的奖金这个其实就是他的日常工作对他到那个地方的时候他可能就是既要喧憨问暖然后要给人家补货然后还要帮人家把货码放正气万一他冰箱出问题了还要问一下这个冰箱什么时候能恢复供电有可能的一些高层其实去做市场调研也很简单看垃圾箱里面有多少可乐瓶子对他就能够猜测这个市场
对 那个就代表用户使用之后的证明了其实我们看很多的外企他们的成功它就是来自于它上层然后既有继承自国际品牌的优势比如至少可口可乐的味道肯定它是过去 100 年中间哪怕有迭代它的迭代速度也是极少的所以它稳定它能够形成稳定的心智然后它有咖啡因所以具备一定的长远性与此同时它要能够足够细致的然后和所有人足够接地气的管理好它的终端当这两个能力结合的时候
你会发现终端拿起来消费者的体验他就是被我拉开冰柜时然后我能不能走进小卖部第一眼就看到我拉开冰柜时他是否就在我最衬手的位置既不用蹲下也不用踮起脚尖然后手也不用抬太高我拿到的时候我发现它是冰凉的我想要的至少可乐分达雪碧这几个主要的品线几种不同的瓶装玻璃瓶和铁皮装它本身它是要全的它就是要保证所有这些终端我再看到它然后接触到它
拿走他这一瞬间的体验当这样的体验它能够实现如此的稳定是其实你一个品牌在稳定的重复中用户心只有建立得起来其实我刚才还没问到这个问题就是你研究可口可乐的起因是什么起因其实是就是我们本身毕竟是个咨询公司我们本身是有调研服务的有的客户会向我们提出他要对标某些企业的诉求然后他在对标时就会说我们能不能帮他拆解一下这个企业的成功模式可口可乐是我们当时的其中一个拆解对象
明白还是受客户委托对对对受客户委托这个叫带薪做研究是吧对对对然后大家如果有对标的需求也可以找到我我虽然没有特别详细了解我可口可乐就是因为我跟可口可乐的一个市场总监还是交情还可以所以也经常跟他去聊
对其实前两年可乐的增长还行包括说我们那个时候还经常聊到一些八卦好像是在 2021 年还是 22 年中国可口可乐的销量才刚刚超过雪碧对它其实
雪碧的销量在过去一直是大于可口可乐的所以他们自己内部在开玩笑他说我们应该叫中国雪碧有限公司对但是这跟大家的这个印象可能相反毕竟公司叫可口可乐公司叫可口可乐大家很多人觉得可口可乐的销量应该会更高是的
对他其实你没有考虑到农村什么的很多其他的城市对而且就还有一个很有意思就是我那个朋友他就是潘丽华他当时入职了可口可乐他发了个朋友圈那么很多朋友就说他说你加入可口可乐了那我以后要喝可口可乐我不喝雪碧了对
所以其实有很多人并不知道可乐和雪碧是同一家公司是的对但是我看你做了一个很多素材的研究啊可口可乐这几年的这个业绩和增长情况是个什么情况客观来讲没那么好啊对以及说他的老对手这个百事可乐的这个情况能不能聊一聊其实整个的可乐碳酸因为碳酸伤牙嘛含糖就是明显肥胖呀然后糖尿病等等都与这个相关嗯他的这两个核心标签
然后在很大程度上至少支援在中国市场上就是所有可乐品牌本身的增长而且除这个之外比如说对于可口可乐这样的企业其实当我们把可口可乐然后康师傅甚至农夫山泉摆在一起时他们都会有一样的抱负因为他此刻的网点已经覆盖所有的小卖部了
这个时候它是没有办法高性价比的只针对一部分小卖部推出某一个新品我再推出一个新品时如果我只针对一部分小卖部那就是我这个仓的点位是不是要换然后库存配做那个流程是不是要换它的管理成本会比西娅企要更高它要推出一个新品它只能针对全部的品牌推出一个新品而且它的不同的用户可能又处于不同的阶段比如说可能他会发现中国有相当数量的消费者有了健康意识之后
他不只会希望把这个糖换成代糖他还不太希望这个代糖的口感太甜我们看到这个小红书上有一个经典的段子就如果你去吃美国的甜品或者美国的尝美国的可乐然后我们去美国的时候特意尝了一下我发现确实吼死人但到了中国呢你会发现很多中国家庭对一个好甜品的评价叫做这个甜品好吃它不甜
他是在吃一个甜品他都会觉得不舔是甜品的核心的价值这个时候对可乐来讲他就会遇到一个巨大的包袱叫做我到底要不要针对这一部分消费者把糖度降低他其实是不敢的因为更多的消费者会追求稳定的糖度就像哪怕可口可乐退了无糖款你会发现很多人就是觉得有糖的比无糖的就要好吃就要好喝这些会构成他的历史包袱
在這樣的歷史包袱下對可口可樂來說使得它做出一個又一個小的爆品這種靈活變革的能力然後會不如那些歷史包袱更輕的新創品牌那麼這種時候我們看到有一個大的背景然後這個大的背景其實是就是消費者們各自不同的選擇數量在變多消費者在分化
比如说今天你就会发现喝有糖的可乐我们可以把它叫做可口可乐原教师主义者我小时候我其实更爱喝芬达然后我爱人更爱喝雪碧这些也都是含糖的但是之后当我们想要找到无糖的雪碧的时候你会发现无糖的雪碧它的味道至少比无糖的可乐相比有糖的可乐我自己的感受它的下降又会更厉害所以这又需要有一个细分的品类
同时大家对这个糖度的要求又不太一样至少我尝元气森林推出的那个可乐味的就是元气森林细胞水石它明显是降低了糖度的
它将其弹住之后我自己会觉得口感很好那么这个时候其实是用户的需求在不断的细分对一个有大包袱的企业来讲它无法想象这么细分的需求那么注定大量的用户需求会被新创的品牌们抢走所以我觉得这个其实是一个市场发展到一定阶段之后的不可抗力但我个人的感受就是我自己是觉得中国的消费者可能口味上的偏好
和美国还不是特别一样对你看最早的可乐我记得我在我上大学是九几年 94 年我上大学那个时候打完球就去喝雪碧喝芬达而且是那种拿杯子装的我们那个时候叫香槟对现打的那种但是其实很快就出现了在我毕业之后大概 2000 年左右出现了中国的新的饮料
我不知道可能很多人已经不记得了 2000 年左右统一推出了一个饮料叫仙城多哦我记得对仙城多那个时候就变成了一个叫做中国人很喜欢的果味饮料啊对后来那个康师傅又推出了什么美日飞什么的这个这些东西果味饮料出现很多
包括农夫山泉也有了那个农夫山泉也有那个叫什么农夫果园呀什么就是这个对那接着后来就有一些像什么小明同学呀包括冰红茶冰绿茶对对这个康师傅冰墨迹等等这种茶系对对康师傅和那个和那个统一推出的那个冰红茶冰绿茶也是一个
非常强大的对也是爆品对非常强大的一个产品然后你看带有奶茶口味的你现在想像阿萨姆这些东西所以
反正是国内的所谓的叫饮品的替代品就是可口可乐本质上是和一切进入口中的液体在竞争的它不仅仅是和百事可乐在竞争包括说我们奶茶也是一个独特的中国现象因为在美国什么的也没有奶茶我觉得奶茶如果去到美国可能也会大杀四方
有可能对对口感确实很独特我觉得前两年李教授跟我说他也是他美国的一个朋友他说你知道我们这边流行一个很流行的一个产品叫什么布鲁布鲁对他说是什么其实最后一看就是奶茶对但是美国的餐饮和中国不太一样我其实是以前讲过一个观点从某个角度来说中国的市场
是更充分的竞争市场美国反倒不是我是说从某个角度来说就比如说开餐饮店这件事假设大家觉得这个奶茶是一个很好的生意的话你能不能无数遍开店反倒不行为什么呢就是美国的很多餐厅或者说商场的位置是固定的这个商场里边可能有 10 个位置就是给餐厅的那别的不能开
只有这 10 个位置可以开餐厅它限制了你的无限竞争还有美国的很多的所谓的行业就是什么电工啊这个律师啊医生啊所有的都有行业协会这其实行业协会是对原有的从业者做非常大量的保护的对就比如说你想理发你想要自己开个理发店不行你得拿到理发师协会的这个执照但是呢理发师协会为了保护原有的这个
它会限制你拿这个执照其实在国内无所谓都说你要么就你去学个剪发就行剪头发还有什么执照吗对什么管工什么通下水道的所有的都得拿证而且咱们只要把这个一层的窗户拉开那就是个底上了其实我觉得就是很多领域其实中国是一个非常充分竞争的一个行业是的就非常充分竞争的一个市场那你可能你就跑到美国去开它也未必是是相同的对但是呢我觉得确实是奶茶
将来可能是中国的一个走向全世界的一个新产品因为蜜雪冰城已经在东南亚可能已经开了几千家店了光在印尼好像就已经有两三千家店了是的相反宋老师刚才说的那个我会把它理解成它其实是在中国的企业成本更低就是你不用说非得要拿到好的点位拿到那些许可证它那些其实都是讲究门槛的行为这个时候对我们来说至少在饮料这样的领域我们的各种各样的新口味和新品就会令到满足
它其实在这里就是它会有几个变量一个变量是美国人的口味和中国人的口味毕竟还是不一样的至少我在美国我没有喝到过豪和的饮料就确实都 host 人太甜了对包括你看魔爪在美国特别流行但来中国就也就那样对然后魔爪我也尝试过一次我发现劲也有点大
这个东西它会对所有的海外品牌你要想完成全球的适应你会发现这个时候关注成本要增加了理解中国的需求变难了这是第一个变量第二个变量就是当我们历史上大家经济发展没那么好的时候
其实说白了有的喝酒不错大家也没那么多的讲究但是随着大家有精力有时间有钱然后也有能力特别是我们这一代比如说考学出来了我们习惯于学习我们开始学习如何生活之后你会发现需求在快速的分化
这些需求快速的分化了我们的创业文卡又低于是各种各样不同的新产品会尝试着去满足我们这种分化之后的需求所以这边一下子市场的品类的丰富度极大的提升其实我还只讲过米小冰城在中国大概有两三万家店人家一杯限制的柠檬水对
要 4 块钱那我凭什么要花 3 块钱买一瓶可乐预制的可乐对 所以它对饮料的其实我觉得整个的奶茶行业其实对饮料还是有很大的冲击的是的这种市场不断细分可能也是一个中国体现的比欧美国家本身更加剧烈的一个趋势当这几个趋势出现的时候
它確實它對我們說像可口可樂它在這個線下的渠道體系它是花大量的時間幾十年的時間磨出來的這麼一個穩固而高效的線下渠道體系當它推著這樣的歷史包袱時它想要這樣的變化注定是難的而其實對任何一個品牌來講你發現這個東西又是不可抗力然後市場細分之後每一家機會都在變多但所有的機會都在變小然後蛋糕在越切越碎最後走向一個個的細分賽道這件事情可能是中國企業未來會
有别于世界上其他国家的独有的一个业态对你有没有研究过说这样的一个话题理论上来说你看可口可乐在 20 多年前进来的时候我看到了它的主打产品雪碧分达可口可乐今天说实话还是它可能增加了几个但是也不是特别成功一个是果离城我觉得卖的还行对还有一个就是 Costa 的咖啡也是可口可乐在做
卖的也还可以但其实别的就没有什么特别成功的新产品对但是其实你看比如说康尔士普的冰控茶是吧元气森林的气泡水东鹏的饮料对吧然后王老吉包括统一其实也出了冰控茶冰绿茶然后仙城多后来还有小明同学还有阿萨姆奶茶其实都是几十亿甚至是上百亿的大单品是对为什么可口可乐
并没有出现过这样的一些产品我觉得可口可乐身上最值得学习的其实不是它的产品研发能力其实它的线下数量网点最多同时品质又最稳定的管理体系但是对它的新品研发我和它的内部的一些就工作过的小伙伴交流时你会发现就是所有的海外品牌除了我们最近我们在关注欧莱雅欧莱雅在美妆领域是相对独特的
它的各种各样的品牌给本土的决策权足够大给本土的决策者的决策的机会本身数量更多所以它在新消费的冲击之下至少我们看欧莱雅的财报没有受到那么大的影响但是剩下绝大多数的外资品牌都会面临同样的问题这个问题就是第一国内的决策权有限特别是你像可口可乐它一定它有一个诉求叫做我的三大主打品我要达成全球所有的地方都有新制的大单品
那这种时候你会发现我想要改造它不太现实如果把我这个可乐的味道调的太多那别人一喝发现不是可乐了这个可口可乐的高层是不能接受的那像这样的就是一堵又一堵阻碍新品诞生的墙壁对所有的跨国企业来讲会特别特别特别多然后包括我和宝杰的一位朋友聊然后宝杰那个朋友他会说宝杰对他们有一个要求叫做你尽量不要开新品那你有一个新的学校怎么办呢我们 140 年了我们各种品线都有你从这个里面选
我们大概就在其他地方做过我跟宝洁和可口可乐等人聊过也确实是会有这个问题其实说实话宝洁的产品在中国也是这么多年也说实话也没有什么新品对所以他遇到的第一个问题是国内的授权问题第二个问题其实你说到最后你看所有的大品牌包括康师傅他的主要的研发现在国内但他也摆脱不了这个大的渠道束缚的历史包袱问题比如说我要想做线上你会发现
先下的人不干嘛你分走了我的交易额影响我的利益然后我要想做一个品可能对于早期的元气森林如果我们回到四五年之前你翻这个品一年天花板能卖 10 亿元气森林活下来了值得做但对可口可乐来讲不值让在全部渠道那么大推的单品
大公司和小公司的区别就在这儿有过去就比如说很多创业者一般做个三千万五千万觉得好厉害但其实对于大公司来说这些毛毛雨就看不上所以过去比如说你看有一些做什么方便面的做什么这个
那就是很多人为什么就觉得说你看这个做的这么好为什么康师傅不做康师傅觉得这没啥意思对就是你卖个 3 亿 5 亿的对我来说没有用我记得几年前可口可乐在广东地区曾经测试过一个产品叫苹果醋那个苹果醋在广东一年卖了 3000 万可口可乐就把它放弃了对于一个创业公司来说这个就是在一个省卖了 3000 万这不很好的一个生意对
但是可口可乐毛利又足够高所以当他是一个 1000 亿的公司的时候他觉得 3000 万对他来说就没有任何增长你会发现饮料这个领域没有老口味都是从新口味教育起的然后我现在在可口可乐第一年去出市场时他卖的可能也惨不忍睹大家觉得像纸壳糖浆就没有什么好的味道了但是所有的口味的教育注定是一个漫长的过程
然后你得先接受第一年能卖 3000 万然后可能明年能变成一个亿然后后年能变成三个亿最后一个百亿销量的单品在 10 年之后才会诞生其实这个时候当他背着这样的渠道包袱时然后他会要求我每一个单品的增加可能比如在三年之内我就要为我整个的财报贡献一个可观的收益时
它其实违背了一个新品诞生的生为如期克里斯坦说的那个创新者的窘境对就是明明知道我们有问题但是因为我整个的这个叫路径依赖他没办法办法对或者更多的是一个财务视角问题你看新项目时更应该看他的机会看他的增长前景而不是看他当前的财务回报和对管理成本的增加
不然的话就没有必要做新项目然后其实这样的一系列问题就某种程度上它也是在中国这个市场独有的因为你会发现中国的消费者此刻是在快速学习的比如像元气森林开始做就是它的一开始的气泡说是我们如果回到那个时间你会发现真正喝无糖饮品的人不像今天这么多包括他这回做的薏米水等等你会发现他也是一个一开始做然后我记得我看晚点的报道他一开始做整个薏米水的市场就 4 个亿
对而且我觉得这也是只是我个人的理解其实你看我们也不能是说经济越发达无糖的销售就会越高因为美国比我们发达了领先很久对吧人家在二战的时候就已经说冰箱彩电洗衣机什么都有了但是到今天为止你看你美国的甜品也特别多
你看山姆里面很多甜品就吃了也吃不下去什么这个苹果派什么的包括意大利怎么吃那个冰激凌也是跟咱们喝饮料一样还是有很多的消费习惯和口味的问题是的中国的这个消费者们在成长的过程中他们会形成我们的文化大家彼此之间的影响最后形成我们自己的认知和流行趋势而且还有一个很有意思既然聊到饮料呢有一个很有意思的中国现象每年
五六月份所有的饮料和甜品之类的销量都会受到影响它是降还是涨降一定会降是吧对是什么呢就理论上来说就是越热饮品和经济里的销量会上升嘛对为什么呢是因为西瓜下市上市
哦这样子对西瓜会对饮料的这个冰激凌产生巨大的影响因为所有的这个冰激凌饮料都是叫做消暑解渴的产品对但是你想一想你随便买一个西瓜可能现在稍微贵一点它也没那么贵而且它是一个新鲜的这个西瓜而水又多你去喝一瓶饮料可能大家就觉得不值得那这个其实是一个中国独有的现象就是说
西瓜是所有饮料和这个销售产品的杀手为什么中国人就其实全世界的人都在羡慕中国有西瓜消费的自由对为什么呢因为你去看日本的 711 卖西瓜是按片卖的它不是一个卖咱们切开一半都觉得就挺那个啥的它是一片一片的卖我记得 20 年前我妹妹去日本打工
他那个时候买一个西瓜 300 块钱人民币啊哇天呐对人民币 300 块钱一个西瓜 20 年前还不是现在那个时候我们吃瓜完全自由对中国人大概消耗了我看过一个数据我忘了就是大概消耗了全世界 90%的西瓜你确实就是如果你让我选每天喝可口可乐还是每天吃半个西瓜我肯定选每天吃半个西瓜但是你让美国人选他可能他也会选可口可乐我觉得这个是一个口味教育的习惯问题
还有中国的西瓜足够便宜这确实是这样我们有足够便宜的西瓜产品其实你到别的地方
真的非常难包括什么中国人吃的什么上海青什么猴子杆你到国外去没有人卖对因为这个东西种植成本太高了所以我觉得就是饮料这个市场本身它很有趣然后如果你说这个饮料市场有什么是稳定不变的口味我觉得只有矿泉水因为没有任何味道它是所有国家一定通用的但剩下的你往里面不管加什么它都涉及到一个习惯教育问题
所以我问可口可乐的小伙伴然后我说就是就可口可乐怎么理解对他来讲有哪几点最关键的事
然后他说的斩钉截铁就两件事第一件事叫做让大家接受可口可乐的品牌和味道这个习惯是要养成的然后你爱喝可乐的人都要变成可乐的原教旨主义者然后就像爱喝酱香白酒的人反正有一个做酱香白酒的后果说只要是喝上了酱香白酒再喝其他的口味就觉得不太能适应这种味道的忠诚度是他要解决的第一个因素第二个因素叫做在距离你最近的地方你随时想要可口可乐时一定能拿起一瓶冰的
所以这个就是他们解决的两个问题这两个问题其实驱动着可口可乐过去几十年上百年的全球范围的发展让它是两个问题本身足够精准在它的内部也会变成两组不同的团队分别定点解决这两个问题从这个之下我们再拆解你会发现这是可口可乐的成功模式它究竟是怎么解决的因为实际上我觉得可口可乐还是挺本土化的
是的你即使是你在美国曾经有这样的经验其实在中国也不太一样对因为包括美国就很少有什么所谓的夫妻老婆店是吧对 但就没有这个模型更没烟酒店就咱们这种路边到时候是有点就是
就在中国的这些很多小店在美国都没有对那他怎么去适应了中国的这样的一个市场我在一开始进入科优科的之前就是我也很好奇这个问题然后特别是他要把这个渠道铺的那么的广然后你想就中国这么大的市场很多的乡镇回到二三十年前都不一定通车就这件事情在我看来我觉得你团队肯定要强执行你肯定得有大量的人得军事化的管理
但是其实最后我会发现这个中间可口可乐有几件事情是反常识的第一个他管的好第二所有的管线下的人不是他自己的员工他将整个中国的所有的业务然后其实外包给了中粮和太古两个大的外包商然后我当时我还问说那是不是因为中国不是他的发家的美国市场所以他外包他说不在美国他也是外包的
他在全球范围之内他并不会让自己有人真的去深入到说我要一个一个跑店就这样的一个地方他觉得这样他的毛利就下来了这个我倒知道因为他在全球他都是叫做授权经营就授权特许经营在中国是两家公司一个是北方就是在中梁在经营包括中梁据说是管蒙古大中华区还包含了蒙古南边其实主要是太古可口可乐在管
但理论上来说你中梁和太古你看起来好像也是一家它的整个的模型是差不多的理论上它应该输出管理的理论否则的话那就管成农夫山泉了是吧也有可能管成康师傅了对最后我总结下来我会发现就是它本身它其实形成的是一套由大脑驱动的管理框架我们可以说做这样一个类比对于可口可乐来说它会选择只保留所有的高毛利部分
高毛利部分是什么呢有溢价的我做一遍终身受益的这个东西是高毛利那么当我们落到线下渠道这个管理室你会发现我们把它作为一个人作为类比你有神经和有肌肉肌肉是耗糖更大的肌肉也是更沉重的肌肉也是需要日常执行的嗯
那么肌肉的部分呢他要完成的这种执行动作交给了中良和太古交给别人来干但是可口可乐自己负责承担起了所有的神经元的工作神经元将问题发现然后将决策落实他就保留了成为高毛的部分所以说可口可乐的营收本质上是他总部收到的这个钱他不是比如说中良出厂下他不是这个是吧市场在统计的时候呢就是还是会统计就可口可乐本身的那个销量在饮料市场中间的那个
按照这个方式来统计就是可口可乐一年是卖 400 亿到 500 亿在中国市场你们看到它的利润有两份构成一部分叫做我卖的是浓缩液浓缩液从我这出去然后到你变成中端的那个饮料中间有一个差价这个差价构成了可口可乐的第一个利润来源第二个利润来源呢至少在中联和太古可口可乐是有股份的嗯
他是能分享到中量太古一部分的股份但是控制权还是属于中量和太古本人明白所以可口可乐不会被他拖入管理的泥沼但是又能分享他们的经营收益这个东西构成了他整体的利润所以这个是他的模式这个模式本身如果我们把它用最简单的方式来描述说白了就是
我们举一个小的例子就比如说同样面前有 10 个夫妻老婆店这 10 个夫妻老婆店你会发现如果我们选择样本时都是学校周围学校也都是同样的一本院校然后学生们也都是男生为主男生都爱打篮球或者踢足球那么所以逻辑上学校的学生需求应该是一样我都选择了校园里面同样的位置
那么这个时候会影响可口可乐它的产品卖的好不好的只存在于我往店里面放什么品和这个品布置的如何这个时候他从实家店里面可口可乐总部负责神经元大脑的同学他就来定期扫描说到底谁卖的好
慢慢的他就总结出了一套卖得好的成功经验比如说卖得好的成功经验包括了什么进门的时候看到可口可乐的那个冰柜它就在你一进门就能看到的那个位置或者在款台旁边的位置哪怕那样就是可口可乐出现的还是不够早最好在面前有两个堆头堆头的上面的那个箱子要打开你进到那个冰柜里面你会发现至少要摆
20 个以上的可口可乐 SKU 就是它那个 SKU 不像大家想的就是 20 多个是 20 多个不同的口味比如说雪碧不同包装可能就是好几个一个条码对然后可乐不同包装然后也是好几个一定是上面小下面大同样颜色的摆在相近的位置可乐雪碧芬达左右的顺序一定也是存在着一个固定顺序的这些东西是他发现的决定门店好不好的成功要素那么这个时候总部就有一个人会把这个东西抽象出来他说所有门店都给我这么摆
买完之后已经会变好但是这个时候当他把所有门店都这么摆定立下去之后它只是一个美好的愿望毕竟最后干活的就是太古和中梁太古和中梁听不听也是另外一码事情所以它下面然后还会有人配合他去完成整个落地政策的制定落地政策制定包括了什么首先我们要让太古和中梁知道我要做到这件事情这个标准点是能知情的可理解的这是宣贯的问题
第二我要告诉你说我会怎么检查你比如说可口可乐他们总部的人员定期也会蹬着小自行车绕自己的盘垫就拍照片然后看书这个我摸起来不冰了然后这个我摸起来是冰的冰的就是好的不冰就是不好的
会去搜集我当前的策略位执行的质量同时他自己的人能力有限如果他搞了一个巨大的线下团队频繁的去跑他又进入到了低毛利的管理的困局所以他会请很多的市场电商人家外包公司帮他跑然后去搜集可口可乐整体的摆放情况和市场贷款的情况宾果中间的位置等等
那么这个时候他会让中央和太古的人知道我会怎么检查再然后他会告诉中央和太古的说你们做的好我们今年是什么价格给你什么样的优惠和激励你做的不好我给你什么样的优惠和激励这个时候中央和太古他们的高层肯定有同意了他说我肯定要做你来帮我落地这个时候就是
他下一步的问题就是怎么让这个线下的他们叫做业务代表所有的这些人能够完成落地的动作那于是呢就是他又会产出下一个方案叫做说怎么培训怎么教出一批师傅师傅怎么再教土地怎么能将系统化的固定到系统化可乐中国的总部出一个 IT 人员帮他们把
装在业务代表手机里面的 APP 管理的办法和考核的办法拆好最后他们会拆分到一个什么样的程度呢当然这个拆分的程度会由中粮太古和可乐中国就他们总部的人共同形成因为你不确定我要比如说就是每瓶可乐然后你做好了分你一块钱中粮可能老板自己想留五毛往下分五毛太古可能只想留三毛往下分七毛所以他们这个地方可能会有不同的抉择
但最后他们会拆到说就是每一个业务代表你会发现业务代表完成的完全是计价工资什么是计价工资呢正常一个业务代表比如每周他进到了一个夫妻老婆店里他要做的工作是把我这个该上的货上上去然后码放好把冰冻的这个
冻好的摆到冰箱外面刚刚放进去了摆到冰箱后面去就把这个货整个都腾一遍腾完之后他就要拍很多张照片店头拍一张进去了之后整个门店全景拍一张冰柜摆好拍一张堆箱然后堆好了拍一张上面堆箱打开拍一张对这个业务代表来讲今天的工作叫做一张什么样的照片多少钱
它会进入到这样一个程度这个时候对业务代表来说 激励很直接我这个照片上传上去 晚上预算工资这个没拍到位 今天少挣了 5 块有没有可能提前拍好 然后这个复用呢不太现实 因为它 APP 里面就包括了就是时间戳不由你控制 GPS 得在门店的点位到那个时候你在拍照上传才是有效的所以当它用数字化每一个业务代表监控到这样的程度时
然后他会要求一个业务代表完成的动作是几十上百个就在一个门店当他要求你所有这些动作全完成每个动作完成的好坏我都给你不同的工资时他就现在就已经能落下来对 一定有抽筋而他的总部的人他最后就只看一个现象叫做说我全套我也教明白了钱也分下去了利益也达成一致了系统也上了然后业务代表也培训完了他就只看一个终端的行为
就像我们说神经系统既有眼睛又有手脚一样我希望下面不成这个样子你像这样的一个动作当它总不定的一个策略之后他们会直接到终端去抽检我看这个动作有没有被执行到位没执行到位一定是前面那几个环节那个环节有了问题我再回过头来调整这个策略再重新落地于是他们构成了一个反馈机制神经元既有眼睛然后又有发号失令的人这两个
他们构成一个反馈的机制使得指令总是能够越来越高效的保障动作的落地最后就构成了可口可乐今天的就这样的一个渠道体系所以其实你会发现这个渠道体系本身如果我们从一个又一个抽象说什么是一个好的夫妻老婆店这个干的是笨功夫一天又一天的去检查这个动作的质量干的又是笨功夫
但是你会发现所有这些笨功夫呢就是我在干的时候我一个成功要素我只要找到他可以够我用一辈子他所有的动作都是一次投入终身有效后续有无穷无尽的福利可持嗯所以这个是他让他的大脑和神经元本承担的职作嗯
而当他这样做的时候我就会看到一个现象就比如说我们真让一个消费者走进一个门店他不会意识到这个门店是中量的还是太古的你到全国甚至于可能比如说到了日本你会发现你看到可口可乐还是那个印象中的可口可乐摸起来都是一样冰而当他做到这样的事情时你会发现可口可乐总部需要的人数是少的
然后所有的体力活都有供应商承担可口可乐可以挣到其中最舒舒服服的钱这个过程中它的所有的推进和落地它又不是强权式若是在公司内部我就说下一个指令但其实下指令是一个效率很低的方式你没让过程中间的利益全捋顺让每一个人都能够挣到钱
你就会发现这个指令到某一层肯定会阳奉阴违但是可无可乐它的所有的真正的对业务代表的管理权限都属于中良和太古这两个外包商这个时候它的总部的这个人只能说服乍一看你会发现这个说服的过程是一场又一场的会议和沟通比如说一个总部的人员可能一年就落地两条大策略调研一个记录然后说服一个记录他可能要花一个记录的说服工作才能够把这个东西整个落下去
但你会发现只有这样你才能保证到一线是真落地因为一线人一数钱一算账所有的人过程中都挣到了钱每个人收益都提升了他的执行力才能有真正的保障所以这个方式我反而会觉得他可能是当我们管理一个线下体系时我们看比起支应另行进职然后这一面降低了但他可能是一个长期来看更合理的状态
差个问题因为其实国内终端做的好的其实也还有蛮多的对康师傅做的也不错什么康师傅渠道其实很厉害对说起统一可能是产品创新能力更强但是康师傅的渠道能力更强包括农夫山泉也很厉害你觉得比如说康师傅和农夫山泉和可口可乐的整套体系来比他们各有什么不同的特点有吗
我对康师傅和农夫山泉了解的没有那么具体我能感知到的是他们整个抽象成功动作设计利益然后向下说服最后落地这一套其实自可口可乐等等这种海外的饮料品牌然后带入中国之后它其实已经变成了行业标杆这个要素是被所有的品牌所不断继承的但是中间可能有差异的包括了什么呢
比如说对管理者的激励幅度我给这个管理者是按照动作完成激励还是分享长期经营收益你会发现你能撬动的管理者动力是不太一样的比如说我给这个夫妻老婆店我的激励程度然后我布冰箱时我投多少台冰箱我在投冰箱时我是更竞争为主的策略导向还是以利润为主的策略导向
这些东西其实构成了我们看到的不同品类的差异但高科的这一套体系它本质上能够被复制吗就比如说国内也有很多的慢慢起来了包括说元气森林其实元气森林早期是在线上做老板唐培森原来其实说实话还没有零售经验他是做游戏的这种公司他怎么去学习
可口可乐或者说要达到可口可乐这样的程度我觉得它一定是能复制的因为随我们今天看到的线下就是能破百亿的那些公司他们的公司里一定都有可口可乐出来的人他们的公司内肯定就是你哪怕不是可口可乐直接出来的人也是可口可乐的徒弟他们一定都继承了同样的管理理念而这套管理理念就是它本质上我们会看到它不止在可口可乐有效但我去看美团的策略落地是
同样的理念中说服但我们看华为的组织变革式同样的理念抽象成功动作涉及利益然后说服让所有的人都都挣到钱嗯如果我们抽象到理念其实它是一个当
当我们的神经系统要去指挥手脚时他在所有的领域他在大量的领域都通用的这么一套管理理念如果你要想学习呢他其实他的起点叫做你要先知道什么样的是导向成功的关键动作就是你先要有人然后能够去对比然后找到这个成功要素是什么这件事情其实他的第一步这件事情决定了你能够知道团队中我们到底要要实现什么样的执行目标
实际上就是当我们看可口可乐在很多的外卖店上当然大家不会在外卖上就叫一个可口可乐然后你还是说叫个黄焖鸡黄焖鸡配一个可口可乐原来它在外卖店上它的可口可乐的呈现送的话送最小的瓶装就有这个还小的那种手表对这些东西也都是标准化的也都是他有人抽象成功要素之后的结果这件事情它是神经的第一步叫做发现当你有了这个发现之后然后你要做到第二步叫做监控如果你想做到你得知道终端做的好不好
那么第三件事情则是说你在中间所有的策略动作只要这个策略动作最后能够导向你监控到一个预期中的结果它其实就是好的策略那么只不过策略中间它会存在着常见的几个模块第一个模块叫做交明白第二个模块叫做让过程中每一个人都有好处前分到位当然前分到位是你这个成功要素真得成功
你要落第一个成功要素公司能挣 10 块钱你才说我能分 8 块钱下去然后这个成功要素做完之后只增加了团队的成本公司没有收益你在分钱它其实就是一个不利的经营决策剩下的如果你能够把这个东西定义出来钱分明白然后交明白然后送大家一码带一部分人就跑出成功线他发现我这个业务代表本月比上个月多挣了 500 块钱
然后 500 块钱买盒好烟还挺开心的它只要能够进入到这样一个循环那么所有的业务动作本身都能落地但是这个东西可怕就可怕在可口可乐能做到今天这个样子它是日积月累的比如说我问可口可乐业务代表说你从不熟到熟跑下来大概要多久
然后他说这东西吧就是除了看勤奋也看天赋比如说社恐是不行的因为你天天你要进那个店里跟那个老板打招呼老板今天不一定心情好所以社恐不行但其实排除掉社恐的人成才率也在 50%以上但是能吃苦然后不社恐的人你要想跑成一个熟练的业务代表至少需要一年的时间如果你要想和周围这些夫妻老婆店混到两手然后什么时候两手比较重要呢就可口可乐它那个新品成功率不太高
所以你要上新品的时候你得求着那个就是店主一点你得求着这个店主拿货这种时候是要刷脸的然后你要想和夫妻老婆店的店主全都混熟
至少需要两年的时间当可口可乐在大量的地方然后有这种就是熟悉了两年以上的业务代表且他对海量的近百个执行动作大家已经熟悉然后完成训练已经知道说我这个执行动作怎么做我能够拿到最多的钱的时候这件事情在整个体系里沉淀的经验它是你需要花大量的时间才能做成的没有
没有这个时间很难追上所以其实他就想别人要管理要做外卖你要想追上美团外卖那个系统他一样美团做外卖做到今天的系统用了 10 年的时间然后你要想做的话你最多 10 年缩短到 8 年再缩短不现实
因为哪怕是美团外卖内部就是落地对棋手的管理策略他也说一次只落一条策略因为你一旦有两条策略你会发现有人过了 A 就过不了 B 过了 B 就过不了 A 哪个都做不好他说如果我今年我很想加速我想同时落两条策略怎么办呢排个优先级还是先落一个然后这个落到位了再落下一个所以它是一个需要漫长时间才能形成的能力
但通常这样的能力是有护城河的让我想起来古名奶茶茶的一个高管曾经跟我讲过一个古名奶茶的事情今天我们去看奶茶市场可能就基本上大局已定的你看蜜雪冰城古名护茶阿姨茶百道喜茶霸王茶几大概就这几个为什么它很难超过类似于古名这样的企业其实他高管跟我说
股民是 2010 年创办大概 14 年他说我们在过去叫做每年只干一件事对那其实就是说每年形成一种能力对对但是这就很了不起你 14 年形成了 14 种能力对对那你可能要想完全超越它你能够缩短可能缩短到 10 年它还是要等 10 年才能够干到这件事它葫芦娃都已经穿两套了所以这个确实是比较难
所以其实我回头看我从整个对可口可乐的研究中然后对我触动比较大的首先你要想清楚用户到底要什么对可口可乐来说消费者接受它的口味这是用户想要的总能拿到和冰冻这也是用户想要的
你把这个东西定义出来定义出来之后就是用户不想要的咱别干用户想要的咱一定要干在实现的过程中一定会遇到一个一个难题我们遇到的难题对别人来讲也是难题你遇到的所有的难题当你战胜了之后都会变成你的能力的护城河都会形成时间所系列的优势我觉得其实这个是一个企业能够长期保持越来越健康发展会有富力的发展状态
我们说起可口可乐来可能就是不得不聊百事可乐对其实我刚才看了一下数据 2021 年全球的单纯的碳化饮料的占有率可口可乐是 9.9%百事可乐是 9.3%就比我想象的差距小很多你觉得百事和可口可乐他们两家有什么不太一样的地方
我们从两个数据结合起来看像肖马松老师刚才说的是两家我们看碳酸的市场占有率差不多但如果我们看另外一张榜单这张榜单叫做整个碳酸饮料或者是我们说饮料市场然后排名前十用户有心知忍知的品牌就像可乐雪碧分达等等我们把它算作独立的品牌甚至于可口可乐内部把无糖可口可乐也算作一个品牌
但不知道为啥他没有拆成建一和零度然后如果我们按照这个榜单来拆就是在这个榜单中间前两名的都是可口可乐的前十中间有 5 个是可口可乐的但是百事进去的我不记得是 2 个还是 3 个所以这个时候你会发现他们双方最后的局面就是如果我们按照单品所创造的交易额可口可乐一定远远领先于百事可乐那么这种时候它会带来的是什么百事可乐更辛苦
就是它有规模效应对 然后管理成本本身也更低因为它一旦它有更多的新品时你会发现不是可口可乐不想开新品其实说实话我觉得可口可乐没有那么的必要一定开新品如果它的董事会追求的就是挣钱我现在这些品就可口可乐永远都不筹卖它哪怕它要下滑它也是一个极缓慢的下滑趋势那么在这种时候它靠少数品然后更容易管理库存更低的开新品的压力更少尝试新品的成本浪费
它靠这些指标所能实现的一定是一个比百事可乐利润更漂亮更健康的管理保镖所以开新品本质上可能会很长时间内摊爆它的利润是吗对这是一定的因为你开新品之后就对他们来说就你想我一直觉得元气 CNN 能从线上做起来很神奇因为正常谁会在线上买可乐
对双 11 的时候他也不促销说实话因为我们服务过元气森林我觉得他也不能完全说从线上做起来对他确实是在线上会有些出名实际上过去你去看元气森林在线上的价格其实比线下还贵这为啥呢因为饮料领域除非你特别贵你什么 10 块钱 15 块钱你做到这样一瓶你可能在线上卖你还是相对来说
没有太大的压力因为饮料这个东西吧尤其是水那么更便宜对吧他叫货值太低你 2 块钱的一瓶水然后你还得给我送过来就是快递公司都不愿意干他的运费在里边就是他的交付成本太高所以一般的饮料都很难在线上不能说不能做起来是在线上很难做大
对他做不到大规模因为一到了大规模的时候他的成本过高所以他大部分都还是倾向于线下交付所以其实原汽三连在很早的时候也就去布局线下了他最早走的是大学超市就是大学里面的渠道加上便利店他为什么没有在什么沃尔玛什么就这种地方和可口可乐去交付因为还是早期他在这些大型超市里面可口可乐太强了
对他没办法和他去对抗所以才走的一些略微细分的特殊的渠道是的除了一个成本优势之外还有一个因素就是其实喝饮料冰冻度是一个核心体验你也从冰柜里拿出来送过来就不一定凉了喝饮料是一个顺势诞生又可能顺势消退的需求然后它的价格又不贵又不是一个重决策所以天然就是更容易在新价拿起那么在这种时候如果我们看可口可乐要上一个新品
比起某一个比如说线上的美妆品牌上一个新品你至少你在线下的货也生产出来包装得设计完整然后得布到冰柜里得摆放到位得有团队知道我怎么摆等等大量的培训和检查等等相关的动作这些其实都构成了它在线下去到尝试和上新的巨大的管理成本所以我们看到的在线上营销时然后新品更容易琳琅满目
它其实就是因为摆脱掉了线下一些成本那么这个时候对于可口可乐来讲然后它的单品本身越大它对上限的压力越低它的财务报表本身就会相比于百事可乐漂亮的越多我看其实百事可乐的整个的集团的营收也并没有那么差但是利润确实是可口可乐要高很多对而且百事可乐它的整个集团里面其实还有很多其他的业务就是什么薯片对这些东西对百事更加的
业务更加的多元化当他已经错失了可乐的大的心智然后也错失了芬达的橘子味汽水大的心智我其实最早我是特别爱喝美年达然后后来发现找美年达比找芬达还是要难一些找芬达容易很多所以最后就抛弃美年达然后投身到了他还是突破没有普洛克那么广泛对就在这种时候当他没有这样的一个条件或者说能力时然后靠更多的品
然后每一个品捕捉更小的需求但是承担这个更高的管理成本的代价它其实是另外的一种让它越做越大的可行策略但它的代价就是你管理成本高了然后你的品变得小了那你的这个利润的情况肯定就不如占据了行业第一和大单品位置的那个大宝品这也就是可以对比武良业和茅台是吧茅台其实 SQ 更小但武良业其实过去开发了很多
各种各种不同的酒对但结果其实还不如茅台人家一款酒卖的多什么就卖飞天就行了是吧就我们在后面会发布的研究里面其实你很容易算一个账投入更多的成本让一个产品爆比均匀投入成本让 10 个产品出来各种意义上性价比较高太多
所以爆品本身它会带来营销成本 库存管理成本内部的成就感等等所有指标上的全面的优势包括我们在那个研究中我们访谈了一个企业那个企业它是经历了低谷后来又爬上去了然后爬上去之后他说他回到了曾经那个高峰时最高峰的水平我问他说你怎么觉得你这一次比上一次做的更好
他说上次我们是大量 SKO 拼到了交易额这次我们是只有上一次几分之一的 SKO 我们就做到交易额所以利润上不可同志而已就高了特别多我们说的这几个大的饮料企业其实都有 100 亿以上的单品是吧不管是东鹏红牛还是农夫山泉什么都是就一个单品卖上百亿的对这样的规模所以它才容易出现利润那样的规模下比如说你做 100 个 1 亿的嗯
你看这公司库存管理就给我他吃一壶的这个可能移植到其他的企业可能也类似对原来我见过一个企业叫三金汤包他做就有点像芭比馒头他做早餐的包子他让我很惊讶的是什么就是在深圳一个城市有 1000 家门店这个很难想象有 1000 个门店好了不起的面对卖包子
我当时给另外一个餐饮公司的老板就说太羡慕了因为它的供应链不用出城就可以供这 1000 家店供应链的效率就供应链的效率极高对就成本就非常的低我也认识很多的企业家就好像他们遇到困境的时候
常见的就是我多做几个品但其实后来我和一个做物流的朋友他告诉我说我们怎么算多个品产生的账库存浪费我们就先不说了没有心智我们也先不说我们仅说搬运的环境假设比如说可口可乐不是只有这几个大包品它的品线的数量上一个数量级你会发现一个运货的货车然后货车司机他在码货时他可能就会发现说我这一家店然后订的这个货居然在后面我就把前面的货腾出来然后再往里面一放
而在物流行业他们说城乡搬饮料是你这么挪一次 1.2%的获取率对所以你再挪几次你才发现百分之十几的获取率这个物流的效率确实是这样我前两天还有一个见面咨询就是深圳的一家企业他们做出海做的比较多也有大几亿的销售他们做相机以及手机的拍摄的附近零配件 70%都是海外销售因为 30%在国内
那他为了节省一个也叫 SKU 吧他是这个中文和英文是同时印在上面的哦对那这样的话就发海外和发国内是一样的啊啊对所以他就不用区分说这是发给中国的啊
那是发给美国的但其实是会引起一些比如说美国人觉得中国货不够高级对但是在拉美和东南亚其实大家对中国货觉得很牛逼大家认知不太一样对但是他权衡的结果是还是要印中文和英文一起印这样的话就减少了 SKO 反正
大多数这个隐形成本浪费本质上当你一开始选定策略你走报品策略还是不是报品策略是很多的结果就已经注定所以你看苹果也就只做一个是吧
当苹果能走那样的大单品策略时我的手机就是全世界最牛逼的我就可以花最高的工资雇最好的设计师我一切都可以选择最好的他这个东西也会变成护身盒然后更可怕的是设计师在苹果工作他的荣耀感和面子就这个东西也会是一种就是隐性的福利他其实会是一种能让巨头越来越强的稳固的模式现在其实虽然其他品牌没有苹果这么极致但其实也都是在走大单品
过去我记得什么摩托罗拉包括早期的华为那么一弄就十几个行对其实就是每一个都卖不了多少因为不管怎么算大单品在各种性价比上都是最高的所以其实当我们去研究每一个大的企业市反正我自己会有一个比较明显的感受
我就发现世界上并没有那么多的新鲜事其实那些大的企业给我们的最佳实践如果我们能够吃透几个本质上对一个企业经营者来讲我们能够理解他为什么这么做能够看到他反面的教训其实已经足够一个企业发展的很好很多原则大家都知道关键是在执行中大家会遇到问题其实即使是可口可乐这种企业在
在面临困境的时候也会出现这个问题都一样的执行者都是人我记得应该是七八年前那个时候可口可乐其实形势非常不好为什么呢就是因为国内的风评又有问题它又是什么烂牙呀什么又是说能够洗那个洗厕所呀什么的这些大家都说可口可乐有问题它的销量其实也在下滑所以你就看那个时候
可口可乐推出了很多口味它推出很多口味的时候就一定是它市场不好太焦虑了对因为那我总得要干点事是吧你不能说我就看着它往下跌那谁也不能容忍这件事情所以它就到了有问题的时候大家就
有可能乱动作所以我觉得战略的定力其实是非常重要的是的 就很多时候它其实就像很多品牌也希望形成 coco 的那样的策略能力和线下管理体系但关键是你得有耐心说服得能等就是一个能等
就已经决定了大多数的企业不可能做到但其实说到最后能等的前提是能想得清楚本身当我们不管研究 QQQ 的还是研究美团时我们会预期希望就是我们在市场上贡献的价值就是帮大家想清楚然后大家更坚定一点因此在等的时候耐心多足个半年一年它可能最后你会发现这个半年一年的耐心在最后会导致不一样的结果
但是很多人是等不了这个时间的对就像我们知道很多道理是非常对的但是我没办法等待那样的时间当时是谁问巴菲特他说你的投资策略这么简单为什么没有人会学会他说因为没有人愿意慢慢的发展
所以还得活着久对我们大概就是把口口可乐就是过去聊的于东西老师过去做的一些调研能够分享给大家的今天就先分享给大家也欢迎关注于东西老师的播客好吧今天就这样好大家拜拜
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